Quando valuto?Rapporto tra pianificazione e valutazione

Per tornare al filo del discorso, l’oggetto della valutazione nella pianificazione strategica sono le decisioni e il loro processo; ma allora in che rapporto stanno la valutazione e la pianificazione strategica? E quando valuto?

Se la pianificazione strategica è un processo di decisioni, come abbiamo assunto precedentemente, va da sé che è necessario integrare un processo di valutazione di tali decisioni che renda evidente quale è il risultato in funzione dei mezzi, dei vincoli e delle risorse. (Ovvero valutare non solo l’efficacia, ma anche l’efficienza della decisione). In quest’ottica, quindi, le fasi del processo di pianificazione sono affiancate da fasi di valutazione; ma questo sarebbe riduttivo dato che l’integrazione presuppone una fusione, per cui potremmo dire che, nel processo di piano, non si procede alla fase successiva finché non è conclusa la sua valutazione e non sono stati evidenziati i risultati; che in alcuni casi portano a fare tre considerazioni:

• 1) Continuare il procedimento impostato fino alla fase successiva, • 2) tornare alla fase precedente,

• 3) abbandonare il procedimento.

Quindi il processo di valutazione assume l’aggettivo di interattivo, ovvero in base alle considerazioni fatte rispetto alle decisioni assunte, è possibile tornare indietro e modificare, oppure continuare, o abbandonare il processo.

Per cui la valutazione diventa un processo interno al processo di definizione e attuazione di politiche ed interventi (Governa41) in cui si apprende durante l’azione (learning by doing) e in cui sono effettuate correzioni continue relativamente alla coerenza degli obiettivi rispetto ai cambiamenti di scenario esterno e ai risultati delle azioni messe in atto.

In questo modo la pianificazione strategica, è vista come un processo di decisioni in funzione di obiettivi definiti durante tale processo e non presi come dato di fatto.(approccio dinamico).

La valutazione quindi, accompagna tutte le fasi di realizzazione di un piano; valutazione ex ante, quando si decide di avviare un’attività di pianificazione e si selezionano le azioni; di valutazione in itinere, quando viene esercitata un’azione di governance in corso d’opera, infine ex post, quando l’azione è giudicata alla luce dell’esperienza per modificarla, e finale, quando si cerca di trarre insegnamenti dalle azioni messe in opera.

Possono essere definiti tre punti di vista sulla valutazione che fanno riferimento a varie fasi del ciclo di progetto 42:

- quello in cui si propone la valutazione dello stato di fatto

- quello in cui si propone la valutazione di strategie, piani o progetti alternativi, al fine di individuare fra questi una scelta sulla quale decidere;

- quello secondo il quale si propone di valutare i risultati conseguiti (o conseguibili) da un progetto realizzato (o in corso di realizzazione).

Esplicitando meglio le fasi del ciclo di progetto, secondo le ipotesi metodologiche43 più diffuse, si possono individuare le seguenti fasi, in cui è propostosi un parallelo con la fase di valutazione relativa:

1) Identificazione del progetto e della sua ragion d'essere; (Valutazione dei Fabbisogni)

2) Elaborazione del progetto; (Valutazione della consistenza fra i legami logici che pongono in relazione azioni e risultati attesi)

3) Valutazione e decisione di investire (o di non investire)(Valutazione comparata fra costi e vantaggi per diverse strategie, compreso il non-progetto)

4) Implementazione; (e valutazione on going) 5) Valutazione finale; (audit)

6) Valutazione a-posteriori; (messa a punto delle considerazioni sugli effetti conseguiti quando il progetto e' a regime)

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F.Governa, “Scegliere, decidere, apprendere. Approcci e criteri nella valutazione dei programmi complessi. All’interno di “Valutare i Programmi complessi”- Le linee guida per la valutazione dei programmi complessi del progetto Centri di Valutazione Territoriali (CVT), w.w.w.interregcvt.org.

42

Si fa riferimento ad alcune esperienze sulla valutazione di progetti di investimento portati avanti dalla Banca Mondiale e dalle Nazioni Unite, che si rifanno aui principi dell’ “approccio rinnovato” al ciclo di progetto, i riferimenti si possono trovare nel testo di G.Pennisi e G.Scanduzzo del 1985 (“Tecniche di valutazione degli investimenti pubblici”, Istituto Poligrafico dello Stato, Roma.

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Di seguito si propone una lettura schematica del “processo di valutazione”44 in funzione delle fasi del ciclo di progetto.

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Si fa riferimento al lavoro del Centro Studi e piani Economici 1 1987, VolIV e Las Casas G.B., “Strategie di analisi per una progettazione/valutazione del mutamento”, in C. Beguinot (a cura) “la città cablata, un’enciclopedia, Giannini, collana PIPGET, Napoli, 1989.

VALUTAZIONE DELLO STATO DI FATTO (avvio del ciclo di progetto)

SCOPO

INDIVIDUAZIONE DELLE PROBLEMATICHE (fabbisogni, situazioni di disagio, rischi, valorizzazione risorse, ecc)

Definizione delle

preoccupazioni fondamentali da esplorare e impostazione di un quadro logico di obiettivi ai quali riferire le valutazioni e decisioni successive

(procedural approch)

Definizione unità di misura più adatta, formalizzazione statistica più espressiva e fonti più attendibili per quantificare i fabbisogni

(substantive approch)

GIUDIZIO PRODOTTO

Consistenza e diffusione degli elementi di preoccupazione

Individuazione delle dinamiche che si possono modificare con l’azione progettuale per ridurre le situazioni problematiche

VALUTAZIONE EX ANTE (verificare se progetto è soddisfacente

o ce ne è un altro più soddisfacente)

SCOPO

INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

(stima di quanto e come le risorse e le azioni concorrono al soddisfacimento degli obiettivi)

1) Quali sono i segnali che consentono di apprezzare il soddisfacimento di ogni obiettivo?

2) Determinazione di indicatori di efficacia (come valutare il conseguimento

dell’obiettivo?)e di efficienza (quanto ogni azione- risorsa contribuisce al

conseguimento obiettivo?) 3) Valutazione comparata (come

scegliere l’alternativa più adatta in funzione dei risultati positivi prodotti dalle varie alternative?)

4) Quali sono le condizioni al contorno che concorrono ad un buon esito del progetto? 5) Quali sono i costi sociali (e chi

li deve sostenere) e quali i costi ambientali (risorse in gioco)?

6) Falsificazione delle ipotesi (E se cambio un azione, otterrei lo stesso risultato?)

DECISIONE PRODOTTO

Realizzare il progetto in questione

Proporre di operare delle varianti o progetti alternativi compreso il non progetto

VALUTAZIONE ON GOING (in corso d’opera)

SCOPO

VALUTAZIONE DELL’ANDAMENTO DEL PROGETTO-MONITORAGGIO (sopperire alle carenze della fase ex ante prendendo in considerazione

aspetti tecnici del processo di attuazione e le condizioni al

contorno)

1) Gli obiettivi proposti sono ancora attuali?

2) I mezzi (azioni, risorse, obiettivi intermedi) sono ancora pertinenti rispetto agli obiettivi

generali o producono un contributo modesto o addirittura negativo? 3) Come cambiano le cose se si verificano particolari condizioni al contorno? DECISIONE PRODOTTO

Sospendere progetto allocando diversamente le proposte

Proseguire senza modifiche

Proseguire cambiando obiettivi,

allocazione risorse,

responsabilità attuative. FASE 3

VALUTAZIONE FINALE (Final and in depth)

SCOPO

APPRENDIMENTO PER IL FUTURO (individuare i legami tra i mezzi, le azioni, gli effetti prodotti, il consenso, la partecipazione) GIUDIZIO PRODOTTO F IN A L Riesame delle azioni per verificarne la coerenza con gli scopi prefissati

Controllo disponibilità delle risorse nei momenti opportuni Verifica ruolo e livelli di collaborazione degli attori in fase attuativa IN D E P T H Verifica se gli effetti prodotti dalle scelte operate soddisfano il livello sperato o non creano piuttosto situazioni indesiderate FINAL Rispondenza attuazione- specifiche di progetto Gli obbiettivi sono stati raggiunti, in che misura e con che costi?

Ci sono vizi di logica iniziale o sviluppatesi per comportamenti del sistema imprevisti tra obiettivi e mezzi? Gli obiettivi

prefissati erano tutti e soli quelli rilevanti?

IN DEPTH FASE 4

Le conseguenze di un tale processo sono innanzitutto la maggior conoscenza dei legami tra obiettivi, mezzi, vincoli e priorità dei soggetti coinvolti; inoltre sono incrementate la chiarezza e trasparenza attorno alle dinamiche che portano alle decisioni; infine è alimentato il confronto tra gli operatori e la ricerca attorno a cui aggregare il consenso (Las Casas, 199145).

La sistematizzazione delle fasi del ciclo di progetto, rappresenta il rinnovato approccio razionale al piano ed è la concretizzazione delle considerazioni fin qui fatte.

Nella fase 1 si ricorre al sapere sostantivo e procedurale come approcci complementari per costruire il quadro di riferimento in cui impostare il processo, in sostanza il contesto è analizzato, rispondendo alle domande:quali sono le problematiche?Come sono strutturate? Come le posso quantificare e misurare? Su cosa posso agire per ridurre il problema? Le risposte a tali domande portano quindi ad un giudizio sullo stato di fatto basato su un’analisi delle risorse, degli attori in gioco, dei fabbisogni, degli elementi di rischio, ecc.(conoscenza che porta ad un giudizio).

La fase 2 (ex ante) è basata sulla comparazione di alternative definite dal rapporto fini- mezzi , in cui gli obiettivi sono analizzati in funzione della loro efficacia, efficienza, condizioni al contorno, costi; sostanzialmente si risponde alle domande: Quale è l’alternativa più soddisfacente? Esiste? Ce ne è una più soddisfacente di altre, o conviene reimpostare il processo? La risposta a tali domande porta ad una decisione (razionale) se continuare il processo o apportare modifiche, compreso il non progetto (interazione) (conoscenza che porta ad una decisione).

La fase 3 (on going) è basata sulla verifica della validità delle considerazioni fatte ex ante in fase di attuazione del processo, si risponde alle domande: In fase di attuazione, gli obiettivi sono sempre validi? I mezzi rispondo agli obiettivi come mi aspettavo? Le condizioni al contorno comportano dei cambiamenti, e quali sono? La risposta a tali domande porta ad una decisione (razionale) se continuare come previsto, apportare modifiche agli obiettivi, allocazioni risorse, responsabilità attuative, oppure cambiare le proposte (interazione) (conoscenza che porta decisione).

La fase 4 (final-in depth) è basata su una doppia valutazione, da un lato (final) è valutata la coerenza del processo con gli obiettivi, le risorse e gli attori una volta finita la fase attuativa e si risponde alle domande: ho raggiunto gli obiettivi prefissati? Con quali costi? C’erano altri obiettivi importanti? Dall’altro (in depth) si guarda al processo e emergono le domande: Gli effetti ottenuti sono quelli che mi aspettavo, o si sono generati degli effetti imprevisti? Tali imprevisti sono frutto di qualche vizio nella logica procedurale, oppure fanno parte di quell’”imprevedibilità” insita nel processo di decisione che quindi non poteva essere evitata?

Le risposte a tali domande portano ad un giudizio basato sull’analisi del prodotto finale del processo (risorse, partecipazione degli attori, soddisfacimento dei fabbisogni, , ecc) e quindi all’acquisizione di conoscenza maturata dall’esperienza (conoscenza che porta ad un giudizio).

Nel ciclo di progetto sono ritrovati alcuni passaggi fatti precedentemente: la complementarietà dell’approccio substantive e procedural, come contributi essenziali per la costruzione di un processo di pianificazione-valutazione completo, in cui sono fusi caratteri “substantive”, legati all’oggetto a caratteri “procedural” legati alle decisioni;

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Las Casas, “La valutazione nei piani:aspetti teorici e operativi”, atti XII Conferenza dell’Associazione Italiana di Scienze Regionali, Taormina- 21/24 Ottobre 1991

l’interazione del processo valutativo, come possibilità di valutare ad ogni fase di pianificazione se proseguire, modificare o fermarsi; il conseguente alternarsi di giudizio- decisione (oppure conoscenza-azione) nel processo di pianificazione che definisce il rapporto di integrazione di quest’ultima con la valutazione e che lo configura come un processo in evoluzione, in cui gli obiettivi sono continuamente aggiornati in funzione della coerenza di questi con i mutamenti di scenario o dei risultati delle decisioni prese. (learnig by doing.)

Tutto questo comporta la costruzione razionale (seppur limitata) del processo di piano che risponde alla domanda che ci siamo posti, ovvero E’ possibile ottenere un risultato satisfacing?Oppure, come si può definire un buon piano?

La costruzione di un processo di piano che si basa sui presupposti fin qui assunti, consente di giungere ad un risultato efficace (è capace di ottenere il risultato voluto, cioè la risoluzione di un problema), efficiente (non solo risolve il problema, ma lo fa sfruttando appieno il rapporto fini/mezzi) e trasparente, ovvero nel suo processo sono rintracciabili tutti i passaggi che seguono un filo logico e sono quindi controllabili, misurabili e valutabili.

Una volta inquadrato “il problema valutazione”e il suo percorso evolutivo è necessario indagare su quali sono le conseguenze di un tale nuovo approccio a livello pratico, ovvero quali sono le conseguenze dell’assunzione di tali concetti? Quali strumenti entrano in gioco nel fare un piano?

Si concentrerà l’attenzione sul livello Europeo e nazionale come sintesi del più generale movimento globale, che muove dalle considerazioni fin qui fatte, per capire come approcciarsi ad un processo di valutazione e poterne quindi assumere i criteri per leggere i piani e valutarne i risultati.

2.1.3. Come valuto? Project Cycle Management, Logical Framework Approach e