Capitolo 2. Fattore umano: una risorsa da valorizzare
2.2 Il processo di reclutamento, selezione, inserimento e valutazione del personale
Il processo di acquisizione del personale in ambito privato si sviluppa in una serie di fasi di seguito riportate (reclutamento, selezione, accoglimento, inserimento).
Per avere all’interno dell’organizzazione “ le persone giuste al posto giusto” è fondamentale utilizzare in maniera adeguata e corretta tutte le fasi del processo che portano ad attirare in azienda il capitale umano.
La prima fase di tale processo è il reclutamento che ha l’obiettivo di trovare le persone con le caratteristiche adeguate alle richieste della strategia; il reclutamento è quindi l’insieme delle attività attraverso le quali l’impresa esprime la propria domanda di lavoro e attiva nei propri riguardi l’offerta potenziale di lavoro, monitorando allo stesso tempo le dinamiche evolutive del mercato (36). L’azienda può decidere di reclutare all’interno, ossia utilizzare la mobilità interna che ha il vantaggio principale di favorire la stabilità dei rapporti di lavoro, di incentivare e motivare i lavoratori, di permettere un aumento del ritorno degli investimenti in formazione e di ridurre i costi di selezione e inserimento; per contro, esiste però il pericolo di privilegiare una conservazione della cultura aziendale esistente, che può essere fonte di rigidità e di resistenze al cambiamento non lasciando la possibilità all’azienda di far entrare persone che apportano nuove idee e professionalità quindi rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo. Il presupposto principale per questo tipo di reclutamento è che l’impresa sia dotata di un sistema di monitoraggio delle professionalità sempre aggiornato, di regole per l’assegnazione dei posti di lavoro e di strumenti per stimare le conseguenze degli spostamenti.
Un'altra opportunità che l’azienda ha a disposizione è invece il reclutamento all’esterno che permette di superare i rischi tipici del reclutamento interno ma
36 GIOVANNI COSTA, MARTINA GIANECCHINI, Risorse umane, persone, relazioni e valore,
33 che comporta sostenimento di costi legati alla raccolta e diffusione di informazioni, attività di reclutamento, attività di selezione, costi di formazione e inserimento dei nuovi entranti, possibili conflittualità che possono emergere quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione.
È logico pensare che l’azienda scegliere quale tipo di reclutamento utilizzare in base alle proprie esigenze del momento, tenendo conto sia dei costi che dei benefici insiti nelle due alternative.
La fase successiva a quella di reclutamento è la selezione, ossia quel processo di scelta, tra i candidati individuati nella fase di reclutamento, delle persone che meglio rispondono alle caratteristiche richieste dalla strategia aziendale. L’obiettivo principale di questa fase è di conoscere in maniera più profonda il candidato, di scoprire tratti personali non identificabili nei curricula come ad esempio le capacità relazionali del soggetto, la sua capacità di lavorare in team etc. Il processo di selezione è costituito da una serie di fasi, ognuna dotata di proprie peculiarità. La prima fase è lo screening dei curricula, l’obiettivo è quello di filtrare i candidati sulla base di parametri soglia ritenuti accettabili, individuare quindi le persone che hanno un profilo professionale tale da risultare potenzialmente interessanti per l’organizzazione. La seconda fase riguarda i test di selezione, costruiti appositamente per creare reazioni osservabili e misurabili; si possono avere test di abilità generale (che hanno l’obiettivo di valutare le conoscenze e le abilità del candidato), test psico/attitudinali (con obiettivo di valutare l’attitudine del candidato a svolgere una certa attività), test d’intelligenza (con l’obiettivo di valutare la capacità di ragionamento, la prontezza mentale del candidato).
L’ultima fase del processo di selezione riguarda i colloqui di selezione. Questa è la tecnica più utilizzata in quanto permette una comunicazione a due vie, permette ai soggetti di scambiare determinate informazioni (contenuti del colloqui) opportunamente codificate (parole, espressioni, gesti) attraverso una serie di mezzi (tecniche del colloquio). I colloqui di selezione possono essere
34 individuali o di gruppo e può assumere la forma di intervista destrutturata, semi- strutturata oppure strutturata (questo dipende da una specifica scelta del selezionatore di impostare il colloquio come un dialogo aperto oppure far ricorso ad uno schema standardizzato di domande).
Eseguire in maniera corretta tutte le fasi del processo di selezione non assicura all’azienda di non incorrere in quelli che si definiscono errori di selezione che possono comportare due conseguenze: da un lato potrebbe essere assunta una persona che si dimostra poi non adeguata al contesto organizzativo; dall’altro potrebbe essere non selezionato un candidato che in seguito, nel corso della sua carriera dimostra delle capacità che l’impresa non è stata in grado di cogliere durante la selezione.
La fase di accoglimento in azienda ha l’obiettivo di fornire al nuovo assunto le informazioni utili per conoscere meglio l’ambiente in cui è entrato, l’unità e le mansioni a cui è destinato, le persone con cui dovrà collaborare, i suoi diritti e doveri e così via.
L’ultimo step di questo percorso è la fase di inserimento in azienda del nuovo assunto nella quale vengono messe a disposizione un insieme di azioni informative e formative con lo scopo di supportare il neo-assunto nel primo periodo in azienda (programmi di on-boarding)
Andiamo ora a vedere come avviene il processo di acquisizione di personale in ambito pubblico (37).
L’art. 97 comma 3 della Costituzione enuncia che l’accesso agli impieghi nelle Pubbliche Amministrazioni avviene mediante concorso pubblico.
Nella Legge-quadro sul pubblico impiego (L. 29 marzo 1983, n. 93) il pubblico concorso inteso come valutazione obiettiva del merito dei candidati,viene elevato a sistema cardine per il reclutamento. I requisiti, cioè le qualifiche cui la legge subordina l’accesso ai pubblici impieghi, si distinguono in generali e speciali;
37 GIUSEPPE VOLPE (a cura di), Il pubblico impiego: principi generali, Giappicchelli Editore, Torino,
35 quelli generali sono comuni ad ogni specie di rapporto di impiego, quelli speciali sono qualità attestanti una speciale idoneità e quindi richiesti per l’accesso ad un determinato posto.
I requisiti di carattere generale sono: cittadinanza italiana; età; buona condotta; idoneità fisica; titolo di studio; godimento dei diritti politici (38).
Il concorso a pubblico impiego si caratterizza tipicamente come procedimento amministrativo, “come una serie di atti e di operazioni posti in essere da un unico o da diversi agenti, solitamente culminanti in un provvedimento” (39). In questo senso è stato rilevato come il concorso costituisca l’esempio classico del procedimento in quanto i singoli atti “sono minutamente e vincolantemente disciplinati dalla legge e dal regolamento nella loro forma, successione, modalità, termini e competenze” (40
). È quindi possibile delineare, per il concorso, una divisione distinguendo una fase preparatoria, una fase della valutazione e una conclusiva.
La prima fase riguarda la deliberazione di indire il concorso, questa costituisce un atto preparatorio rispetto al bando. Nei concorsi statali la deliberazione difficilmente si distingue dal bando, in entrambi i casi si provvede con un unico atto che generalmente è un decreto ministeriale; al contrario la differenza tra i due atti è importante coglierla nelle procedure poste in essere dagli Enti Locali là dove, ad esempio, alla competenza dei Dirigenti di indire il concorso attraverso
38
Il requisito della cittadinanza italiana (derivante dal rapporto stabile di appartenenza allo Stato) è sempre richiesto e costituisce infatti requisito fondamentale.
Per quanto riguarda il requisito dell’età, la legge prevede un limite minimo (18 anni) ed un limite massimo (45 anni), se il limite minimo di età non è possibile abbassarlo, questo non vale per il limite massimo di età che quindi può essere modificato.
Il requisito della buona condotta è generalmente riferito alla reputazione di cui gode un soggetto nel proprio ambiente sociale (l’esistenza di questo requisito è accompagnata da riserve circa l’ammissibilità). L’idoneità fisica, invece, si sostanzia nella generale attitudine fisica del soggetto all’utile espletamento delle mansioni connesse all’impiego.
Il titolo di studio attesta il grado e il tipo di cultura del soggetto in relazione alla natura dell’impiego. L’ultimo requisito fa capo al godimento dei diritti politici, non possono accedere agli impieghi pubblici coloro che siano esclusi dall’elettorato attivo politico.
39
SANDULLI, Manuale, cit., 622.
36 l’apposita delibera, si affianca la competenza del Sindaco ad emanare il bando (41).
La fase della valutazione riguarda lo svolgimento vero e proprio delle prove sia scritte che orali con relativa valutazione di merito. Terminate tutte le operazioni relative al concorso, la commissione forma la graduatoria, così facendo si arriva alla terza e ultima fase ossia quella conclusiva.
I pubblici dipendenti che ottengono la nomina e assumono servizio non conseguono immediatamente la stabilità, infatti sono sottoposti ad un periodo di prova durante il quale devono svolgere almeno due diversi tipi di mansioni attinenti alla qualifica con cui saranno assunti. Il periodo di prova ha lo scopo di accertare che il soggetto abbia la capacità e l’attitudine ad assolvere le funzioni a lui destinate, poiché l’aver superato il concorso o comunque una selezione garantisce solo una preparazione teorica, ma non assicura anche requisiti quali l’attaccamento al lavoro, lo spirito di disciplina, di collaborazione, che possono essere verificati solo mettendo alla prova il soggetto.
Parliamo ora di un altro step fondamentale che riguarda la risorsa umana: la valutazione.
I sistemi di valutazione del personale possono assumere molteplici fini complementari o alternativi.
Una prima possibile distinzione è tra sistemi di valutazione orientati al controllo del personale ed i sistemi di valutazione orientati allo sviluppo del personale (42). Nel primo caso l’attenzione è prioritariamente posta sulla verifica dei contributi
41
Con il bando la Pubblica Amministrazione esterna la sua volontà di mettere a concorso alcuni posti; è mezzo di comunicazione, strumento di diffusione per la più ampia categoria di destinatari, delle
disposizioni, che regolano lo svolgimento del concorso, i requisiti, i termini per la presentazione delle istanze di partecipazione, e in genere tutto ciò che l’Amministrazione ritiene di dover aggiungere in ragione delle specifiche peculiarità dei posti da ricoprire.
42 GOLZIO, La valutazione del personale nelle banche, in La gestione delle risorse umane nelle banche,
37 individuali al conseguimento dei risultati dell’organizzazione, nel secondo caso la valutazione è finalizzata alla verifica del livello di professionalità raggiunto ed alla promozione di miglioramenti nello stesso. A seconda che prevalga l’una o l’altra prospettiva mutano conseguentemente l’orientamento temporale (al passato o al futuro) del sistema di valutazione e le tecniche valutative utilizzabili (oggettive o soggettive).
Secondo un’altra prospettiva (43
) all’interno dei sistemi di valutazione vengono in realtà a combinarsi diverse classi di obiettivi a seconda che si faccia riferimento all’organizzazione nell’insieme, ai soggetti chiamati ad effettuare la valutazione o ai soggetti valutati.
In particolare con riferimento agli obiettivi dell’organizzazione i sistemi di valutazione dovrebbero almeno combinare le seguenti esigenze fondamentali (44): <<creare una base per un’equa retribuzione, o quanto meno offrire una base per la gestione delle politiche retributive; migliorare le prestazioni e aumentare l’integrazione del personale; individuare le potenzialità individuali per far fronte ai bisogni di crescita dell’organizzazione>>.
Appare evidente che di norma i sistemi di valutazione del personale si trovano a dover combinare molteplici e non sempre pienamente compatibili esigenze. La valutazione può essere vista come la manifestazione di una relazione di scambio e consiste nella verifica dei presupposti per l’esecuzione della transazione. Nella realtà aziendale, le pratiche di valutazione mobilitano le tre tipologie di relazione (gerarchica, di condivisione e di scambio) e si differenziano per il peso di ciascuna. Nelle aziende a cultura burocratica prevale le relazione gerarchica, in quelle governate da forte identità prevale la relazione di condivisione, mentre in quelle più tese all’efficienza e al risultato economico prevale la relazione di scambio. Il mix di queste tre relazioni si riflette sulla
43
COCCO, Tecniche di gestione del personale, Buffetti, Roma, 1981.
44 COSTA, Politiche e tecniche di valutazione del personale, in Manuale di gestione del personale, a cura
38 scelta delle variabili oggetto di valutazione e cioè la posizione, la persona e la prestazione (le 3 P della valutazione).
La valutazione delle posizioni, oltre a finalità più generali di miglioramento dell’organizzazione, assume l’obiettivo di correlare i contributi individuali degli operatori alla qualità e quantità di responsabilità affidate, in modo da rendere più puntuali ed equi i parametri e le modalità di valutazione dei meriti dei singoli (45). Nell’esperienza delle imprese private tale analisi è strettamente connessa alle politiche retributive e si fonda su una classificazione del lavoro alternativamente centrata sull’oggetto (Job evaluation) o sul soggetto (Skill evaluation). Negli enti pubblici, anche a seguito di più stringenti vincoli contrattuali e di inquadramento del personale, la valutazione delle posizioni di lavoro non ha in realtà conosciuto in questi anni rilevanti applicazioni, se non, in qualche caso, con riguardo alle posizioni dirigenziali in relazione alla possibilità di differenziarne il trattamento retributivo in ragione della diversa responsabilità esercitata (46)
La valutazione della persona è una valutazione tipicamente orientata al futuro in quanto fa riferimento più ad una valutazione del potenziale, è finalizzata a verificare le caratteristiche del singolo individuo, mettendone in luce le attitudini e le possibilità di arricchire nel tempo le proprie competenze e capacità in funzione degli obiettivi e delle esigenze di sviluppo dell’organizzazione. Anche questo tipo di valutazione è molto utilizzata nel settore privato. Nell’esperienza degli enti locali è possibile affermare che tale pratica risulta ancora poco utilizzata, in parte è conseguenza di meccanismi di progressione di carriera e impiego del personale fortemente vincolati, ma è conseguenza anche di una scarsa sensibilità ad orientare verso il futuro le politiche del personale.
La valutazione delle prestazioni si pone l’obiettivo di realizzare una correlazione tra i risultati dipendenti dal titolare di una determinata posizione organizzativa, i contributi forniti e le ricompense,di varia natura, che l’organizzazione riconosce.
45 AIUTO G, GALBIATI M., L’analisi e la valutazione delle posizioni con il metodo Hay, in Manuale di
gestione del personale, a cura di G. Costa, Utet, Torino, 1992.
46 GIOVANNI VALOTTI, La valutazione del personale negli enti locali: principi e metodologie,
39 È su questa dimensione della valutazione che si sono concentrati gli sforzi degli enti locali.
Non c’è dubbio che un sistema di valutazione del lavoro evoluto e correttamente inteso dovrebbe in qualche misura ricomprendere tutti i diversi piani sopra evidenziati. Il settore privato fa uso di sistemi di valutazione che possiamo definire sofisticati originati dall’esperienza che invece manca alla pubblica amministrazione. Il problema principale che si può evidenziare nelle organizzazioni pubbliche è il modo in cui viene percepita la valutazione. Non è sufficiente tentare di adottare anche nelle unità pubbliche gli stessi strumenti utilizzati dalle imprese private perché l’aspetto che in primis bisogna modificare, cambiare ma soprattutto rafforzare è il principio della necessità di valutare. Quello che quindi sembra essere il punto di partenza è proprio la cultura interna dell’organizzazione pubblica che deve avere l’obiettivo di superare il modo con cui era percepita la valutazione che si basava su presupposti diversi, ossia l’intento dei sistemi di valutazione era di controllo più che di valorizzazione delle risorse umane impiegate; ne consegue che i processi di valutazione assumevano una valenza “punitiva” e come tali vissuti sia dai valutatori che dai valutati; inoltre un altro presupposto è relativo allo stretto legame esistente tra il sistema di valutazione e la gestione di elementi variabili della retribuzione, al punto da far sì che spesso l’intero sistema fosse impostato in funzione pressoché esclusiva dell’erogazione di incentivi monetari. I sistemi di valutazione erano percepiti dal capitale umano delle unità pubbliche come un obbligo a cui adempiere e non come opportunità da cogliere per poter migliorare sé stessi e il proprio lavoro rendendo difficile l’utilizzo di tali sistemi nella loro logica di fondo, di fatto questo ha indotto uno snaturamento di questi sistemi utilizzati solo in modo formale e non in modo sostanziale. L’insieme di tali considerazioni suggerisce un approccio selettivo al tema della valutazione, concentrando conseguentemente l’attenzione sulla componente relativa alla valutazione delle prestazioni, che probabilmente più delle altre identificate si presta ad applicazione nel breve periodo all’interno degli enti e può costituire in qualche modo il punto di rottura
40 rispetto alle prassi consolidate, in grado di far evolvere gli enti verso più ampie ed evolute interpretazioni dell’attività valutativa.
Anche restringendo l’ambito di riferimento, la scelta del metodo di valutazione delle prestazioni non è univoca e si presta alla considerazione di diverse opzioni. La contrapposizione di fondo che sembra emergere è quella tra la scelta di criteri e modalità di valutazione che privilegiano l’apprezzamento dei tratti soggettivi individuali piuttosto che una verifica più asettica, o almeno potenzialmente tale, dei risultati prodotti.
Nel primo caso vengono, con vario peso, presi in considerazione fattori quali l’apprezzamento delle qualità personali, la verifica del comportamento organizzativo e delle qualità professionali, la valutazione delle capacità dimostrate in relazione a quelle ritenute critiche dall’organizzazione.
Nel secondo caso i sistemi di valutazione prescindono dai tratti caratteristici degli individui e procedono, tipicamente attraverso l’attivazione di sistemi di direzione per obiettivi o attraverso il sostegno di più sofisticati sistemi di programmazione e controllo, a riscontrare il livello qualitativo e quantitativo di conseguimento dei risultati.
A seconda del prevalere dell’una o dell’altra alternativa il sistema di valutazione tende ad assumere caratteristiche di maggiore o minore soggettività. Questo rappresenta un elemento altamente critico nella realtà degli enti locali, all’interno dei quali l’oggettività del giudizio è ritenuta elemento fondamentale di garanzia sia del valutato che del valutatore.
Emerge chiaramente come in realtà non esista né sia conveniente ricercare un sistema di valutazione universale o ideale. Le caratteristiche del sistema di valutazione in tutte le sue componenti (finalità, metodi, strumenti tecnici, organi coinvolti, ecc..) devono essere definite sulla base delle condizioni e delle necessità specifiche della singola organizzazione sia questa pubblica o privata. Questo significa anche che il sistema di valutazione non dovrà assumere tratti rigidi e immutabili, al contrario proprio una delle condizioni di sviluppo dello
41 stesso è rappresentata dalla capacità di adeguare le caratteristiche nel tempo, in sintonia con il grado di maturità raggiunto dal contesto applicativo.
È possibile parlare di un vero e proprio “ciclo di vita” del sistema di valutazione (47), nel senso che lo stesso di norma tende a trasformarsi profondamente dalle fasi di prima introduzione a quelle di sviluppo e che inevitabilmente le soluzioni via via introdotte tendono a divenire nel tempo obsolete, richiedendo periodici interventi di revisione.
È importante considerare il fatto che gli adattamenti del sistema di valutazione non dovrebbero essere troppo rapidi e ravvicinati per almeno due motivi: in primo luogo perché la verifica di rispondenza del sistema è possibile solo dopo alcuni periodi di riferimento della sperimentazione (tali da consentire la neutralizzazione degli effetti negativi collegati alla scarsa pratica e conoscenza del sistema da parte dei soggetti coinvolti e le eventuali resistenze culturali); in secondo luogo perché ciò indurrebbe grande incertezza nei valutati e una sensazione di rilevante instabilità di indirizzo dell’organizzazione e dei valori guida della stessa.
47 BROGLIO A., Il sistema di valutazione delle prestazioni, in Manuale di gestione del personale, a cura
42 2.3 L’importanza della formazione: sviluppare il capitale umano
Il capitale umano, insieme al capitale organizzativo e al capitale relazionale, rappresenta una delle componenti del capitale intellettuale in grado di alimentare il vantaggio competitivo aziendale. Al momento dell’inserimento della persona all’interno dell’organizzazione, questa apporta una serie di conoscenze, competenze e capacità. La domanda che l’organizzazione dovrebbe porsi è la seguente: come posso sviluppare il capitale umano? Quali azioni devo mettere in atto per migliorare le competenze professionali del personale?.
Il percorso di sviluppo delle competenze professionali può essere ottenuto dall’impresa tramite alcune modalità che riguardano l’addestramento, l’aggiornamento e la formazione. L’addestramento ha l’obiettivo di trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l’esperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e controllabili La peculiarità di questa modalità di
sviluppo del capitale umano attiene all’apprendimento di capacità specifiche, proprie di un contesto organizzativo e
quindi utilizzabili essenzialmente all’interno di quell’organizzazione; si parla infatti di trasformazione debole o specifica. L’aggiornamento invece riguarda