Perché lo Sviluppo di una Learnimg Organization

Precedentemente alla realizzazione dei tavoli tematici di consultazione e dell’organizzazione degli incontri iniziali con gli enti, la collaborazione con gli enti responsabili del sito avveniva in modo slegato, spento, forzato. E’ stata quindi sentita la necessità di attivare un processo di coinvolgimento finalizzato a creare committment, gettare le basi per la definizione condivisa dei temi prioritari che il Piano di gestione doveva affrontare. Ho presto compreso che per aumentare ed elevare le conoscenze degli enti era necessario adottare nuove modalità di interazione tra i soggetti responsabili del sito, proprio perché il risultato si può ottenere molto di più dai legami tra comunità piuttosto che dai mezzi tradizionali e tecnologici a disposizione. 51

In data 17 luglio 2009 in occasione del convegno “Piano di gestione del sito UNESCO “Venezia e la sua laguna” tenutosi a Venezia presso la sede dell’Ufficio Regionale per la Scienza, la Culture a Palazzo Zorzi, è stato presentato il primo schema operativo previsto per la redazione del Piano di gestione con l’obiettivo di informare i soggetti responsabili del sito sulle azioni condotte fino a quel momentoo dal Comune di Venezia a partire dalla sottoscrizione dell’Atto d’Intesa per la stesura del Piano avvenuta in data 19 luglio 2007.52

51_{Per una sintetica disamina dei contesti e dei metodi per i processi partecipativi, ho fatto riferimento al}

testo di Bobbio L. (2004), A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, Esi. Per un approfondimento sull’argomento, si possono consultare i seguenti studi: Allegretti U. (2009), Democrazia partecipativa e processi di democratizzazione.

Relazione generale al convegno “La democrazia partecipativa in Italia e in Europa: esperienze e prospettive”, Firenze, 2 e 3 Aprile 2009.Arnstein S.R. (1969), A Ladder of Citizen Participation

in Journal of the American Institute of Planners, Vol. 35, N°. 4, pp. 216-224. Boston: American Institute of Planners. Retrieved February 17, 2006;

Baccaro L., Papadakis K. (2008), I problemi della governance partecipativo, deliberativa in Stato e Mercato n° 84. Bifulco R. (2009), Democrazia deliberativa e democrazia partecipativa. Relazione al convegno “La democrazia partecipativa in Italia e in Europa: esperienze e prospettive”, Firenze, 2-3 Aprile 2009.

Bobbio L. (2008), Amministrare con i cittadini. Viaggio tra le pratiche di partecipazione in Italia, Napoli, Esi.

Bobbio L. (2002), Le arene deliberative, Rivista Italiana di Politiche Pubbliche, n° 3, pp. 5-29. Bobbio L. (2006), Dilemmi della democrazia partecipativa, in Democrazia e diritto, n° 4 vol. 44. Garramone V., Aicardi M. (2010), Paradise l’OST? Spunti per l’uso e l’analisi dell’Open Space Technology, Milano, Franco Angeli.

Giddens A. (1994), Le conseguenze della modernità, Bologna, Il Mulino.OECD, Governance and territorial development directorate public committee, Novembre 2008. Owen H. (1997), Open Space Technology. User’s Guide, San Francisco, Barrett –Koehler. Raveraira M. (2007), Buone regole e democrazia, Soveria Mannelli, Rubbettino. Sclavi M. (2002), Arte di ascoltare e mondi possibili, Milano, Le Vespe.

Tale data segna di fatto l’avvio della fase operativa di stesura del Piano e di coinvolgimento diretto degli enti che avevano sottoscritto l’Atto d’Intesa del 2007.

In un primo momento, l’Amministrazione Pubblica ha incaricato due consulenti a supporto dei funzionari del Comune di Venezia responsabili della stesura del documento. L’approccio adottato dai consulenti ha prodotto una proposta di indice del documento e una serie di analisi da condurre per pervenire ad una serie di obiettivi e strategie e interventi da attuare per rispondere agli obiettivi prefissati. Un metodo tradizionale che conduce ad un Piano di gestione che viene elaborato “a porte chiuse” e successivamente presentato ai principali attori della gestione del sito che lo dovrebbero attuare. Tuttavia, trattandosi di un sito molto complesso sia per le tematiche da trattare che per il framework istituzionale, tale approccio risultava assai inadeguato a rispondere alle richieste da parte di Unesco di garantire un’efficace sistema di gestione delle risorse del sito. Dunque, la scelta è stata di non accontentarsi di un documento ben elaborato e confezionato da riporre in cassetto, ma di avviare un vero processo di partecipazione e di confronto tra le parti coinvolte.

Tale scelta non è stata casuale e neanche facile. Essa ha coinciso con il momento in cui la sottoscritta stava definendo l’ambito della propria ricerca, e in cui ha ritenuto utile avviare una sperimentazione sul campo di come si potessero incoraggiare processi di trasformazione e cambiamento nelle persone coinvolte nella gestione del sito.

L’esigenza era di attivare il senso di consapevolezza e di presa di coscienza da parte dei rappresentanti degli enti coinvolti nella tutela e gestione del sito. Successivamente ad alcune riunioni preliminari effettuate per informare i politici, dirigenti, funzionari delle istituzioni coinvolte sull’opportunità di un piano di gestione del sito Unesco.

Schema con le esigenze e considerazioni che hanno orientato la scelta di attiavare un processo partecipativo inteso come processo di apprendimento.

Analisi della situazione di partenza,

Identificazione degli elementi del campo d’azione

Presenza di un sito Patrimonio Mondiale Unesco per il quale obbligatorio costruire sistema e piano di gestione condiviso tra gli enti;

Complessità di ambito territoriale, tematico ed istituzionale;

Verifica dei bisogni e delle attese legate al cambiamento

Esigenza di cambiamento di approccio, coinvolgimento attivo degli enti,

Responsabilizzazione ed empowerment

Definizione del problema, del nodo

Scarsa conoscenza delle tematiche Unesco

Frammentazione delle competenze in tema di pianificazione e gestione del territorio da parte degli enti coinvolti

Scarsa visione sul futuro

Scarsa consapevolezza sull’opportunità di essere sito Unesco – limiti e potenzialità

Atteggiamento autoreferenziale Elementi per la diagnosi e la

successiva fase di progettazione

Formazione classica – analisi gap. Competenze, progetto formativo, relaizzazione e valutazione

Formazione LO – attivare processi di apprendimento mediante processi partecipati

L’esperienza dimostra che il lavoro di gruppo, sviluppato dai membri del Comitato di Pilotaggio per la stesura del Piano e la costruzione del sistema di gestione del sito si configura proprio in una modalità Learning Organization,ovvero un’organizzazione che apprende. Tale processo va focalizzato sui comportamenti delle persone, sulle loro capacità di vedere e comprendere la realtà nel suo insieme, sulle capacità di trasformare le intelligenze singole in intelligenza collettiva. L’intuizione è stata quindi quella di coinvolgere progressivamente gli attori formalmente riconosciuti come principali soggetti deputati alla tutela e valorizzazione del sito Unesco, far capire l’importanza di questo riconoscimento, far comprendere l’importanza di far parte di un ambito territoriale riconosciuto come Patrimonio Mondiale in cui tutte le parti assumono uguale potere nel processo decisionale. Era tutto da costruire. Ma l’unica strada possibile per costruire un sistema di gestione realmente capace di garantire la tutela del sito e il suo sviluppo sostenibile, era attraverso un percorso condiviso di partecipazione attiva dei soggetti responsabili del sito. La spinta formativa in questo senso era duplice, sperimentare un nuovo approccio attraverso un processo di auto-trasformazione e mettendo in campo azioni per creare le condizioni di apprendimento e la trasformazione individuale e

collettiva del gruppo che compone il Comitato di pilotaggio, inteso proprio come una learning organization.

Nei primi mesi, l’attività si è concentrata soprattutto nella raccolta di dati e materiali propedeutici per l’analisi per la definizione del quadro territoriale e socio-economico dell’area di riferimento. La raccolta dati è stata condotta parallelamente alla mappatura degli stakeholder e ha permesso di eseguire una ricognizione del sistema di gestione delle informazioni.

In particolare in questa fase è stato possibile identificare i riferimenti normativi relativi alla gestione e valorizzazione del patrimonio, in modo da ottenere un quadro sintetico delle leggi vigenti in materia e quindi dell’ambito di azione che potrebbe avere il Piano di Gestione ed in particolare i suoi piani di azione.

Data la varietà di enti e soggetti sono apparsi evidenti l’eterogeneità di dati e informazioni con i quali ci si accinge a lavorare. Ci si è resi conto che esiste una notevole quantità di informazioni sull’area oggetto di studio, spesso purtroppo queste informazioni sono difficilmente accessibili o relazionabili. Tale considerazione ha fatto riflettere sulla necessità di migliorare i sistemi di comunicazione e gestione della conoscenza in un’ottica di integrazione e condivisione delle informazioni.

Dopo una prima analisi dei risultati degli incontri iniziali con gli enti, sono emerse alcune criticità:

- scarsa conoscenza dei contenuti della Convenzione Unesco (1972), della consapevolezza del valore universale del sito (Scarsa percezione delle opportunità e dei limiti);

- difficoltà di condivisione delle conoscenze, degli obiettivi programmatici e degli obiettivi da raggiungere;

- scarsa capacità di immaginare scenari futuri ( scarsa visione strategica in prospettiva);

- approccio gestionale amministrativo; - frammentazione delle competenze.

Dopo aver valutato le varie possibilità di intervento, è stato quindi deciso di avviare un processo decisionale inclusivo ed “aprire un tavolo” per allargare la platea dei decisori e responsabilizzarli, come?

1. Il sistema di gestione del sito come una LO

2. Realizzazione di un processo partecipato per attivare processi di apprendimento individuale e collettivo;

3. Valutazione delle tecniche partecipative più adeguate a rispondere alle esigenze individuate;

4. Decisione di utilizzare le tecniche della partecipazione European Awareness Scenario Workshop e Consensus Conference, che consentono il confronto tra partecipanti, contribuendo alla conoscenza e ad arricchire l’immaginario collettivo e a generare nuove soluzioni e ipotesi alternative

A cosa serve quindi sviluppare programmi di Learning Organization nei sistemi organizzativi:

1. Migliora le capacità di affrontare e gestire problemi a livello locale, ufficio o reparto, ma anche a livello di singolo operatore.

2. Estende metodi e approcci finalizzati al miglioramento continuo.

3. Migliora la motivazione e il coinvolgimento delle persone nella gestione aziendale, mediante il continuo sviluppo individuale.

4. Costruisce una banca di “saperi” interni ed esterni cercando di renderli codificati, condivisi, fruibili, riproducibili.

5. Sviluppa un sistema formativo capace di supportare un modello organizzativo che diventa quindi facilmente trasmissibile e replicabile in altri ambiti.

Questo approccio applicato al contesto del sistema di gestione del sito attiva molteplici risorse destinate alla crescita e al trasferimento delle competenze in una prospettiva di apprendimento continuo, lavora al fine di sviluppare un mutamento dei modelli mentali e dei codici di comportamento che hanno caratterizzato tutte le organizzazioni basate su una struttura burocratica rigida e pervasiva, alleggerendo così le strutture di comando. Per affrontare in modo diretto il problema, il metodo adottato è rappresentato da una continua socializzazione, intesa come messa in comune delle conoscenze, che si sviluppa contemporaneamente alla de-gerarchizzazione dei ruoli. Infatti, gli enti, le istituzioni , le imprese che intendono attuare il modello della Learning Organization promuovono il lavoro di gruppo, in un’ottica di responsabilizzazione sia individuale sia collettiva e secondo una logica partecipativa e non di obbedienza.

La Learning Organization deve essere considerata un sistema multidisciplinare e multidimensionale: l'apprendimento organizzativo viene quindi visto come l'insieme di processi che portano l'organizzazione ad analizzare e ripensare criticamente i propri successi e insuccessi, rivedere in modo continuativo i propri indirizzi strategici e le routine consolidate, porre attenzione a tutti i segnali provenienti dall'ambiente accettando e valorizzando visioni alternative rispetto a quelle dominanti, e soprattutto sperimentare

innovazioni tecniche e organizzative che vengono alimentate da un coerente e pervasivo processo di produzione e di diffusione della conoscenza.53

4.2 Fasi per raggiungere la Learning Organization in relazione al processo di