Osservazioni conclusive: limiti e van- van-taggi dell’analisi

In un contesto di razionalità limitata, ana-lizzare processi di programmazione implica

«tentare di agire sul futuro» e selezionare ed utilizzare le informazioni disponibili oggi per compiere scelte che avranno una consapevo-le ripercussione su uno scenario prospettico, coerentemente ipotizzabile, data l’esperien-za attuale ¹².

Il distretto socio-sanitario, per un principio di sussidiarietà e decentramento, è diretta-mente coinvolto nella defi nizione dei proces-si di programmazione dei propri servizi. La loro corretta espressione incide direttamente sulla domanda di salute della popolazione di riferimento e sulla capacità di programma-zione strategica di altri soggetti sopra-ordi-nati (di livello aziendale o regionale), non-ché sulla concreta espressione della logica di governance.

L’obiettivo di defi nizione di un’ipotesi di contenuti per un modello di PAT, ha rispo-sto sia al bisogno del distretto di strutturare il proprio principale documento di program-Tabella 5

Determinazione del gap fra domanda e offer ta, colmabile con soluzioni buy

mazione, sia all’esigenza della Regione di defi nire lo stato dell’arte dei PAT esistenti.

Possiamo ricondurre lo sviluppo del-l’obiettivo dell’analisi a due fasi ben distinte:

la costruzione di un sistema di valutazione dei PAT esistenti e la costruzione vera e pro-pria del modello di PAT.

Seppure l’analisi svolta presenti alcuni li-miti riconducibili

a) al fatto di fondarsi sulla rappresenta-zione documentale e non reale del processo di programmazione e del contesto di riferi-mento,

b) alla forte disomogeneità, formale e con-tenutistica, dei PAT e, di conseguenza alla necessità di categorizzare i dati per macro-aree e categorie di contenuto, prima di eser-citare su di essi una valutazione, secondo un opportuno sistema di codifi ca,

sono numerosi i benefi ci che derivano dallo studio.

In relazione alla costruzione del sistema di valutazione dei PAT esistenti, si possono annoverare tra i vantaggi:

– la trasparenza, chiarezza e condivisibi-lità del processo di benchmarking e dei suoi risultati;

– la possibilità di ripetere lo stesso pro-cesso anche su altre tipologie di documenti di programmazione, una volta esplicitate le categorie di contenuto, i parametri di valuta-zione ed il peso da attribuire loro;

– il coinvolgimento di un ampio gruppo di professionalità, operanti in strutture diverse, quindi la possibilità di benefi ciare di un am-pio spettro di punti di vista sui PAT e la loro valutazione.

In relazione alla defi nizione del modello di PAT, i vantaggi possono essere ricondotti:

– al miglioramento dell’operatività del di-stretto socio-sanitario, nell’inquadrare i dati della propria programmazione;

– all’ampia e diretta applicabilità del mo-dello in svariati contesti: il fatto che non fornisca prescrizioni ma strumenti di appro-fondimento e di indagine, per la fi ssazione di obiettivi, lo rende di estrema duttilità.

La risposta tracciata con il modello può rappresentare il punto di partenza per un’ef-fi cace programmazione, che soddisun’ef-fi le esi-genze di comunicazione interna ed esterna.

Nel caso di studio, i risultati ottenuti han-no consentito alla Regione di predisporre le linee-guida di compilazione dei PAT per l’anno 2005.

Note

1. L’espressione «governance» identifi ca la capacità di creare consenso e condivisione sulla soluzione di un problema, mobilitando più soggetti interessati e rinunciando alla «best solution» individuata dall’uni-ca razionalità tecnico-economidall’uni-ca, come presupposto da una logica di «government». Per approfondimen-ti, si vedano Borgonovi (2004), pp. 37-41; Anselmi (1995).

2. Si confrontino OECD, Directorate for Employment, Labour and Social Affairs (2002); Vagnoni (2005):

pp. 36-41.

3. Buchanan (1999). Nel ciclo di programmazione e controllo il PAT si colloca come strumento di fi ssa-zione di obiettivi di tipo operativo e a breve termine, questi sono strettamente correlati sia alla programma-zione strategica a lungo termine dei Piani sociali di zona (per gli interventi di integrazione socio-sanita-ria), sia alla valutazione dei risultati assistenziali che viene effettuata, in Emilia-Romagna, tramite il Bilan-cio di missione aziendale (art. 6, L. reg. 29/2004). Sul concetto di programmazione strategica ed operativa e sulle loro interrelazioni, si veda Bergamin Barbato (1991).

4. In particolare Bailey (1995); Bierstedt (1957) e Lund-berg (1939), mentre Gouldner (1962) valorizza l’uso di metodi qualitativi piuttosto che quantitativi, fatta salva l’esplicitazione dei valori utilizzati nella ricer-ca.

5. Per la defi nizione e l’applicazione del benchmarking si vedano, in particolare, Barretta, Vagnoni (2005);

Camp (1995); Foglietta (2005).

6. Il gruppo di progetto è costituito da Fosco Fogliet-ta, Direttore generale dell’Azienda Usl di Ferrara, Clara Curcetti, Dirigente del Servizio assistenza di-strettuale pianifi cazione e sviluppo dei Servizi sani-tari Regione Emilia-Romagna, Maria Pia Lazzarato, Direttore generale dell’Azienda Usl di Parma, Maria Chiara Tassinari, Direttore del Distretto Centro-Nord Azienda Usl di Ferrara, Stefano Carlini, Responsabi-le dell’Unità operativa Programmazione e controllo di gestione Azienda Usl di Ferrara e da Laura Maran, Dottoranda in Economia Aziendale e degli Interme-diari Finanziari, Dipartimento di Economia istituzio-ni e territorio, Uistituzio-niversità di Ferrara.

7. La metodologia di content analysis descritta e svi-luppata trova le sue basi teoriche in Bailey (1995);

McNeil (1999); Humphrey, Lee (2004).

8. C.E. Bogan, M.J. English (1994), Benchmarking for Best Practices: Winning Through Innovative Adapta-tion, McGraw Hill, New York, riportano la seguente defi nizione di benchmark: «A standard of excellence or achievement against which other similar things

must be measured or judged», dunque, «lo standard rispetto al quale misurare o giudicare».

9. Il limite minimo del benchmark è «0» per mappatura del territorio ed attività attuale, salvo che per la «Pro-grammazione», dove è «20», perché un PAT, per quanto incompleto, deve citare almeno alcuni obietti-vi, altrimenti non esisterebbe.

10. Il numero di istogrammi in fi gura 4 è inferiore al cam-pione analizzato di 30 PAT, in quanto si è scelto di visualizzare un solo punteggio sia per i PAT azienda-li (un unico documento contenente i dati di tutti i di-stretti) sia per i PAT distrettuali che, rispetto all’Ausl di riferimento, sono identici per forma e per tipologia

di contenuti. Nel caso dell’Ausl G, mancando il PAT, la valutazione è stata formulata sulla base degli altri documenti «non PAT» inviati.

11. Si confrontino Lega (2000); Ippolito, Tremante, Vig-giani (2003): p. 116. Gli Autori considerano quali variabili di interesse il «valore medio dei pesi relativi Drg» e i «Ricavi su (costi diretti + costi intermedi)», con tutti i limiti del caso.

12. Si confrontino Simon (1961), in merito alle decisio-ni in contesti di razionalità limitata e Miolo Vitali (1993), in merito ai cicli di programmazione e con-trollo e alle loro interrelazioni nei processi di scelta all’interno delle aziende.

B I B L I O G R A F I A

ANSELMI L. (1995), «Il modello aziendale del nuovo SSN», Mecosan, 16.

BAILEY K.D. (1995), Metodi della ricerca sociale, Il Mulino, Bologna.

BARRETTA A., VAGNONI E. (2005), Il benchmarking in ambito sanitario, Cedam, Padova.

BERGAMIN BARBATO M. (1991), Programmazione e controllo in un’ottica strategica, Utet, Torino.

BIERSTEDT R. (1957), The Social Order, McGraw Hill, New York.

BORGONOVI E. (2004), Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Egea, Milano.

BOXWELL R.J. JR. (1994), Benchmarking for Competitive Advantage, McGraw Hill, New York.

BUCHANAN D.A. (1999), «The Logic of Political Action: an Experiment with the Epistemology of the Particular», British Journal of Management, vol. 10, pp. S73-S88.

CAMP R.C. (1995), Business Process Benchmarking:

Finding and Implementing Best Practices, Quality Press, Milwakee, WI.

CURCETTI C., PASINI P. (a cura di) (2001), «Il programma delle Attività Territoriali», Seminario regionale, 12 ottobre 2001, Rimini.

DEL VECCHIO M. (2001), Dirigere e governare le amministrazioni pubbliche, Egea, Milano.

FARNETI G. (1995), Introduzione all’economia dell’azienda pubblica: il sistema, i principi, i valori, Giappichelli, Torino.

FOGLIETTA F. (2005), «Il contributo del benchmarking alla gestione delle risorse umane nel settore amministrativo», in A. Barretta, E. Vagnoni, Il benchmarking in ambito sanitario, Cedam, Padova.

GOULDNER A.W. (1962), «Anti-Minotaur: The Mith of a Value-free Sociology», Social Problems, 9 (Winter), pp. 199-213.

HUMPHREY C., LEE B. (2004), The real life guide to Accounting Research – A behind-the-scene view of using qualitative research methods, Elsevir, London.

IPPOLITO A., TREMANTE G., VIGGIANI V. (2003), «Le matrici di posizionamento: uno strumento innovativo per le aziende sanitarie», Mecosan, 47, pp. 113-124.

LEGA F. (2000), «L’applicazione delle matrici di portafoglio nella pianifi cazione strategica delle strutture ospedaliere», Mecosan, 34.

LUNDBERG G.A. (1939), Foundations of Sociology, Macmillan, New York.

MARTINI M., RICCÒ D., PRANDI F., COSMI L., DEL

VECCHIO M. (2004), «Un’analisi in chiave strategica dei meccanismi operativi. Il caso AUSL Reggio Emilia», Mecosan, 50.

MCKEOWN T. (1991), The Origins of Human Disease, Blackwell, Oxford.

MCNEIL P. (1999), Research Methods, Routledge, London.

MIOLO VITALI P. (1993), Il sistema delle decisioni aziendali: analisi introduttiva, Giappichelli, Torino.

NOACK H. (1987), «Concepts of health and health promotion», in T. Abelin, Z.J. Brzeninski, V.D.

Carstairs, Measurement in health promotion and protection. European Series no. 2, World Health Organization Regional Offi ce for Europe, Copenhagen.

OECD, DIRECTORATE FOR EMPLOYMENT, LABOUR AND

SOCIAL Affairs (2002), OECD Health Working Papers, Head of Publications Service OECD, Paris.

PORTER M.E. (1985), The Competitive Advantage, The Free Press, New York, trad. it.(1987), Il vantaggio competitivo, Comunità, Milano.

SIMON H.A. (1961), Administrative Behavior, Macmillan, New York, trad. it (1993), Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna.

VAGNONI E. (2005), La direzione delle aziende sanitarie – Criticità di contesto, economicità e tutela della salute, Franco Angeli, Milano.

ZANETTI M., MONTAGUTI U., RICCIARELLI G., CELIN

D., PIERONI G., CASADIO E., CURCIO RUBERTINI B., ZAPPI A. (1996), Il medico e il management – guida ragionata alle funzioni gestionali, Accademia Nazionale di Medicina, Modena.

ZANGRANDI A. (1994), Autonomia ed economicità nelle aziende pubbliche, Giuffrè, Milano.

NOVITÀ

BIBLIOGRAFICHE

Stefano Baraldi