I sistemi ERP e la loro evoluzione

L'integrazione dei SI automatizzati in molte aziende sta avvenendo con l'adozione di sistemi ERP (enterprise resource planning), ossia suite di moduli ES tra loro nativamente integrate che coprono i fabbisogni informativi sia a livello di singole funzioni sia a livello interfunzionale secondo una logica di tipo processuale. Guardare l'organizzazione attraverso la lente dei processi aziendali promuove la ricerca d'integrazione organizzativa quale strategia di generazione di valore. In tal senso l'adozione di una visione per processi costituisce la chiave di volta organizzativa di un'efficace implementazione dei sistemi ERP.

L’impatto sulle prestazioni aziendali, l’impatto sul cambiamento organizzativo e il passaggio ad una visione per processi nel momento in cui viene introdotto un sistema ERP, deve essere un obiettivo misurabile e misurato, per sfruttare al massimo il potenziale di un sistema ERP, evitando di “incollare” uno strato di ICT su prassi e routine immutate e immutabili.

Dal punto di vista dell'evoluzione dei SI e delle soluzioni informatiche di supporto, la progressiva affermazione dei sistemi ERP è connessa al superamento dell'architettura informatica delle precedenti generazioni di sistemi informatici. Tale architettura si è spesso sviluppata nel tempo in modo incrementale, aggregando soluzioni custom a pacchetti standard implementati in differenti aree funzionali (secondo la logica best of breed), con il risultato di ottenere mix complessi e un'elevata frammentazione della base informativa aziendale, integrabile solo in modo assai costoso e complesso e spesso senza eliminare completamente i problemi di ridondanza, incongruenza e inconsistenza dei dati. La ragione, tuttavia, non è meramente informatica (nel senso di disponibilità di ICT mature) ma ha anche profonde radici organizzative. La proliferazione spesso incontrollata di risposte locali e disgiunte, tipica dell'approccio gerarchico-funzionale, ha finito con il produrre peggioramenti nelle performance dei processi in termini sia di inefficienze per duplicazioni di attività e per mancata saturazione delle risorse, sia di allungamento dei tempi di risposta alle richieste dei clienti e di loro

32 insoddisfazione. Per arginare questi problemi legati alla pronta soddisfazione del cliente, sono nati prodotti focalizzati sulle esigenze dell'area della produzione che, più di ogni altra, risentiva delle lacune in termini di prontezza e reattività dei sistemi tradizionali. Tra i principali si possono ricordare i sistemi di capacity requirement planning (CRP), di computer integrated manufacturing (CIM), di material requirement planning (MRP1), di manufacturing resource planning (MRP2), sfociati come moduli ES e secondo una logica di crescente e più ampia integrazione delle aree aziendali, nelle suite ERP. I sistemi ERP, infatti, sono composti da un insieme di moduli ES che integrano i processi aziendali, memorizzando e utilizzando i dati di rilievo attraverso un'unica base dati centralizzata e accessibile da tutti i moduli.

Dal punto di vista organizzativo i sistemi ERP aiutano il management nella gestione delle interdipendenze organizzative promuovendo lo sviluppo di flussi informativi interfunzionali, la condivisione di linguaggi e la reciproca comprensione dei diversi modelli cognitivi. Il principale obiettivo di un sistema ERP è integrare i processi aziendali in un unico sistema che possa soddisfare i molteplici fabbisogni informativi in azienda.

Una delle caratteristiche centrali sulle quali si basano i sistemi ERP pertanto, è l'approccio per processi. Questo implica un contestuale ripensamento della struttura organizzativa aziendale, abbandonando (non solo sulla carta) la logica funzionale per privilegiare la visione processuale. Tale cambiamento è spesso connesso al sorgere di numerose criticità all'interno dell'azienda perché richiede la revisione di prassi e routine lavorative consolidate, cambiamenti di natura culturale, di prassi manageriale, ruoli e mansioni e può in generare resistenze da parte degli utenti e del middle management, talvolta restio ad abbandonare potere e autorità locali. Le criticità, pertanto, aumentano in modo esponenziale se il cambiamento è di tipo tecno-centrico, secondo la logica dell'imperativo tecnologico. Inoltre, altre criticità si manifestano a causa delle caratteristiche intrinseche di queste suite applicative. L'obiettivo di automatizzare i processi con moduli ES che fanno riferimento a modalità operative dettagliate, esplicite e formalizzate introduce inevitabilmente alcune rigidità e alcune forzature che, se da un lato garantiscono una maggiore stabilità e prevedibilità degli output di processo e un più facile monitoraggio (anche a livello di alta direzione), dall'altro possono ridurre la flessibilità e i margini di discrezionalità, con il rischio di generare negli utenti e nel middle management un senso di frustrazione legato all'eccessivo livello di controllo e strutturazione percepito.

Un'altra peculiarità di una suite ERP è che i moduli ES che la compongono sono sviluppati da un unico fornitore. Questo semplifica notevolmente le problematiche d'integrazione delle applicazioni e la condivisione dei dati, il fornitore ha infatti la possibilità di definire in fase di progettazione le specifiche relazioni che interessano i dati elaborati e le informazioni prodotte dai singoli moduli. Nonostante ciascun modulo ES possa operare anche autonomamente in quanto dedicato a uno

33 specifico processo, l'integrazione tra tutti i moduli è nativa e può contare sullo sfruttamento della medesima base dati centralizzata, evitando così i tipici problemi di ridondanza e possibile inconsistenza dei dati.

La struttura modulare dei sistemi ERP ha permesso a molte aziende d'implementare inizialmente anche solo alcuni di tali moduli (ad es. i moduli ES orizzontali a supporto di attività maggiormente standardizzate, come quelle amministrative, contabili e finanziarie) talvolta secondo una logica di estensione incrementale di copertura delle altre aree fino alla completa sostituzione dei sistemi preesistenti. I vantaggi di tali implementazioni parziali (rapidità d'implementazione, investimento di risorse più limitato, cambiamenti più incrementali dal punto di vista organizzativo e dei processi), tuttavia, si combinano a uno svantaggio, ossia quello di non sfruttare il potenziale d'integrazione su larga scala insito nella logica dei sistemi ERP. In modo simile, nulla vieta a un'azienda, anziché procedere all'acquisto di moduli ES dal medesimo fornitore (scelta assai diffusa), di combinare i moduli prodotti da fornitori differenti, alla ricerca di soluzioni ottimali per ciascuna tipologia di processo. In questo caso si ricade nell'ambito di una logica di tipo best of breed, con gli svantaggi che ne conseguono in termini di successiva integrazione anche se, come già anticipato, l'evoluzione e la progressiva standardizzazione delle tecnologie di base la rende meno complessa rispetto al passato.

Possiamo sintetizzare i tratti distintivi degli ERP in termini di:

- logica organizzativa processuale sottostante: modularità e integrazione nativa tra i moduli (quando prodotti dallo stesso fornitore);

- utilizzo di un'unica base dati (dal punto di vista logico, seppur fisicamente replicata) e unicità informativa;

ai quali si aggiungono:

- la prescrittività e la standardizzazione, la configurabilità e una crescente flessibilità.

La prescrittività fa riferimento al fatto che la logica ERP nasce inizialmente come forte contrapposizione alla logica custom e best of breed, ossia all'approccio su misura per lo sviluppo dei SI automatizzati (siano essi realizzati internamente o acquistati e combinati con opportuni adattamenti e estensioni alle esigenze aziendali). Nel caso ERP è spesso vero il contrario (o almeno lo è stato spesso in passato), nel senso che è l'azienda a piegarsi e adattarsi alle procedure già predisposte all'interno di ciascun modulo, con alcuni margini d adattamento comunque perseguibili attraverso la configurabilità di tali sistemi: ad esempio definendo i molteplici parametri che regolano il funzionamento del sistema (quali dati devono essere obbligatoriamente e facoltativamente collegati a una transazione, quali attori organizzativi sono coinvolti e possono accedere a particolari funzionalità, quali attività ridondanti è possibile eliminare dai processi, cc.). La configurabilità rappresenta un momento importante di confronto fra il modo in cui si vuole che siano svolte le attività

34 e i processi di business (work flow) e le possibilità di razionalizzazione dei flussi informativi (information flow) offerte dal sistema stesso.

L'impatto organizzativo degli ERP è stato comunque spesso elevato, poiché ha spinto molte aziende a uniformare processi e comportamenti agli standard previsti dal sistema ERP, procedendo a radicali cambiamenti nei processi di business (BPR, business process reengineering). Standard che, per l'elevata diffusione degli ERP con migliaia d'installazioni, riflettono e incorporano pratiche d'eccellenza e esperienze (best practice) mappate e selezionate negli anni dai consulenti implementatori presso le aziende clienti e incorporate nel repertorio di alternative dei sistemi dai produttori degli ERP. Per le aziende clienti, si è trattato di un vantaggio soprattutto per quei moduli ES orizzontali che supportano processi piuttosto generici ossia che non riflettono capacità e modalità organizzative (e competenze) distintive rispetto ai concorrenti. In questi casi, la prescrittività, l'uniformazione e la standardizzazione hanno permesso una razionalizzazione e una certificazione dei processi e dei flussi informativi e un'occasione di cambiamento delle logiche gestionali e degli assetti organizzativi sfruttando l'ICT come fattore scatenante del cambiamento. Altre volte hanno permesso alle aziende di accedere a pratiche di eccellenza sviluppate in altri contesti, altrimenti non definibili col ricorso alle sole risorse, capacità e competenze interne.

La prescrittività non deve tuttavia far concludere che gli ERP siano sistemi non modificabili perché già in grado di coprire qualsiasi esigenza. Nonostante le installazioni continuino a crescere per numero assoluto e per tipologie di aziende presidiate, l'aspetto centrale di qualsiasi progetto di sviluppo del SI finalizzato all'introduzione di un sistema ERP, consiste nel duplice livello di analisi (gap analysis) da condurre in termini di cambiamenti richiesti dall'azienda per adattarsi all'ERP e adattamenti da apportare all'ERP per adeguarlo al funzionamento aziendale e a peculiari processi. Processi che talvolta, sono svolti dall'azienda volutamente in modo molto diverso rispetto ai concorrenti e per queste ragioni all'origine del vantaggio competitivo perché frutto di capacità organizzative e competenze distintive. Gli adattamenti possono consistere in semplici parametrizzazioni, come anticipato, oppure in vere e proprie personalizzazioni più complesse e costose (con cambiamenti del codice sorgente), in integrazioni/conversioni delle interfacce oppure dei moduli per renderli compatibili con altri SI o altri moduli ES preesistenti.

Il gap esistente tra business e ERP può quindi essere affrontato in due diversi modi:

- intervenendo sul processo aziendale, ossia modificandolo e rendendolo aderente allo standard previsto dal sistema ERP;

- e/o intervenendo sul sistema ERP, ossia sviluppando un programma ad hoc per incorporare il processo preesistente nel sistema.

35 La combinazione tra gli interventi sopra descritti rappresenta la soluzione migliore e di rilievo organizzativo fondamentale nella scelta d'implementazione di un ERP che influisce sul successo della stessa, aspetto che non può dunque prescindere da un'accurata analisi delle esigenze e dei rischi di cambiamento connessi.

La costante evoluzione tecnologica, il progressivo sviluppo di suite anche in settori aziendali non ancora gestiti (ad es. aziende di manutenzione e riparazione), la competizione più aspra nei settori già maturi, nonché l'attenzione crescente al mercato delle piccole e medie aziende, sono tutti fattori che contribuiscono a modificare il mercato degli ERP e gli approcci commerciali di fornitori e consulenti implementatori. I produttori di ERP stanno infatti investendo molto per realizzare package più flessibili e meno vincolanti per le aziende che li adottano e moduli ES verticali sempre più specifici, permettendo alle aziende, più che in passato, di trovare il modo di rispecchiare in tali sistemi le proprie peculiari necessità e prassi lavorative.

In ogni caso si consideri che, sebbene gli ERP permettano oggi una crescente flessibilità rispetto al passato, la complessità e i tempi connessi ai progetti d'implementazione possono comportare inerzie al cambiamento anche in fasi successive alla loro introduzione e quindi una certa rigidità nel loro complesso. In alcuni casi la memoria degli sforzi compiuti per l'adozione iniziale rende propensi gli utenti ad accettarne i limiti, con una latente insoddisfazione, piuttosto che procedere a una loro ulteriore modifica.

La valutazione dell'adozione di un sistema ERP, tuttavia, non richiede solo considerazioni in merito al cambiamento organizzativo. Possiamo infatti riassumere i costi collegati all'adozione di un ERP in:

- costi di acquisizione/adozione e di cambiamento organizzativo; - costi di mantenimento/adattamento;

- costi di transizione/switching cost.

Per costi di acquisizione/adozione s'intendono le risorse, economiche e umane, che devono essere impiegate per l'adozione di tali sistemi. Vanno quindi considerati i costi da sostenere in fase preliminare d'indagine per la cosiddetta partner e software selection, i costi per i servizi di parametrizzazione e personalizzazione del sistema, i costi per l'adeguamento dell'infrastruttura ICT preesistente, i costi legati a inefficienze iniziali del sistema dovute a inesperienza e imperizia (curve di esperienza) così come i costi di cambiamento organizzativo, spesso sottostimati.

I costi di mantenimento/adattamento sono generati dalle caratteristiche stesse del sistema. Ogni volta che si rende necessario un intervento sul codice o sulle tabelle (che gestiscono le integrazioni dei dati nel database) dell'ERP, deve essere tenuto in considerazione che, in virtù dell'alta integrazione interfunzionale e della logica processuale che caratterizza questi sistemi, un cambiamento in una fase

36 del processo ha ripercussioni sia a monte che a valle della stessa, rendendo onerosa ogni variazione rispetto al disegno originario.

Con costi di transizione o switching cost s'intendono i costi che l'azienda deve sostenere qualora decida di abbandonare un sistema ERP per adottare una diversa soluzione o un ERP di altro fornitore. Gli investimenti pregressi (economici, umani, tecnologici, di tempo, ecc.) possono rendere tale decisione difficile e onerosa. Esiste quindi il rischio di un’inerzia al cambiamento del SI, anche nel caso in cui la soddisfazione degli utenti (inclusi i manager) sia piuttosto bassa con un particolare ERP. E' anche per questi costi che i sistemi ERP, pur essendosi ormai imposti nel mercato delle grandi aziende manifatturiere, sono meno diffusi tra le PMI, nonostante gli sforzi crescenti dei fornitori per proporre soluzioni semplificate a loro accessibili. Le PMI, infatti, si caratterizzano per una capacità di investimenti in ICT e sistemi informatici ridotta e, generalmente, per una minore complessità aziendale in termini di processi, articolazione organizzativa, estensione geografica (su uno o pochi mercati locali, con uno o pochi stabilimenti e filiali). Per queste ragioni il sistema ERP necessario a una PMI è generalmente molto semplice rispetto a quello di una grande azienda con molti prodotti/servizi che opera, ad esempio, su scala multinazionale. L'offerta di moduli ES per la PMI include pertanto:

- moduli ES orizzontali semplificati (amministrazione, paghe contabilità, ecc.) integrabili con sistemi custom o altri package;

- moduli ES superverticali, per nicchie di settore (ad es. aziende della moda e del tessile, in cui è critica la gestione delle taglie e dei colori, mobilifici e lavorazione del legno, per i quali è fondamentale la gestione del magazzino delle materie prime, come il legno da stagionare, aziende produttrici di salumi o formaggi dove la stagionatura è un fattore di difficile informatizzazione ecc.) non supportate nei moduli ES verticali degli ERP standard;

- suite ERP downsized, funzionalmente semplificate e pronte all'uso, disponibili a costi decisamente inferiori rispetto alle versioni standard;

- moduli ES o suite ERP standard in modalità ASP (application service providing) o Saas (software as a service), ossia fornite completamente in remoto da un centro servizi che le mantiene sui propri server ai quali le PMI accedono tramite internet; ciò può ridurre i costi di utilizzo (con canoni fissi o variabili in funzione del numero di transazioni) e i tempi d'adozione rispetto a un normale acquisto e implementazione su piattaforme tecnologiche interne.

Il mercato dei sistemi ERP, oltre che per le opportunità rivolte alle PMI, è in continua evoluzione anche grazie all'evoluzione delle ICT, allo sfruttamento delle tecnologie web-based, all'evoluzione dei sistemi di supporto per la gestione e l'integrazione di grandi moli di dati (come i datawarehouse e

37 i sistemi di business intelligence) che, originati nei SI operativi e nel core degli ERP, alimentano le moderne suite direzionali e i cruscotti direzionali.

Originariamente i sistemi ERP erano orientati principalmente agli aspetti operativi interni all'azienda per la gestione delle transazioni interne. Progressivamente si è affermato il concetto di azienda estesa all'interno di reti di supply chain e di network di aziende. Anche grazie allo sviluppo delle tecnologie internet, più facilmente e efficientemente che in passato, le aziende possono attenuare i confini non solo intraorganizzativi ma anche interorganizzativi per coordinarsi, integrarsi e collaborare con fornitori, partner e gli stessi clienti. Per evidenziare tale evoluzione ci si riferisce spesso al passaggio dagli ERP agli ERP II o extended ERP. Gli extended ERP sfruttano in modo pervasivo la tecnologia internet per facilitare le connessioni interne (ad es. con portali e intranet) e esterne, sia operative che informative, coinvolgendo i molteplici attori che partecipano alla creazione del valore, coordinando i processi di business con clienti, partner, fornitori per il co-sviluppo di prodotti/servizi, la collaborazione e lo scambio di conoscenza. Le architetture ICT sono più flessibili e aperte, integrano le basi di dati, sfruttano i datawarehouse e la business intelligence e i sistemi di supporto al knowledge management (soprattutto per la parte di conoscenza esplicita o esplicitabile), includono moduli ES per il supply chain management, per l'approccio integrato al customer relationship management, per l'accesso agli e-marketplace, per l'e-procurement, l'e-commerce, l'e- business.

38

Figura 1 - Sistema ERP per un’azienda di piccole dimensioni

39

Figura 3 - Sistema ERP evoluto, sistema globale (Extended ERP) ERP+CRM+DMS+HR+BI

40

41

Figura 6 - BI