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UNIVERSITÀ DI PISA
Facoltà di Economia
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Specialistica in Economia Aziendale
TESI DI LAUREA
RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE IN SEGUITO AL CAMBIAMENTO
DEL SISTEMA INFORMATIVO/GESTIONALE
RELATORE
Prof. Marco GIANNINI
CANDIDATO
Roberto BERETTINI
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RIASSUNTO
L’evoluzione tecnologica ha dato la possibilità alle piccole medie imprese (PMI) di introdurre sistemi informativi (SI) avanzati fino ad oggi utilizzati solo nelle grandi aziende; la diversa capacità di investimento tra grandi imprese e PMI non è mutata nel tempo ma la diminuzione dei costi delle tecnologie ha consentito a tutte le aziende, indipendentemente dalle loro possibilità economiche, l'acquisto di sistemi informativi avanzati.
Negli ultimi quindici anni le PMI, accogliendo ed adattandosi alle mutate condizioni del mercato, hanno investito in ICT (Information Communication Technology) per poter razionalizzare e migliorare i processi, avere vantaggi competitivi ed essere più efficienti. Spesso tale processo di innovazione è stato adottato con la convinzione che inserire nuovi sistemi informativi era una pura questione tecnica. Questa convinzione porta quasi sempre ad un fallimento. Il successo di un progetto informativo dipende, invece, in gran parte dalle persone, dagli attori interni all'azienda, che devono essere informati e convinti degli obiettivi alla base della scelta di cambiamento. Questo approccio comporta un lavoro di squadra, dove ad ognuno dovranno essere assegnati compiti specifici e dove parte degli operatori dovrà cambiare il proprio modo di lavorare. Il coordinatore di questo processo è il project manager che analizza e progetta il cambiamento. Compito del committente è quello di favorire e guidare il percorso di cambiamento, nel senso che l’azienda dovrà cambiare in armonia con il nuovo sistema informativo e per attuare tale esigenza è necessario avere ben presente il ruolo determinante delle persone che operano all'interno della stessa.
Solo con un approccio tecnico e sociale nello stesso tempo sarà possibile modificare la cultura aziendale e riorganizzare le persone, per poter trarre il massimo vantaggio dall'introduzione di un nuovo sistema informativo.
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INDICE
1. L'ICT NELLA PICCOLA MEDIA IMPRESA (PMI)
1.1 Definizione di ICT 1.2 Le ICT nella PMI
1.3 Gli strumenti alla portata delle PMI 1.3.1 Le infrastrutture
1.3.2 Le applicazioni 1.4 I Sistemi Informativi (SI)
1.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) 1.6 Business Intelligence nella PMI
1.7 I sistemi CRM (Customer Relationship Management) 1.8 E-Business (B2c, B2b, B2e)
1.9 Document Management System (DMS)
2. GLI ATTORI DEL CAMBIAMENTO, IL PROJECT MANAGER, IL MANAGEMENT, L’IMPRENDITORE E I DIPENDENTI
2.1 Il Project management come strumento, il Project Manager come interprete e protagonista del cambiamento
2.1.1 L’evolversi del progetto per il continuo cambiamento delle aziende 2.2 Il ruolo dell’Imprenditore nell’accettazione e nella riorganizzazione in un progetto di implementazione del sistema informativo
2.3 Il cambiamento delle funzioni del personale aziendale a tutti i livelli: dipendenti operativi, responsabili e dirigenti
3. SISTEMI ERP E RIORGANIZZAZIONE
3.1 Il problema dell'integrazione porta verso sistemi ERP 3.2 Gli Enterprise System
3.3 I sistemi ERP e la loro evoluzione
3.4 L'introduzione di un ERP in un Sistema Informativo: riorganizzazione delle funzioni
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4. BUSINESS INTELLIGENCE E RIORGANIZZAZIONE
4.1 I datwarehouse (DW) e i sistemi di Business Intelligence 4.2 Gli strumenti della BI
4.3 Quanto incide uno strumento di BI nella PMI
5. STRUMENTI DI GESTIONE E COMUNICAZIONE CON IL MONDO ESTERNO E RIORGANIZZAZIONE
5.1 Introduzione di sistemi per il collegamento con utenti esterni, implicazioni organizzative
5.2 2B B2C B2E E-Commerce DMS CRM
6. GLI STRUMENTI E LE PERSONE
6.1 Se il software è poco sfruttato 6.2 Progettare il cambiamento 6.3 Le persone devono cambiare 6.4 Le personalizzazioni dei software 6.5 I dati vanno gestiti
1.
CASI AZIENDALI7.1 CNR ITIA azienda pubblica 7.2 PROGETTO ARCA Onlus 7.3 GTN azienda privata
7.4 Azienda privata nel settore produzione 7.5 Conclusioni
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1. L'ICT NELLA PICCOLA MEDIA IMPRESA (PMI) 1.1 Definizione di ICT
Una prima definizione di Information Communication Technology (ICT) potrebbe essere l’insieme delle tecnologie che consentono il trattamento e lo scambio delle informazioni in formato digitale.
Una definizione più approfondita tiene conto delle differenti componenti che si fondono nelle ICT, quali la Computer Technology (CT), le telecomunicazioni, l’elettronica e i media. Esempi in tal senso sono rappresentati dai PC, da Internet, dalla telefonia mobile, dalla TV via cavo, dai sistemi di pagamento elettronico, etc.
Possiamo dire che la ICT ha finito con il legare sempre più la componente Information Technology (IT) con quella relativa alla Communication Technology (CT); in particolare quando quest’ultima ha assunto vesti nuove, cioè con l’avvento delle tecnologie a rete, l’informazione ha finito con il perdere quella caratteristica privata rappresentata dall’elaborazione su macchine stand alone per divenire una componente condivisa con altre macchine di una rete (sia quella LAN che quella globale di Internet).
1.2 Le ICT nella PMI
Le ICT (Information and Comunication Technologies) hanno alcune peculiarità importanti, accentuate nelle Piccole Medie Imprese; innanzitutto sono fortemente trasversali, vanno ad impattare su tutta la catena del valore, hanno cioè un valore strategico globale per l’impresa, sono difficili da introdurre completamente nella PMI.
Fino a pochi anni fa il costo di implementazioni studiate e complete era proibitivo per un’impresa di modeste dimensioni, l’evoluzione tecnologica insieme ad una costante diminuzione dei prezzi di tutto il comparto ICT, ha dato una spinta alla crescita che è tutt’altro che esaurita.
Il ruolo delle ICT nella PMI è ancora in fase di evoluzione, diversamente dalle grandi imprese, anche se una caratteristica importante nel contesto italiano della PMI è la propensione all'innovazione e i concetti di vantaggio competitivo, di creazione di nuovo business e quello ancor più innovativo di cambiamento continuo nell’organizzazione dell’impresa.
L’introduzione di nuove ICT a costi relativamente bassi può dare un vantaggio competitivo ad un’impresa che decide di investire in tal senso, non bisogna considerare tale intervento come un investimento in infrastrutture come ad esempio un immobile o un macchinario di produzione, l’impegno da profondere in questo caso non è solo economico ma deve partire dalla consapevolezza che l'introduzione di un ICT rimetterà in gioco tutte le componenti dell’azienda, non ultima quella
6 umana; nel momento in cui si affrontano investimenti importanti per un’azienda di piccole medie dimensioni, deve essere chiaro quali vantaggi e quali problemi possono crearsi nell’organizzazione della stessa, l’ambiente azienda deve essere pronto a recepire nuove modalità operative e di comunicazione.
Per quanto riguarda il continuo cambiamento organizzativo dell’impresa, caratteristica peculiare delle PMI è quella della flessibilità organizzativa gestionale che, con l’introduzione di nuove ICT , può aumentare esponenzialmente. Da un lato un’azienda piccola può essere un limite all’evoluzione di una ICT, non per la minore possibilità d'investimento ma per la difficile comprensione delle opportunità messe a disposizione dai nuovi strumenti; dall’altro può essere un’opportunità dato che un cambiamento o adattamento radicale a nuove metodologie organizzative può essere più facile da introdurre all'interno di una PMI, sia a livello progettuale sia dal punto di vista dei tempi di realizzazione.
Ci sono diversi approcci che tentano di spiegare il ruolo delle ICT nelle Piccole Medie Imprese: un approccio tradizionale mette in evidenza un risparmio di costi alla base della catena del valore, aumentando il margine operativo:
− un approccio basato sulle competenze, considera la componente ICT come una risorsa/competenza chiave all’interno di un’azienda, difficile da creare, mantenere e valorizzare ma in grado di portare notevoli vantaggi competitivi una volta diventata un valore aziendale;
− un approccio strategico sottolinea la capacità di un’azienda, dove la componente ICT è molto sviluppata, di essere snella e pronta a continui e qualsiasi cambiamenti anche in brevissimi tempi.
1.3 Gli strumenti alla portata delle PMI
Le diverse tecnologie a disposizione della piccola media azienda, si avvicinano sempre più alle possibilità delle grandi aziende, visto che il progresso tecnologico è talmente rapido da mettere a disposizione di piccole imprese tecnologie all’avanguardia. Per un progetto ICT occorrono le infrastrutture e le applicazioni, nei paragrafi successivi viene data una breve descrizione di entrambi.
1.3.1 Le infrastrutture
7 I PC sono sempre stati uno strumento di lavoro nelle aziende, l’esigenza di condividere le informazioni ha reso quasi indispensabile la creazione di una rete LAN (Local Area Network) all’interno di ogni realtà aziendale seppur piccola.
Il passaggio da un’informazione gestita dal solo operatore che l’aveva creata alla condivisione, tramite Server, con tutti gli utenti aziendali, accresce il valore dell’informazione a livello aziendale e non più personale.
Terminali e palmari Wireless
Alcuni attori dell’informazione diventano gli operatori che un tempo avevano solamente mansioni legate al lavoro manuale, senza che questo comporti la necessità di acquisire particolari competenze informatiche. Queste figure spesso sono le prime a creare l’informazione pur mantenendo il loro ruolo, per fare questo hanno bisogno di strumenti portabili, semplici da utilizzare, l’informazione deve essere facilmente inseribile, con un margine di errore molto basso, questi strumenti sono appunto i terminali e i palmari.
I sistemi di storage
La conseguenza della condivisione e del nuovo valore dell’informazione è stata lo sviluppo dei sistemi di storage cioè dei sistemi di archiviazione dei dati, introducendo nuovi problemi legati alla sicurezza dell'archiviazione, alla necessità di poterli reperire nel minor tempo possibile ed all'esigenza di rendere il dato o fruibile alla totalità degli operatori o solo a determinati utenti.
Il Voice Over IP
La continua ricerca volta alla riduzione dei costi sta facendo progredire sistemi di telefonia tramite rete IP; questi strumenti non possono sostituire completamente quelli tradizionali, ma possono integrarli, abbassando i costi in modo sensibile.
Strumenti di collegamento alle macchine
Sempre più spesso anche nelle PMI il controllo delle macchine di produzione tramite il collegamento tra le stesse e i sistemi informativi diventa vitale per un risparmio a livello di costi.
1.3.2 Le applicazioni
I sistemi gestionali ERP (Enterprise Resource Planning)
La diffusione di questi strumenti di pianificazione delle risorse d'impresa nelle PMI è indicativo di come le ICT siano recepite in modo molto diverso dalle imprese di piccole dimensioni; a questo proposito basta analizzare la diffusione dei sistemi gestionali nelle PMI (Fonte ASSINTEL 2016):
8 − il 7% circa non possiede un sistema gestionale;
− il 54% utilizza pacchetti elementari che hanno funzioni base di contabilità, magazzino e produzione;
− il 20% utilizza gestionali evoluti nazionali; − il 13% utilizza sistemi sviluppati ad hoc; − il 4% si affida a sistemi verticali;
− il 2% utilizza sistemi internazionali.
I sistemi CAD e PLM
La diffusione dei sistemi CAD 2D e 3D in imprese manifatturiere si aggira intorno al 50% mentre i sistemi PLM (Product Lifecycle Management), sistemi per gestire il ciclo di vita del prodotto, si attestano al 2% con pochissimi segni di evoluzione, malgrado siano ritenuti sistemi di forte rilevanza strategica in un’azienda.
Il PLM è maggiormente diffuso nel settore industriale manifatturiero e sta iniziando ad essere considerato ed utilizzato nel settore delle telecomunicazioni e dei servizi; in generale viene utilizzato in tutte quelle attività o settori dove esiste un focus e un ciclo di vita di sviluppo di nuovi prodotti o servizi.
L’open source
Il ricorso all’open source è ormai molto diffuso nelle aziende italiane, questi software oltre a non avere costi di gestione, risultano spesso aggiornati, in continua evoluzione, raggiungendo performance spesso migliori di software a pagamento.
Le applicazioni di e-Business
Anche le applicazioni di e-Business cominciano ad essere sempre più diffuse, mentre il B2b viene percepito e sviluppato sempre più spesso, applicazioni B2c faticano a prendere piede in Italia, dove la diffidenza del consumatore finale è ancora diffusa. Sono invece in crescita le applicazioni B2e di supporto ai dipendenti.
Le applicazioni Mobile e Wireless
La loro diffusione, malgrado la facilità di introduzione e i relativi costi rispetto ai benefici apportati, è ancora scarsa.
9 Possiamo definire il SI aziendale come l'insieme degli elementi, tra loro interdipendenti, che generano flussi informativi a supporto di decisori interni, nei vari punti e ai vari livelli organizzativi, ed esterni ai confini aziendali.
In prima approssimazione, l’organizzazione e la gestione dei SI aziendali può dunque ricondursi alla predisposizione di modalità e strumenti (organizzativi, tecnologici, ecc.) per un’efficiente e efficace elaborazione e trasmissione delle informazioni.
Il processo di produzione delle informazioni può essere schematicamente rappresentato distinguendo tre fasi fondamentali:
acquisizione dei dati elementari; elaborazione e sintesi dei dati;
emissione e distribuzione (o trasmissione) dell’informazione ai destinatari.
Il dato è una rappresentazione oggettiva di un evento, di un fatto, nel senso che non viene fornito nessun giudizio o interpretazione dell’evento e quindi nessuna base diretta per orientare l’azione. I dati, in altri termini, sono la materia prima del processo di produzione delle informazioni. I dati elementari sono ad esempio quelli costituiti dalle quantità di prodotti cliente che, combinati con i prezzi e l'IVA, permettono di definire l'importo da fatturare a quel cliente.
Differente è il concetto di informazione. Essa è un dato (più spesso è un insieme di dati) che è stato sottoposto a un processo che lo ha reso significativo per il destinatario e quindi utile per la presa di decisioni, attuali o future. Ciò sottolinea il carattere di relatività delle informazioni a differenza dell'oggettività dei dati. I dati possono essere nel sistema, mentre le informazioni vengono prodotte per essere utilizzate dal destinatario cui sono dirette e col tempo possono perdere valore. L'informazione ha quindi ragione di esistere solo se prodotta per essere destinata a qualcuno per qualche scopo, per modificare il modo attraverso il quale il destinatario percepisce qualcosa e affinché abbia un impatto sul suo giudizio o sul comportamento, generalmente per attivare processi decisionali o di controllo. In sintesi, le informazioni, diversamente dai dati, contengono un significato e sono organizzate per un certo fine. I dati divengono informazioni solo quando viene loro aggiunto un significato e, spesso, quando vengono tra loro confrontati o messi in relazione. Così il dato del fatturato mensile diviene informazione se il responsabile dell'area vendite lo trasmette al direttore commerciale (con una nota scritta, una telefonata, un'e-mail) per evidenziare il superamento del budget oppure del livello delle vendite del mese precedente.
Un altro concetto importante è quello di conoscenza, a sua volta distinto da quello di dato e informazione. La conoscenza può essere definita come una combinazione di esperienza, valori, informazioni e competenza specialistica che fornisce un quadro di riferimento per la valutazione e l'assimilazione di nuova esperienza e nuove informazioni. Nelle aziende la conoscenza risulta legata
10 non solo ai documenti ma anche alle procedure e ai processi organizzativi, alle pratiche e alle norme. La conoscenza, pertanto, nasce grazie alle informazioni, come le informazioni nascono dai dati ma, affinché le informazioni diventino conoscenza, è necessario un coinvolgimento e uno sforzo da parte degli individui, una valorizzazione dell'esperienza, una contestualizzazione e un'integrazione di informazioni più quantitative, formali e "hard" con informazioni più qualitative, "soft", informali, come, ad esempio, le opinioni espresse tra i colleghi.
L'importanza della conoscenza deriva dal fatto che può orientare direttamente decisioni e azioni. A differenza dei dati è alla base dei processi di apprendimento individuale e organizzativo che rappresentano la base per costruire un vantaggio competitivo sostenibile. È importante evidenziare come nel passaggio dai dati all'informazione e alla conoscenza, muti e cresca il contributo delle persone.
Un importante distinzione è quella tra sistemi ufficiali e sistemi individuali, in relazione al soggetto che utilizza il sistema.
Il SI ufficiale è quello che si configura per volere del management spesso per agevolare le attività più strutturate e ripetitive o comunque d'interesse generale. L'aspetto importante è che i criteri e le modalità alla base dei sistemi ufficiali sono (o dovrebbero essere) noti a tutti gli interessati.
Accanto ai sistemi ufficiali esistono poi i SI individuali che nascono per iniziativa degli individui, ossia che risultano d'interesse per un individuo o un gruppo ristretto di individui (sfruttando ad es. database personali, fogli di calcolo elettronici, blog e forum personali, embrioni di intranet aziendali, ecc.). Tali sistemi, tuttavia, pur non essendo esplicitamente previsti, non devono essere interpretati come un male da estirpare, una patologia, perché sono comunque fondamentali e complementari rispetto al SI ufficiale. Essi risultano utili per compensare carenze locali del sistema ufficiale, o sono il risultato di precise scelte aziendali (sperimentazione, innovazione, ecc.) oppure nascono da situazioni anomale non volute ma comunque esistenti o ancora, rappresentano embrioni di sistemi che, adattati e sviluppati, potranno diventare parte del SI ufficiale. Anche in questo caso si evidenzia come internet e le tecnologie web-based offrano nuove opportunità, rispetto al passato, per favorire l'iniziativa individuale "dal basso", ad opera degli stessi utenti dei SI, aspetto, questo, che presenta molteplici implicazioni e opportunità per lo sviluppo dei sistemi stessi.
Sia i sistemi ufficiali sia quelli individuali possono essere costituiti da una componente formalizzata e da una componente informale. La prima componente è quella che permette di produrre informazioni in modo strutturato (report mensili sul fatturato, bilancio infrannuale, ecc.) mentre la seconda componente è quella meno strutturata, più qualitativa che utilizza canali informativi più informali (riunioni commerciali con gli agenti, recupero informazioni dalla navigazione web, social network, blog, forum, ecc.).
11 A livello organizzativo in un contesto più strutturato, i sistemi ufficiali e formali prevalgano su
quelli individuali. I mezzi e gli strumenti sono rappresentati in gran parte dall'ICT nei moderni SI. L'ICT permette infatti l'automazione delle procedure costituite sostanzialmente da applicazioni
software, incrementandone efficienza e affidabilità. L'importanza assunta dall'ICT nelle aziende moderne ci spinge a concentrarci sulla parte automatizzata del SI, cioè sui sistemi informatici anche se per convenienza economica e organizzativa, oppure semplicemente per difficoltà tecniche o resistenze e inerzie organizzative, permangono sempre alcune aree o porzioni dei processi informativi in cui le informazioni vengono prodotte o trattate senza l'uso dell'ICT. Un certo numero di attività (per esempio quelle principalmente basate sulle relazioni informali di natura interpersonale) non possono essere completamente automatizzate. Un esempio in tal senso può essere il caso in cui un area manager preferisca indire settimanalmente una riunione con tutti i rappresentati commerciali di quell'area non solo per ottenere informazioni utili dal punto di vista strettamente commerciale (recuperabili anche via e-mail o con altro strumento informatico) ma anche per mantenere più vivi i rapporti interpersonali, lo spirito di squadra e il senso di appartenenza, oppure per cogliere di persona segnali comportamentali e atteggiamenti più difficilmente catturabili attraverso i soli mezzi informatici. Le aree scoperte dall'automazione tendono comunque a restringersi sempre più con l'innovazione tecnologica che rende disponibili mezzi informatici più potenti, raffinati e facili da usare e spesso, almeno a parità di prestazioni, meno costosi.
Molto importante è anche la concezione e percezione che gli attori aziendali possiedono con riferimento al SI, strettamente legate alla cultura aziendale (valori, idee, ecc.), alla distribuzione del potere e al particolare contesto organizzativo. In ogni azienda è presente, talvolta implicitamente, una particolare visione del SI e del suo ruolo. Tale visione influisce sulla combinazione delle altre componenti del SI ed è dunque legata all'assetto organizzativo più generale. Ad esempio, se il SI è concepito come prevalente supporto alle attività di controllo e come strumento di accentramento del potere decisionale è plausibile che il SI automatizzato verrà concepito e realizzato (anche dal punto di vista logico, fisico e gestionale) come sistema accentrato e le regole organizzative, ad esempio, limiteranno l'accesso alle informazioni da parte degli utenti. Se, viceversa, il SI è concepito come un meccanismo per supportare il coordinamento, abbattere i confini organizzativi interni, favorire l'accesso diffuso a elementi di conoscenza, il SI automatizzato verrà plausibilmente concepito e realizzato come un sistema maggiormente distribuito. Se il SI è inteso come meccanismo per abbattere anche i confini organizzativi esterni, ne discenderà plausibilmente uno sforzo nel realizzare soluzioni d supply chain management, per il customer relationship management, ecc., fino ad arrivare a veri e propri SI interorganizzativi.
In sintesi, l'analisi delle componenti del SI permette di evidenziare un aspetto fondamentale, ossia che l'ICT (e i sistemi informatici) e i SI non sono la stessa cosa.
12 Tuttavia i SI includono anche componenti fondamentali come le persone, i principi, le regole, le prassi e le routine organizzative. Far coincidere il SI, seppur automatizzato, con la sola ICT costituisce un approccio parziale, riduttivo e miope che non consente di cogliere le importanti interdipendenze tra gli aspetti strettamente tecnici e quelli legati alle persone e ai loro comportamenti e la complessità che ne deriva.
Anche se i Sl includono macchine, dispositivi e strumenti hardware e software, essi richiedono sensibilità, attenzione e sostanziali investimenti dal punto di vista sociale e organizzativo per poter operare correttamente. Centrale, pertanto, è l'adozione di una prospettiva che consideri sia la componente sociale che quella tecnica nel sistema di lavoro. Mentre la componente sociale rappresenta l'elemento umano, dal punto di vista individuale e sociale, la componente tecnica è costituita dalle modalità tecniche di svolgimento delle attività aziendali e dai mezzi, materiali e immateriali, con cui i compiti e le attività vengono svolte. Componente sociale e componente tecnica sono connesse tra loro per mezzo dell'organizzazione, che opera come un collante con riferimento al disegno del sistema informativo.
L'approccio socio-tecnico mette in discussione l'importanza della sola componente tecnica, nella realtà il contributo dei mezzi e degli strumenti tecnologici all'efficienza e alla produttività aziendale non è diretto bensì mediato e interdipendente con altri componenti o aspetti del sistema aziendale. Esistono molteplici esempi d'introduzione di nuovi strumenti tecnologici associati a problemi d'implementazione spesso riconducibili a resistenze e inerzie organizzative e fallimenti nel raggiungere i benefici sperati: nonostante i crescenti investimenti in ICT e una riduzione dei costi legata alla potenza di calcolo, molte innovazioni tecniche risultano nei fatti molto meno efficaci e efficienti rispetto a quanto previsto e sperato.
Quanto sopra esposto porta alla conclusione che l'obbiettivo primario non deve essere l'ottimizzazione delle sole variabili tecniche alla ricerca della massima efficienza, ma bisogna mediare tra le esigenze umane, sociali e tecniche preseguendo la soddisfazione individuale e la motivazione nelle persone per arrivare a produrre un differenziale positivo in grado di controbilanciare la parziale perdita di efficienza tecnica.
Inoltre l'attività di progettazione dei SI non può essere considerata neutrale rispetto agli aspetti sociali e organizzativi perché interviene sulle modalità di svolgere alcuni compiti (e ne è a sua volta condizionata) e influenza indirettamente l'interpretazione degli obiettivi, del contesto e dell'ambiente. In caso contrario, il design del Sl rischia di restare un tentativo di mera trasposizione di un modello ideale e astratto di comportamento umano così come immaginato dai progettisti del sistema.
Per quanto riguarda le variabili sociali, l'interesse é rivolto alle persone (con le loro conoscenze, attitudini, competenze, valori, bisogni e aspirazioni) e alle relazioni tra persone e gruppi, che non possono comunque prescindere dagli aspetti organizzativi (ad es. i sistemi d'incentivi e ricompensa,
13 di formazione, l'articolazione gerarchica, ecc.). Secondo questa prospettiva risulta centrale tenere in considerazione anche i bisogni di socialità, stima e appartenenza delle persone che operano in azienda. Tale obiettivo viene perseguito ricercando un bilanciamento in grado di armonizzare tali esigenze con quelle delle variabili tecniche aziendali, costituite dai mezzi, dagli strumenti e dalle tecniche adottate nelle attività aziendali, in sintesi ricercando una corretta interazione tra sistema sociale e sistema tecnico.
Aspetti quali la definizione delle strategie, la progettazione, l'implementazione, l'utilizzo e la gestione dei SI, pertanto, non possono essere condotti utilmente adottando un punto di vista esclusivamente tecnico, devono essere considerati anche gli aspetti sociologici, connessi al modo in cui i gruppi influiscono sullo sviluppo dei sistemi e anche al modo in cui i sistemi, a loro volta, influenzano le persone, le dinamiche di gruppo e le aziende stesse, oppure gli aspetti psicologici, connessi al modo in cui coloro che devono prendere decisioni percepiscono e utilizzano le informazioni oppure percepiscono e utilizzano le interfacce tecnologiche.
Tuttavia, l'interesse di questo approccio non è generalmente sulle soluzioni tecniche e informatiche fini a se stesse, quanto piuttosto sui cambiamenti e le implicazioni nel comportamento delle persone che come anticipato, hanno un ruolo fondamentale in quanto utilizzatori finali delle informazioni per decidere e svolgere il proprio lavoro.
La maggior parte degli investimenti in ICT è stata spesso guidata dalla componente tecnica. Le ragioni sono riconducibili al fatto che in molte aziende è carente un approccio integrato (in primis culturale) ai cambiamenti tecnici e organizzativi e, in molti casi, agli utenti non è concessa molta influenza sullo sviluppo dei sistemi. Gli interventi spesso rivelano una concezione della componente tecnica come un oggetto dato e l'obiettivo diventa allora costruire o adattare (o sperare che ciò avvenga autonomamente) il sub-sistema sociale.
Le persone e le aziende, in ogni caso, spesso cambiano per sfruttare la nuova ICT: talvolta è la tecnologia a modificarsi sulla spinta delle esigenze organizzative; talvolta è l'organizzazione a modificarsi per accogliere le innovazioni dell'ICT; più spesso si assiste a un reciproco e dinamico aggiustamento. In genere è necessario un processo di assimilazione e assorbimento dell'ICT, nel senso che l'ICT deve prima essere infusa, diffusa, talvolta adattata e quindi divenire routine nel sistema di lavoro per poterne sfruttare al meglio le caratteristiche. Questo è un fattore chiave per spiegare il legame tra l'adozione di nuova ICT e le performance aziendali.
Il processo di adattamento ad un nuovo ICT si può distinguere in diverse fasi principali:
− la fase iniziale è caratterizzata da un alto livello di attenzione organizzativa; nel periodo iniziale l'introduzione di una nuova ICT induce le persone a focalizzarsi sull'obiettivo, sul progetto di cambiamento prodotto dall'ICT stessa; nel tempo l'attenzione organizzativa tende
14 a scemare e a lasciare spazio ad altri progetti; questo accade quando le persone iniziano a percepire una minore tensione al raggiungimento degli obiettivi iniziali, spesso molto ambiziosi accettando un minore livello di performance;
− in seguito la ripetizione dell'utilizzo e la sua cristallizzazione in routine permette di ottenere benefici in termini di efficienza, derivanti da economie di apprendimento e dalla possibilità per gli utenti di esplorare l'ICT e di imparare dagli errori commessi, evitando così che vengano avanzate richieste di modifiche prive di senso perché basate su una conoscenza ancora superficiale degli strumenti (e del nuovo sistema);
− tra le ragioni che giustificano temporanee possibilità di adattamento rientrano le economie di scala, dato che per apportare modifiche è spesso necessario creare gruppi interfunzionali (o interaziendali) di manager, tecnici e utenti e di esperti esterni (ad es. consulenti); è talvolta meno costoso concentrare più problemi aperti in poche occasioni piuttosto che affrontarle una a una; inoltre, può essere più facile motivare un gruppo alla risposta di problemi quando l'obiettivo è rilevante, rispetto a quando è di minore entità o marginale.
1.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
La PMI ha avuto nell’ultimo decennio un’evoluzione naturale verso l’utilizzo di strumenti ERP per la gestione integrata dei diversi processi aziendali. Un progetto ERP in un’azienda impone di tracciare una trasformazione sia culturale che organizzativa all’interno dell’azienda.
Una suite ERP comprende una serie di moduli che possono essere classificati nel seguente modo: − Moduli intersettoriali
− Moduli settoriali − Extended ERP
Un progetto può riguardare una parte o tutti questi componenti.
Moduli intersettoriali
I moduli intersettoriali sono comuni a tutte le realtà aziendali, vengono chiamati anche moduli istituzionali e sono i primi ad essere implementati in un progetto di ERP completo. Alcuni esempi possono essere il modulo contabilità generale, il ciclo vendite, il ciclo acquisti, il modulo ordini o moduli strettamente fiscali quali la gestione cespiti, la gestione ritenute, le provvigioni agenti, ecc..
Moduli settoriali
I moduli settoriali supportano le attività primarie tipiche del settore in cui opera l’azienda; ad esempio un’azienda che produce in serie dovrà essere dotata di un modulo di MRP (Material Resource
15 Planning) per la gestione della produzione, un’azienda che ha come core business la manutenzione di attrezzature dovrà avere un modulo Service per la gestione delle manutenzioni e riparazioni.
Extended ERP
I sistemi Extended Erp sono composti di moduli applicativi ognuno dei quali può essere implementato autonomamente a seconda delle esigenze dell’azienda; in tal senso un sistema Erp è flessibile poiché consente di supportare nuove attività in modo incrementale senza incorrere in problematiche legate all’integrazione, in quanto i moduli aggiuntivi operano sulla stessa piattaforma tecnologica e la base di dati rimane unica e centralizzata. Queste suite sono apparse sul mercato come prodotti indipendenti ma sono state in seguito integrate ai gestionali ERP.
L’acronimo ERP è stato coniato per definire un insieme di applicazioni software in grado di gestire i flussi informativi dell’intera gamma dei processi aziendali e di offrire un’integrazione completa dei principali processi d’impresa avvalendosi di una base comune e unica dei dati. Il punto focale di un ERP è il dato univoco in tutto il sistema informativo, l’unicità dell’informazione può essere anche virtuale, tramite processi di duplicazione e sincronizzazione dei dati, nel caso ci siano più software collegati. Integrazione tra dati, informazioni, applicazioni e processi, estensione della catena di fornitura a livello anche sovranazionale, ottimizzazione dei processi, sono tutti fattori che spingono nella direzione dell’utilizzo di applicazioni più evolute e che orientano il mercato Erp verso un’integrazione con le componenti di SCM, CRM, Business intelligence e più recentemente anche con funzionalità di document management, come fatturazione elettronica o conservazione sostitutiva, e applicazioni di collaborazione dando così sempre più vita e sviluppo ai sistemi Extended Erp.
1.6 Business Intelligence nella PMI
La crescente mole di dati a disposizione delle aziende deve essere riorganizzata, trasformata e gestita per essere fruibile, questo è possibile attraverso i sistemi di Business Intelligence. In genere questi strumenti raccolgono e integrano dati che arrivano da diverse fonti, applicano elaborazioni per organizzare e trasformare i dati in informazioni. La BI raccoglie e organizza i dati, permette di produrre cruscotti, dare indicatori che il management sfrutterà per le decisioni strategiche, ma ha anche intenti più operativi, dando ai responsabili e al personale dei diversi reparti, strumenti in grado di ottenere informazioni, un tempo difficili da ottenere, praticamente in tempo reale.
I prodotti di BI hanno caratteristiche che rendono al massimo il dato fruibile, molto spesso senza bisogno di conoscenze specifiche:
− governano le informazioni aziendali, in unico strumento sono reperibili la maggior parte dei dati aziendali;
16 − rendono l’informazione strutturata, affidabile e confrontabile;
− distribuiscono il dato in modo automatico, rapido e selettivo.
Grazie a diversi livelli di accesso e profilazione, crea per gli utenti i dati necessari e nello stesso tempo ne certifica l’attendibilità.
I principali attori aziendali interessati a prodotti di questo tipo sono la proprietà/direzione dell'azienda, l'area manageriale, di controllo di gestione, commerciale, logistica, produttiva, finanziaria, l'area acquisti e l'area contabile.
1.7 Sistemi CRM (Customer Relationship Management)
Il concetto di customer relationship management (CRM) o gestione delle relazioni con i clienti è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. In un'impresa orientata al marketing, l'attenzione verso il cliente è cruciale e determinante, per questo motivo il marketing management deve pianificare e implementare apposite strategie per gestire una risorsa così importante.
Il CRM si spinge sostanzialmente secondo tre direzioni differenti e separate: L'acquisizione di nuovi clienti (o "clienti potenziali")
1. L'aumento delle relazioni con i clienti più importanti (o "clienti coltivabili")
2. La fidelizzazione più longeva possibile dei clienti che hanno maggiori rapporti con l'impresa (definiti "clienti primo piano")
Alcune aziende cercano di non tenere conto di clienti che hanno poca importanza (definiti in gergo "clienti sotto-zero") e attuano delle implicite tecniche definite, sempre gergamente, come "Demarketing".
Il CRM si articola comunemente in 3 tipologie:
CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di
business che prevedono il contatto diretto con il cliente.
1. CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi.
2. CRM collaborativo: metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.) per gestire il contatto con il cliente.
L'errore più comune in cui ci si imbatte quando si parla di CRM è quello di equiparare tale concetto a quello di un software. Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici, bensì si avvale, in maniera sempre più massiccia, di strumenti informatici o comunque automatizzati,
17 per implementare il management. Il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del business-to-business sia in quello del business-to-consumer. Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali interazioni possano essere registrate e analizzate.
L’esigenza di uno strumento di CRM, al di là della moda del momento, spesso nasce in quelle PMI dove a livello organizzativo, hanno un forte orientamento al cliente, con strumenti tecnologici destrutturati, creati spesso dalle capacita individuali del responsabile commerciale e dei commerciali stessi, che costruiscono CRM personali con strumenti propri e diversi. Quando questi strumenti non riescono più a sintetizzare le informazioni necessarie per guidare strategie commerciali, arriva la necessità di organizzare anche queste attività con uno strumento aziendale.
1.8 E-Business: B2c, B2b e B2E
Con strumenti di CRM si lavora sul cliente, con strumenti di B2c e B2b si lavora insieme al cliente e con strumenti di B2e insieme ai dipendenti, i primi per accelerare i tempi del flusso commerciale e di approvvigionamento, per ridurre i costi tra i diversi operatori, il secondo per migliorare i flussi informativi e contrattuali tra l’azienda e i dipendenti.
Il B2c è formato dalle applicazioni o servizi a disposizione dei clienti finali o di tutti coloro che sono interessati all’azienda (stakeholder), possiamo classificarli in tre categorie:
• Siti istituzionali: forniscono informazioni, storia prodotti/servizi, possibilità di lavoro ecc. sull’azienda titolare del sito, hanno un costo limitato, per questo sono diffusi nelle PMI, non hanno un forte impatto organizzativo, hanno un’utilità che si limita al rendere visibile l’azienda al mondo internet.
• Siti di servizio: siti, più strutturati dei precedenti, hanno il compito di offrire servizi di pre e post vendita ai potenziali clienti o ai clienti acquisiti. Per quanto riguarda la prevendita, il sito può essere predisposto per rendere il cliente indipendente nel scegliere e preventivare il prodotto, tipico il sito dove il cliente configura il prodotto e verifica il prezzo con la configurazione definita. Servizi di postvendita possono essere relativi a informazioni per l’utilizzo dei prodotti acquistati, servizi sui prodotti e assistenza on line, obiettivo finale è la fidelizzazione del cliente.
• Siti di commercio elettronico: in questo caso l’impresa a due possibilità; sviluppare un sito di commercio elettronico proprietario o utilizzare i servizi offerti dagli e-Commerce Service
18 Provider, che raggruppano in un unico sito web diversi negozi virtuali, offrendo a tutti gli utilizzatori dei servizi comuni, come marketing, pagamento, consegna ecc.
Nelle piccole aziende spesso l’utilizzo della seconda opzione e più facile e meno dispendioso, creando una visibilità e un valore aggiunto notevole.
Il B2c porta all’azienda diversi benefici primo fra tutti è la maggior visibilità e di conseguenza l’estensione del mercato rispetto ai canali tradizionali di vendita, altro vantaggio importante è informare i clienti sui propri prodotti sulle novità e sulle promozioni in ogni momento, permettendo di effettuare gli ordini dove e quando si vuole, altra caratteristica non trascurabile è rendere più efficace possibile la vendita a distanza, potendo pianificare e strutturare l’organizzazione in modo mirato.
Il B2b è l’insieme di processi interaziendali cliente-fornitore supportati dalle applicazioni Web. Il mondo del B2b è molto complesso e per dare una definizione chiara possiamo elencare tre tipologie di processi che vengono supportati dalle applicazioni e servizi Web B2b:
Applicazioni e servizi a supporto di acquisti
Sono quelle applicazioni o servizi che permettono ad un’azienda di svolgere il lavoro di selezione fornitore ricerca e scelta prodotti in modo più snello rispetto ai tradizionali metodi e canali di ricerca. Questi strumenti sono i cataloghi o le aste on line (eSourcing – eCatalog), possono essere utilizzate attraverso lo sviluppo di una propria applicazione o attraverso l’utilizzo dei cosiddetti operatori B2b. Per le aziende di piccole dimensioni la scelta di utilizzare gli operatori è la più economica e la più praticata. Gli operatori possono esse re di due tipi, ci sono i B2b Service Provider; operatori che offrono soluzioni con modalità “affitto” (ASP), insieme a servizi di valore aggiunto per la piattaforma utilizzata, e ci sono i B2b Process Outsourcer; in questo caso gli operatori gestiscono per conto dell’impresa le attività connesse ai processi di eSourcing ed e Catalog.
I benefici dati dall’utilizzo dell’ eCatalog sono dati da una maggior efficienza del processo d’acquisto, con miglioramento della gestione della richiesta d’acquisto e conseguente diminuzione dei tempi di approvvigionamento, questo crea un effetto a catena che fa diminuire i costi di acquisto, creando una trasparenza dei comportamenti di acquisto, infine la maggior efficienza e velocità ha una caratteristica non meno importante, la qualità data da minori errori legate alle richieste e agli ordini
Per quanto riguarda l’eSourcing molto similmente all’eCatalog si riscontra una maggiore produttività nella ricerca dei fornitori e nella valutazione delle offerte, riduzione dei costi di acquisto, riduzione degli stock derivanti dall’accorciamento del lead time per le forniture ed infine un aumento della qualità dei processi grazie alla possibilità di dedicare tempo alle attività ad alto valore aggiunto degli acquisti.
19 In questo caso l’azienda attraverso cataloghi e aste online vende i propri prodotti a clienti business, offrendo prodotti di overstock o beni strumentali usati. L’operatività e simile a quanto abbiamo detto per il supporto agli acquisti.
I vantaggi per l’utilizzo dei cataloghi di vendita, sono un evidente aumento del livello di servizio, la riduzione di errori di inserimento e la riduzione al massimo di attività a scarso valore aggiunto.
I vantaggi dell’utilizzo delle aste online sono da ricondurre alla possibilità di smaltimento veloce di scorte invendute (per prodotto in overstock), la possibilità di vendere beni strumentali usati che possono avere mercato solo sul web, avere il mercato più ampio possibile.
Applicazioni e servizi a supporto dello scambio di informazioni e collaborazione nella supply chain
Attraverso queste applicazioni c’è la possibilità di avere uno scambio di informazioni e/o documenti tra l’azienda e i propri partner di filiera. I benefici derivano da un miglioramento della produttività, maggior tempestività, riduzione costi di comunicazione.
Le applicazioni web e i servizi online B2e si pongono l’obiettivo di fornire servizi, facilitazioni e informazioni ai propri dipendenti.
1.9 Document Management System (DMS)
A corollario di tutte le tecnologie che hanno impatto con utenti esterni alle aziende, ci sono gli strumenti di Document Managent System (DMS), sono strutture di dati prodotti in azienda e messi a disposizione degli utenti esterni e interni, senza bisogno di dover comunicarli periodicamente come avveniva in precedenza. Pensiamo ad un cliente che tramite il CRM può scaricare autonomamente le fatture, l’estratto conto e la documentazione tecnica dei prodotti acquistati, oppure all’agente che ha la situazione dei propri cliente e può accedere ai documenti resi disponibili in consultazione e/o download (Ordini, consegne, fatture, estratti conto ecc.), infine pensiamo a un fornitore di servizi, per esempio la gestione di un magazzino logistico che mette a disposizione dei propri clienti tramite file tutte le bolle di carico e di consegna effettuate per i clienti gestiti.
Questi strumenti creano una comunicazione costante di informazioni senza bisogno di richieste e risposte specifiche, con ottimizzazione dei processi informativi.
I DMS sono stati precursori sul mondo della dematerializzazione documentale e della conservazione sostitutiva, argomenti sempre più sentito in tutte le aziende anche nella PMI. Scadenze a livello nazionale come la fatturazione elettronica stanno preparando non solo la PMI ma addirittura le imprese individuali o i professionisti ad un salto tecnologico importante. Le aziende di software si stanno preparando ad un periodo segnato da un’evoluzione tecnologica obbligatoria per la sopravvivenza di ogni azienda.
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2. GLI ATTORI DEL CAMBIAMENTO, IL PROJECT MANAGER, IL MANAGEMENT, L’IMPRENDITORE E I DIPENDENTI
2.1 Il Project management come strumento, il Project manager come interprete e protagonista del cambiamento
Il project manager (PM) è colui che attraverso un metodo standard di procedure avvia un progetto informatico presso un’azienda. Il PM può essere interno all’azienda e quindi ricoprire il ruolo di responsabile del progetto per l’implementazione del progetto informatico, oppure, molto più spesso nelle PMI, è un consulente del fornitore di software o un consulente che si frappone tra il fornitore di software e il cliente.
Il PM ha un ruolo di gestione operativa, è il responsabile unico della valutazione, pianificazione, realizzazione e controllo di un progetto di SI. Il suo obiettivo essenziale è quello di assicurare il rispetto dei costi, dei tempi e della qualità del progetto concordati in fase di analisi e contratto con il committente.
I compiti del Project manager
Per arrivare al successo del progetto e quindi alla soddisfazione del committente il Pproject manager deve saper gestire due principali aree all'interno di un'azienda:
▪ l'area operativa, legata alle metodologie, agli strumenti e alle tecniche di lavoro per realizzare al meglio gli obiettivi del progetto;
▪ l'area relazionale, concernente le dinamiche interpersonali e di comunicazione.
Il ruolo del PM richiede elevate competenze organizzative e metodologiche, ma non una profonda conoscenza dei dettagli tecnici del progetto di cui è responsabile; egli deve però conoscere molto bene il prodotto che sta implementando e deve avere competenze tecniche utili ad una organizzazione efficace delle risorse.
La formazione del PM comprende, oltre all'esperienza sul campo, anche uno studio approfondito delle tecniche di project management, di problem solving, spiccate caratteristiche di leadership ed un'adeguata capacità di comunicazione.
I principali compiti del Project manager sono:
▪ elaborare la pianificazione e la programmazione di dettaglio;
▪ organizzare efficientemente ed efficacemente le risorse umane a sua disposizione;
▪ favorire la comunicazione e l'affiatamento del team di progetto;
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▪ svolgere periodicamente il processo di controllo, dello stato di avanzamento dei lavori, anticipando eventuali esigenze di interventi particolari o di revisioni contrattuali;
▪ mantenere i contatti con gli utenti di riferimento e gli utenti finali pianificandone il coinvolgimento nelle varie attività del progetto;
▪ produrre la documentazione di sua competenza e supervisionare quella prodotta dal team di progetto;
▪ controllare la qualità dei prodotti parziali ed assicurarsi che gli standard di qualità adottati
siano rispettati;
▪ dopo la chiusura del progetto, provvedere alle attività di riepilogo;
▪ avere sempre un'attenzione particolare al miglioramento dei processi produttivi del progetto.
Generalmente, quando un progetto si avvicina alla conclusione, la tensione tende a calare, i membri del gruppo a volte diminuiscono l'intensità intellettuale e lavorativa profusa nell’affrontare le ultime scadenze del progetto. Inevitabilmente le persone cominciano a pensare al prossimo incarico e di frequente vengono sottratte anzitempo per far fronte a nuove, incalzanti, esigenze. Anche in questa eventualità, il Project manager ha un ruolo strategico determinante, provvedendo ad incoraggiare il team a rimanere concentrato sul perfezionamento del progetto. Molto spesso però, anche in progetti eccellenti, il lavoro svolto fino all'approssimarsi della scadenza viene in parte vanificato da una gestione approssimativa della chiusura del progetto da parte del Project manager; che può compromettere la redditività del progetto stesso.
Il Project manager nello svolgimento dei sui compiti fa ricorso a tecniche e metodi di Project management, un modello di riferimento dei progetti informatici. Adottare il project management favorisce l’esito positivo dell’introduzione di un nuovo SI. Un approccio di questo tipo, impone alla piccola impresa, in buona parte dei suoi componenti, (dall’imprenditore ai manager agli operativi) di analizzare, insieme al project manager, l’insieme delle procedure, che spesso espletate in modo naturale da poche persone, non sono mai state formalizzate (solo aziende certificate hanno almeno a livello formale creato delle procedure). Analizzare le procedure significa, trovare il tempo, da parte dei componenti dell’azienda, per spiegare in modo comprensibile ad una figura esterna i diversi processi che intervengono all’interno della propria azienda; questo processo di formalizzazione, crea un primo incontro tra le procedure e la loro collocazione all’interno di un nuovo SI. Alcune procedure faranno parte degli archivi di un gestionale, altre potrebbero riguardare un software CRM, altre ancora potrebbero essere archiviate per future statistiche e ricerche. Trovare una collocazione alle attività aziendali impone un cambiamento culturale di tutti gli attori aziendali, il lavoro del singolo individuo non deve essere più visto solo come l’attività tipica svolta all'interno dell’azienda, ma questa attività
22 di produzione di informazioni, attraverso la continua e metodica archiviazione dei dati, diventa fruibile a tutta l’azienda.
In sintesi il lavoro svolto dal Project manager è costituito da una sequenza metodologica formalizzata che parte da un'analisi approfondita che, una volta formalizzata, deve essere condivisa ed accettata dall’intera azienda. L’attuazione del progetto avrà luogo nei tempi e nei modi decisi nell’analisi, cercando di rispettare i costi indicati nella stessa. Il rispetto dei tempi e dei costi è fondamentale perché spesso questi progetti implicano una completa riorganizzazione aziendale che può mettere l’azienda in una condizione di vulnerabilità temporanea che deve essere prevista nel cronoprogramma operativo del progetto. Il lavoro finale, ma non meno importante, svolto dal Project manager è il controllo e l’affinamento del progetto e del cambiamento: controllare significa valutare il cambiamento, valutare i risultati che ha portato, consolidare il cambiamento con continui affinamenti.
2.1.1 L’evolversi del progetto per il continuo cambiamento delle aziende
Esiste la possibilità che l'introduzione di un nuovo SI all'interno di una PMI si protragga per un tempo lungo.
Nel corso dell’implementazione del progetto, le condizioni dell’azienda possano cambiare, in termini di maggior consapevolezza delle proprie necessità, anche grazie all’analisi stessa del progetto, all'evoluzione della concorrenza e a fattori ambientali esterni che la condizionano. Tutto questo ha una conseguenza inevitabile, che comporta la ridefinizione di parti del progetto: il cambiamento degli obiettivi.
Modificare un progetto in corso significa ridefinire i tempi e i costi, comporta un nuovo sforzo da parte del Project manager che deve saper adeguare il progetto in corso d’opera per adattarsi alle mutate condizioni. Il cambiamento in una realtà aziendale piccola non è un’eccezione ma una regola certa, per questo un progetto informativo ne deve tenere conto già nella fase di analisi.
Le fasi tipiche di un progetto informativo sono così articolate:
1. Studio di fattibilità: individuazione degli obiettivi strategici del progetto; per esempio in un’azienda potrebbe essere importante ridurre i giorni di fatturazione il che comporterebbe un risparmio in costi finanziari e di personale dedicato all’attività.
2. Analisi: ricerca di una soluzione che armonizzi strumenti, costi e tempi di realizzazione. 3. Sviluppo: attuazione dell’analisi e sviluppo del progetto.
4. Test: verifica dell’accuratezza dello sviluppo e correzione delle eventuali mancanze a livello di analisi e sviluppo.
23 5. Collaudo: verifica finale con inserimento di dati reali nei tempi e nelle quantità richieste in
fase di utilizzo reale (spesso fatto in parallelo con il vecchio metodo); questa fase è di fondamentale importanza per un confronto e per il passaggio alla fase successiva.
6. Rilascio in produzione: chiusura positiva di un progetto, permette di verificare l’attuazione degli obiettivi strategici.
Queste fasi possono ripetersi ad ogni cambiamento significativo. Il Project manager deve pubblicizzare ogni evento nel corso del progetto, ogni ritorno su una fase, perché questo produrrà nuovi costi per l’azienda e tempi di realizzo più lunghi. Un comportamento reticente può ridurre i margini di guadagno dell’azienda fornitrice oltre ad innestare un meccanismo di incertezza sulla professionalità del fornitore da parte del committente, incertezza che può portare fino al caso estremo di fallimento del progetto.
2.2 Il ruolo dell’Imprenditore nell’accettazione e nella riorganizzazione in un progetto di implementazione del Sistema Informativo
L’Imprenditore nelle PMI è spesso colui che ha trovato l’idea vincente per l’attività della propria azienda, spesso comprende la necessità di affrontare la crescita dell’azienda dal punto di vista dell’informatizzazione, comprende il valore strategico di una scelta di questo tipo mentre altre volte è costretto a un passaggio di questo tipo per risolvere il problema di una gestione antieconomica dei processi.
Il ruolo dell’Imprenditore è di vitale importanza nel cambiamento di un Sistema Informativo. La vicinanza dell’Imprenditore al progetto di cambiamento di un Sistema Informativo crea le condizioni per la riorganizzazione di ruoli, funzioni e procedure. Il cambiamento, in un’organizzazione, crea tensioni, insicurezza e atteggiamenti di ostruzione, l’Imprenditore deve guidare, imporre e convincere tutti i componenti dell'azienda.
Un Imprenditore deve saper trasmettere all’organizzazione e a tutti i suoi componenti, le motivazioni che hanno portato alla scelta di cambiamento del SI, gli obiettivi che con tale si vogliono raggiungere e l’impegno da sostenere per portare a compimento il progetto.
Se l’Imprenditore non riesce a coinvolgere i componenti dell'azienda nel progetto di cambiamento questo potrebbe compromettere il fallimento di parte o dell’intero progetto.
Generalmente l'Imprenditore non evidenzia davanti agli attori dell'azienda l’impegno economico necessario. Un progetto di cambiamento del SI oltre al costo del progetto, comprende anche i costi non quantificabili che la realizzazione del progetto produrrà: tempo dedicato all’analisi, al caricamento delle base dati, ai test, alle perdite economiche per fermi e avvio di procedure nuove, all’apprendimento di nuove procedure. Sarebbe quindi auspicabile far comprendere ai componenti
24 dell'azienda che il successo o il fallimento di un progetto dipende dal contributo di tutti, ognuno con il suo personale apporto e partecipazione.
Molto spesso il cambiamento del Sistema Informativo e quindi la modifica delle procedure fino a quel momento adottate viene percepito come mezzo di riduzione del personale. Nella realtà questo non avviene mai. Un corretto approccio da parte dell'Imprenditore deve favorire il dialogo tra il Project manager e il personale per portare all’analisi più dettagliata possibile dei processi aziendali. Non è raro che processi importanti vengano tenuti nascosti, venendo allo scoperto ad analisi quasi ultimata, imponendo una riprogettazione, allungando i tempi e aumentando i costi. Al Project Manager deve essere affidato potere decisionale per imporre le nuove metodologie di lavoro senza incorrere in contestazioni e dubbi. La nuova organizzazione dell'impresa deve essere il più possibile calzante alla realtà aziendale in essere per questo motivo il dialogo è fondamentale e l'Imprenditore si deve fare promotore di tale condizione.
2.3 Il cambiamento delle funzioni del personale aziendale a tutti i livelli: dipendenti operativi, responsabili e dirigenti
Con l'introduzione di un nuovo SI il cambiamento a livello lavorativo più significativo è sicuramente quello del personale operativo che in genere è anche il più restio a qualsiasi modifica delle proprie metodologie lavorative.
Il personale operativo deve comprendere cosa comporta il cambiamento e non si deve sentire minacciato dal nuovo flusso di informazioni accessibili a tutti o quasi che generalmente viene vissuto come una perdita di potere all'interno dell'azienda.
Se l’azienda è di prima informatizzazione, il passaggio da strumenti manuali o di bassa informatizzazione ad un ERP avanzato, comporta una quasi totale riorganizzazione del lavoro del personale dell’azienda, buona parte dei dipendenti dovrà adattarsi ad un metodo di lavoro completamente differente dal precedente, con tutto quello che ciò comporterà: conflitti, tensioni e stress. La propensione da parte delle persone più giovani all’utilizzo di strumenti informatici evoluti può comportare la percezione di perdita di potere da parte delle persone più anziane e può indurre a comportamenti ostruzionistici, che posso ritardare o far fallire un progetto.
Anche i responsabili di reparto e i dirigenti, come appena visto per il personale operativo, possono essere reticenti al cambiamento; se da un lato può risultare più semplice far recepire le mutate esigenze dell’azienda a queste figure aziendali dall'altro è sicuramente più difficile gestire i conflitti che i grandi cambiamenti possono innescare a questi livelli. In genere le persone meno adatte agli strumenti informatici sono spesso le persone con maggiori competenze, percepiscono la condivisione delle informazioni come una condivisione della loro esperienza, senza nessun vantaggio in cambio.
25 L’Imprenditore stesso può trovarsi in difficoltà quando un sistema informativo mette a disposizione molte informazioni e tali informazioni diventano disponibili senza doverle chiedere, questo comporta una rivoluzione negli usi e nei rapporti all'interno dell'azienda.
La "gestione del cambiamento" o meglio il Change Management, abbraccia tutte quelle attività correlate alla consulenza ed alla messa in opera di nuove risorse, finalizzate al cambiamento organizzativo di un'azienda che ha necessità di rinnovarsi, dando un'impostazione moderna e adeguata ai tempi. L'evoluzione dello scenario economico viaggia ormai a ritmi frenetici e pertanto anche il cambiamento è diventato un imperativo per le aziende che intendono rimanere competitive sul mercato.
L’adeguarsi ai cambiamenti comunicativi è una condizione necessaria per mantenere il proprio mercato. Le piccole e medie aziende devono diagnosticare in tempo i mali di gestione e reagire cercando di inserirsi in nicchie di mercato non raggiunte dalle grandi imprese. Per riuscire nell'intento, è importante una graduale crescita delle competenze del personale che deve essere produttivo nell'utilizzo del complesso tecnologico adatto alle esigenze aziendali. E' fondamentale tenere a mente i reali obiettivi aziendali, e pianificare il cambiamento in virtù delle aspettative dell'Imprenditore. Un buon change manager conosce a fondo l'azienda in cui opera, e pianifica il cambiamento gestionale tenendo sempre gli occhi puntati sul mercato e sulle persone.
I punti fondamentali sui quali un’azienda realizza e gestisce il change management sono:
Accettare la necessità di cambiamento
Il consulente che si occupa di change managemenet deve ben conoscere la realtà aziendale e quella del mercato nel quale opera e vuole rimanere competitiva. Deve mettere tutto in discussione e non farsi condizionare da eventuali trend di crescita, ma affrontare il cambiamento con uno spirito aperto e la convinzione di migliorare il posizionamento competitivo dell'azienda.
Fissare gli obiettivi da raggiungere
Gli obiettivi prefissati da un'azienda devono essere chiari e mai generici. Bisogna sapere dove si vuole arrivare e come arrivarci. Un buon change manager non permette che le risorse vadano sprecate, ma anzi le indirizza verso obiettivi ben pianificati.
Pianificare il processo del cambiamento
Il cambiamento deve essere pianificato dettagliatamente. E' opportuno sapere quali risorse impiegare, come impiegarle, come innovare l'impianto tecnologico e quello delle risorse umane. Il fine è sempre quello: il miglioramento della competitività dell'azienda sul mercato.
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La comunicazione trasparente
Per gestire al meglio il cambiamento è opportuno che tutti gli interlocutori dell'azienda (dirigenti, azionisti, impiegati, operai, ecc.) siano a conoscenza delle mutazioni in atto. Per creare così il giusto consenso tra le parti, e per raccogliere eventuali suggerimenti. Non si deve correre il rischio di alienare alcune componenti, ma instaurare invece un equilibrio dei vari elementi di un'azienda.
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3. SISTEMI ERP E RIORGANIZZAZIONE
3.1 Il problema dell'integrazione porta verso sistemi ERP
I meccanismi di integrazione fra le diverse aziende e i soggetti interni portano l’azienda ad essere attenta, ad adeguarsi e ad essere recettiva dall’ambiente esterno ma, nel contempo, a mantenere l’identità che ne fa un’organizzazione unica. L'integrazione implica la creazione di un contesto che faciliti il coordinamento. Spesso non sono sufficienti norme, regole, procedure, piani e programmi, se non nei casi di minore complessità e incertezza, e si rendono necessari interventi più complessi di natura organizzativa, sia in termini di cultura e sistemi operativi (inclusi quelli informativi) sia dal punto di vista strutturale.
I SI automatizzati rappresentano un caso tipico in cui le ICT si rivelano portatori di nuove soluzioni organizzative e assolvono a importanti funzioni di coordinamento e integrazione, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Le ICT contribuiscono a soddisfare i fabbisogni d'integrazione sia aumentando la quantità e qualità delle informazioni scambiate fra persone e fra unità organizzative, sia modificando la natura dell'interazione tra risorse e competenze distribuite, ad esempio consentendo le interazioni a distanza e la condivisione virtuale di oggetti, esperienze, porzioni di conoscenza.
Ci sono modelli (es. il modello di Venkatraman) che cercano di spiegare quello che succede nella realtà delle piccole medie imprese, cercando di introdurre un nuovo SI.
Ci sono due dimensioni di analisi alle quali non ci si deve sottrarre, da una parte ci sono i benefici derivanti dall'introduzione dei sistemi informatici, espresso in termini di (potenziale) miglioramento delle performance (efficienza e efficacia), dall’altra ci deve essere un cambiamento nei processi di business e, dal punto di vista organizzativo, nelle relazioni che collegano le attività interne e esterne ai confini aziendali. L'impatto degli investimenti in ICT sulle performance sarà tanto maggiore quanto più coerenti saranno i cambiamenti organizzativi.
Possiamo individuare cinque livelli di trasformazione, con un impatto sempre maggiore a livello organizzativo:
- Le ICT sono utilizzate per automatizzare i processi operativi esistenti, in modo settoriale e non integrato (logica funzionale pura e supporto ai SI funzionali) con impatto organizzativo limitato.
- Le ICT sono utilizzate per garantire maggior integrazione interna (logiche d'integrazione punto a punto).
28 - Le ICT sono utilizzate anche per riconfigurare sia i processi informativi che quelli di business (logica processuale e utilizzo di moduli di Enterprise System e di sistemi ERP di prima generazione).
- Le ICT sono utilizzate per ridisegnare la rete del valore (logica processuale estesa a livello interorganizzativo, reti di supply chain, ERP estesi).
- L'impatto delle ICT è pervasivo, mette in discussione la filosofia aziendale (collaborazione interorganizzativa spinta, reti temporanee, organizzazioni virtuali, iniziative strategiche dipendenti dall'ICT, ecc.), caratterizzandosi per benefici potenziali più radicali.
Mano a mano che ci si sposta su livelli di più alta integrazione per raggiungere elevati miglioramenti in termini di performance, maggiori sono i cambiamenti da realizzare dal punto di vista organizzativo, questo cambiamento può essere così elevato da risultare costoso, rischioso e più complesso da realizzarsi.
Un sistema informativo si può distinguere tra SI globale, che copre tutte le aree aziendali, e SI integrato, dove diversi sottosistemi sono, appunto, integrati tra loro per formare un'unica entità. In un sistema integrato la prospettiva verticale e quella orizzontale cercano un punto di sintesi per raggiungere un obiettivo fondamentale del SI, ossia quello di organizzare i flussi informativi per agevolare la naturale concatenazione dei processi aziendali e supportare differenti tipologie di attività e di processi decisionali.
Lo sviluppo dei SI automatizzati all'interno delle PMI, tuttavia, ha seguito spesso una dinamica molto frammentata, seguendo i diversi livelli esposti o fermandosi ad un livello intermedio. Innanzitutto i SI relativi alle diverse aree funzionali di un'azienda (acquisti, produzione, magazzino, vendite e marketing, finanza, amministrazione e controllo, personale, ecc.) sono stati spesso progettati e implementati in tempi diversi, sfruttando software e hardware talvolta non compatibili. Spesso ciascun sistema funzionale è stato implementato sfruttando una propria base dati locale separata dalle altre con la necessità di dover procedere a periodiche sincronizzazioni di dati, con evidenti svantaggi. Esempio:
- il mancato pagamento di un cliente è registrato nel sistema amministrativo e contabile; i dati relativi a questo evento sono trasferiti solo dopo un certo intervallo di tempo "t" al sistema per le vendite e marketing; nel frattempo, il saldo dei pagamenti del cliente presso la contabilità clienti diverge dal saldo noto agli uffici commerciali che continueranno ad accettare gli ordini dal cliente, seppur moroso, per tutto l'intervallo "t" (sfasatura temporale); - i dati sulle scorte di materie prime sono replicati su due basi di dati distinte (ridondanza), una a supporto del sistema per la produzione (programmazione della produzione) e l'altra a
29 supporto del sistema di magazzino; per ciascun articolo esistono contestualmente due valori di giacenza temporaneamente divergenti (sfasatura temporale).
Fino alla diffusione dei sistemi ERP la filosofia di sviluppo dei SI ha seguito essenzialmente due logiche, custom e best of breed.
La logica custom di sviluppo del Sl automatizzato ha spesso coinciso con lo sviluppo interno di applicazioni software del tutto personalizzate, realizzate su misura come un abito sartoriale. Questo comportamento, apparentemente perfetto, nel lungo periodo spesso ha trasformato l’azienda in un fossile, restia ai cambiamenti tecnologici perché legata alle conoscenze delle persone che hanno sviluppato il SI e nel contempo ricattata dalle stesse.
La logica best of breed (letteralmente "il meglio della razza") consiste nell'acquisizione ("buy") dei migliori package standard già disponibili sul mercato. Tali package sono spesso sviluppati, ciascuno, da fornitori differenti, specializzati per supportare particolari aree aziendali e/o particolari business (i cd. "verticali ad es. nell' automotive, nell' oil & gas, nei servizi bancari, nella logistica ecc.), adottando logiche, standard e architetture ICT spesso tra loro eterogenee.
Entrambe queste “filosofie”, a fronte di un'apparente flessibilità, hanno favorito la proliferazione di architetture frammentate, soprattutto quando abbinate ad approcci organizzativi di tipo funzionale, in quanto realizzate per soddisfare esigenze contingenti, puntuali e locali, con vere e proprie isole informative, ciascuna limitata entro i confini di ogni funzione aziendale.
In particolare, se il vantaggio dell'approccio best of breed consiste nella possibilità di usufruire delle migliori soluzioni disponibili sul mercato per ciascuna area aziendale, implementabili anche in tempi diversi, lo svantaggio consiste nei successivi problemi d'integrazione dei dati tra soluzioni eterogenee. Si aggiunga la necessità di gestire "n” rapporti contrattuali con "n'' fornitori differenti aspetto che comporta l'assorbimento di notevoli risorse anche per monitorare i livelli di servizio progressivamente offerti dai fornitori e dai loro partner (si pensi agli ulteriori sviluppi, alla manutenzione).
Nella realtà aziendale il SI automatizzato è ancora oggi spesso il risultato di una composizione eterogenea di soluzioni e approcci (soluzioni completamente custom e SI individuali, package standard e loro estensioni o adattamenti).
L'approccio tradizionale a dei molteplici sistemi informatici presenti in azienda consiste nella creazione di apposite interfacce bilaterali e moduli per l'integrazione punto a punto, secondo una visione di allineamento alle puntuali esigenze funzionali.
Il difetto principale della logica punto a punto è nei tempi lunghi e nell'elevato assorbimento di risorse, anche per finalità manutentive. Aumentando il numero di applicazioni o funzionalità è necessario aumentare notevolmente il numero d'interfacce complicando l'upgrade e aumentando i rischi d'instabilità e di malfunzionamenti di tutto il SI.
