Lean e performance aziendali: alcuni indicatori sintetici La parte finale della survey ha consentito di indagare l’impatto percepito

sulle performance dell’organizzazione a seguito dell’implementazione di programmi di miglioramento e di progettualità lean.

Le aziende riconoscono che l’approccio al miglioramento adottato sia in grado di contribuire positivamente al raggiungimento della mission azien-dale (91%), comportando anche un beneficio economico all’organizzazione (56%).

L’adozione di un approccio al miglioramento della qualità attraverso il lean sembra favorire anche una propensione all’intraprendere misure correttive a seguito di eventuali insoddisfazioni dei pazienti e alle loro esigenze di rivedere alcuni elementi dei percorsi di assistenza e cura; non sempre a tale propensione corrisponde una altrettante veloce risposta operativa (Tabella 3.5).

Tab. 3.5– Reazione dell’ospedale ai feedback dei pazienti

ACCORDO DISACCORDO NON SO

Se i pazienti sono insoddisfatti della qualità dei servizi, viene

intrapresa immediatamente un’azione correttiva 60% 3% 17%

L’ospedale di solito risponde ai cambiamenti nei bisogni dei

servizi dei pazienti 69% 3% 17%

L’ospedale è veloce nel rispondere ai reclami dei pazienti 35% 12% 44%

Quando il paziente vorrebbe modificare un servizio, il dipartimento

coinvolto attua uno sforzo per realizzarlo 66% 3% 20%

La Tabella 3.6 evidenzia i risultati sulla percezione delle performance at-tribuibili all’implementazione di progettualità lean. Ciò che emerge dalla survey avvalora le evidenze della letteratura sugli impatti del lean manage-ment.

Come evidenziato nel Capitolo 2, gli impatti possono essere ricondotti a quattro principali aree: economico-finanziaria, efficienza dei processi, be-nessere organizzativo e soddisfazione dei pazienti.

La survey evidenzia un peso relativamente ridotto degli impatti ricondu-cibili alla prima area. Infatti, i risultati positivi maggiormente riconduricondu-cibili all’implementazione del lean fanno capo all’eliminazione degli sprechi e quindi all’efficienza dei processi (91%). Altre due categorie che hanno rag-giunto alti valori sono: il miglioramento dell’impegno dei professionisti e il miglioramento della soddisfazione dei pazienti (entrambi all’86%). Signifi-cativi anche gli impatti attribuiti al miglioramento della produttività di alcune piattaforme produttive (blocco operatorio, aree degenza); sul fronte del

personale, si evidenziano ricadute positive sulla riduzione degli errori clinici e dell’aumento del tempo dedicato ad attività a valore da parte delle profes-sioni sanitarie.

Tab. 3.6 – Distribuzione dei risultati di performance attribuibili al lean

Indicatore Sì Non lo so No

L’eliminazione degli sprechi in due o più processi o dipartimenti 91% 6% 3%

Il miglioramento dell’impegno dei professionisti nel loro lavoro 86% 9% 6%

Il miglioramento dei risultati di soddisfazione dei pazienti 86% 11% 3%

La crescita della produttività nelle sale operatorie 79% 12% 9%

La riduzione della durata media di degenza 69% 14% 17%

La riduzione degli errori medici 65% 26% 9%

La crescita della produttività nelle unità infermieristiche 63% 20% 14%

La riduzione delle spese in due o più dipartimenti 56% 29% 15%

La crescita della produttività nel pronto soccorso 54% 20% 26%

La ridotta riammissione in 30 giorni di dimissione 49% 37% 14%

La crescita della produttività in cardiologia 46% 31% 20%

La riduzione di uno o più tipo di infezioni acquisite in ospedale 40% 40% 17%

Il rischio di mortalità a 30 giorni ridotto 32% 53% 15%

La ridotta attenzione alle ammissioni in ambulatorio 26% 50% 24%

La riduzione dei turnover degli impiegati 20% 60% 20%

Indicatori sintetici

Alcune domande del questionario sono state funzionali alla costruzione di quattro indici sintetici, riprendendo le modalità di costruzione utilizzate nello studio americano (Shortell et al., 2018):

 l’indice del coinvolgimento della leadership;

 l’indice del sistema giornaliero di management;

 l’indice sulla formazione;

 l’indice sulle performance riportate.

Di seguito si esplicitano le modalità di costruzione e di calcolo dei quattro indicatori.

Coinvolgimento della leadership

Un aspetto chiave dello sviluppo del lean management all’interno di un’organizzazione sanitaria è rappresentato dall’impegno dei leader

azien-dali a facilitare il cambiamento (la trasformazione culturale, il potenziamento del personale, il problem solving, la formazione).

Il commitment da parte dei leader è stato misurato attraverso un indice composto a partire dalle otto opzioni discusse nella Tabella 3.2.

La valutazione doveva essere espressa in una scala likert compresa tra

“fortemente in disaccordo” e “fortemente d’accordo” con l’affermazione. Per quantificare l’indice, sono state raggruppate le risposte “d’accordo” e “for-temente d’accordo” ed è stato attribuito un punteggio di 1 ad ogni item. Il range dell’indice va da 1 a 8.

Sistema di gestione giornaliero

Un altro aspetto cruciale è rappresentato dall’utilizzo di un sistema di ma-nagement giornaliero. L’indice è costruito a partire dalle 12 opzioni esplici-tate in Tabella 3.3 per ciascun profilo professionale oggetto di indagine (top manager, direttori di dipartimento, altri dirigenti). Ad ogni “Sì” è stato asse-gnato un punteggio pari a 1, ottenendo quindi range compreso tra 1 e 12, calcolando una media delle risposte ottenute per ciascun profilo professio-nale.

Formazione

Il grado di formazione sui principi della filosofia lean e sui suoi strumenti rappresenta un elemento critico per l’avvio e l’implementazione con suc-cesso di un percorso di lean management. Il livello di training è stato misu-rato quantificando la percentuale di manager, infermieri e medici che hanno ricevuto una formazione su approcci scientifici alla risoluzione di problemi (domande analizzate nel Grafico 3.9). Le categorie di risposta erano cinque:

0%, 1%-24%, 25%-49%, 50%-74% e 75%-100%. Alle risposte è stato attri-buito un punteggio pari a 1 se appartenenti alla categoria 1%-24%, 2 se ap-partenenti alla categoria 25%-49%, 3 se apap-partenenti alla categoria 50%-74% e 4 se ricadenti nella categoria 75%-100%. È stata poi calcolata una media tra i 3 gruppi (manager, infermieri e medici) ottenendo un valore com-preso tra 0 a 4.

Performance

L’indice è stato costruito a partire dalla domanda riportata in Tabella 3.6.

Ad ogni intervistato è stato chiesto di indicare se l’incremento della perfor-mance all’interno di 16 aree di impatto proposte potesse essere direttamente ricondotto al ricorso al lean management. Ad ogni “Sì’” è stato attribuito un punteggio pari a 1 ottenendo un range di valori per l’indice compreso tra 0 e 16.

Per ciascuno degli indici è stato effettuato il test Alpha di Cronbach. L’al-pha di Cronbach è un coefficiente che misura l’affidabilità interna degli ele-menti di un indice. È comunemente usato come misura della coerenza interna o dell’affidabilità di un punteggio nei test psicometrici per un campione di soggetti esaminati. Esso può avere valori compresi tra 0 e 1.

La Tabella 3.7 rappresenta i valori medi, la deviazione standard (DS) e l’Alpha di Cronbach (AC) per ciascun indicatore. In generale si evidenzia che i livelli medi sono relativamente bassi rispetto al livello superiore del range. Se il livello di coinvolgimento della leadership e la performance com-plessiva superano di poco la media del range, per il sistema di management giornaliero e l’indice di formazione si registrano livelli particolarmente bassi.

Tab. 3.7 – Indici sintetici

Indice Media (DS); Range, AC

Indice del coinvolgimento della leadership 4,6 (2,18); 0-8; 0,70 Indice del sistema di management giornaliero 2,8 (1,55);0-12; 0,73

Indice di formazione 1,7 (0,93); 0-4; 0,88

Indice delle performance 8,6 (3,84); 0-16; 0,84

3.4. Il confronto tra i risultati della survey nel SSN con quelli del