Sistemi Informativi, Digitalizzazione, E-commerce

Vediamo adesso a che punto si trova la nostra azienda in termini di digitalizzazione e utilizzo di strumentazioni informatiche. Andiamo ad indagare su come queste possano essere sfruttate pienamente per coglierne i benefici in termini di riduzione di tempi e costi produttivi, ma anche e soprattutto come mezzo di interazione con gli interlocutori aziendali, esterni ed esteri. Ricorrendo alla classificazione descritta al capitolo 3, paragrafo 3.5, che distingueva le Pmi tra le “non digitali”, le “embrionali” e quelle “avanzate”, Rober Glass potrebbe essere considerata in una fase di evoluzione e passaggio dalla classe delle “embrionali” a quella delle “avanzate”. Nella pratica aziendale infatti vi sono molti elementi che testimoniano un progressivo sviluppo di strumentazioni e competenze informatiche, ma è altresì evidente che vi siano ancora potenzialità inespresse e margini di sfruttamento delle nuove tecnologie decisamente interessanti.

L’azienda utilizza da oltre 10 anni un gestionale (“eSolver”) in grado di favorire un integrazione pressoché totale del sistema informativo, che metta in relazione diretta tutti gli attori aziendali, dall’amministrazione al livello operativo, dai fornitori ai clienti, dalla logistica al livello direzionale. Tuttavia una struttura organizzativa da ritenersi probabilmente non ottimale (suddivisione per funzioni, che contempla i processi, ma non li definisci e o mappa in modo esaustivo92

), fa sì che le potenzialità del sistema integrato non siano pienamente sfruttate.

92 – le funzioni, infatti, sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura, quindi una struttura organizzata per funzioni significa che le attività simili, che assolvono cioè la stessa funzione, che richiedono le stesse competenze e che utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie, vengono raggruppate in un’unità organizzativa sotto un’unica responsabilità; esempi ne sono la funzione acquisti, vendite, produzione,amministrativa, ecc… L’intera azienda viene dunque suddivisa in unità organizzative funzionali ciascuna delle quali potrà poi suddividersi in reparti e o uffici a seconda delle esigenze. Ma qual è allora la relazione tra “funzione” e “processi”? Le funzioni raggruppano attività che hanno la stessa natura, mentre i processi sono formati da attività anche di diversa natura ma che sono finalizzate al raggiungimento dello stesso obbiettivo/output, destinato ad un cliente finale interno o esterno all’azienda. Da ciò si può affermare dunque che i processi aziendali “tagliano trasversalmente” le strutture organizzative e questo perché richiedono il contributo di diverse unità funzionali: nella pratica un processo “attraversa” più funzioni, o analogamente, più funzioni concorrono alla realizzazione di un unico processo. – dal libro M. Puricelli, Organizzare le piccole imprese; Egea, 2007;

Ad esempio: il reparto produttivo, grazie ad un buon sistema informativo, ha modo di avvisare in tempo reale la funzione amministrativa sul raggiungimento della soglia di riordino della materie prime, ma tale informazione non passa direttamente al fornitore bensì subisce un rallentamento burocratico in quanto si stoppa nella funzione gestionale, ufficio acquisti, che verifica la richiesta, la autorizza e contatta il fornitore, allungando tempi e costi del processo di approvvigionamento. Pur con qualche ingranaggio da oliare questo è già un buon punto di partenza che consente di possedere un unico data-base aziendale con archivi univoci, che permettono di integrare e confrontare dati extra-contabili e contabili, nonché di avere un aggiornamento costante (non scontato in molte Pmi) della contabilità analitica, fondamentale per la valutazione del costo di prodotto e la redazione di budget e report.

Risulta evidente che ciò vada opportunamente migliorato affrontando attentamente la questione organizzativa, e sostenendo una corretta formazione per lo sviluppo di una cultura digitale che incoraggi il superamento delle resistenze, dell’eccessiva burocratizzazione delle procedure e del forte legame col tradizionale modus operandi93.

Nel reparto produttivo è in uso un sistema CAD/CAM (“VetaG”), per la gestione automatizzata delle fasi di progettazione e produzione. I vantaggi di tali software rispetto ad una tecnica tradizionale di progettazione sono molteplici e si possono riassumere nei seguenti punti:

a) possibilità di correggere e aggiornare più rapidamente i disegni; b) velocizzare le azioni di disegno più ripetitive;

93 – Il cambiamento organizzativo, e cioè il passaggio dall’organizzazione per funzioni a quella per processi, è un momento molto delicato dato che non solo rivoluziona il modo di “lavorare” in azienda, ma ha anche un impatto culturale non indifferente, soprattutto se tale cambiamento è accompagnato pure dall’introduzione di strumenti informatici. Spesso risulta difficile riuscire a sensibilizzare il personale al nuovo orientamento gestionale o a convincerlo della sua validità e necessità, e tale difficoltà, per paradosso, sembra proprio maggiore all’aumentare dell’importanza del ruolo rivestito in azienda; smantellare le vecchie tradizioni non è cosa facile e gradita a tutti – dalla pubblicazione “Necessità di un nuovo approccio al mercato delle piccole imprese”, a cura di G. Ferrero, E. Savelli e F. Fortezza, collana di pubblicazioni “Business Strategy”, 2012;

c) estrarre informazioni sia grafiche sia alfanumeriche dai disegni;

d) centralizzare tutto il processo produttivo in un database;

e) possibilità di passare direttamente alla realizzazione fisica del modello progettato o, ancora di sottoporre il modello ad una verifica strutturale, cinematica e o dinamica.

Tali strumentazioni sono utilizzate in particolar modo per le produzioni in serie, ossia per quelle commesse che includono produzioni di vetro piano standardizzate. Per le opere che prevedono maggior personalizzazione e o talune peculiarità artigianali, si predilige ancora una tipologia di progettazione e controllo non automatizzata.

Dal punto di vista invece dello sfruttamento delle risorse legate ad internet, Rober Glass pur essendo presente sulla rete con sito web e profilo social “Facebook”, non può considerarsi una “Pmi evoluta” in termini di digitalizzazione. Essa infatti non attua strategie convinte e pianificate per la promozione e la vendita online, attribuendo a tali attività attenzioni e risorse relativamente marginali. L’ufficio vendite si occupa della gestione dell’aggiornamento delle pagine web, ma non esiste un addetto specializzato esclusivamente nella cura delle risorse di rete, né nella gestione dei rapporti a distanza con i potenziali clienti.

Dai dati contabili ed extra-contabili dell’ultimo esercizio si estrapola che in riferimento ai ricavi provenienti da clienti residenti sul territorio nazionale (1.457.864,16 €) , riscontriamo la seguente situazione:

Tipologia di contatto Importi %

Contatti online (sito web,

social, mail, ecc...) 76.537,87 € 5,25%

Altri contatti (reparto commerciale, fiere nazionali, passaparola,

vendita diretta, vecchi clienti ecc...)

1.381.326,29 € 94,75%

Non molto diversa la situazione dei ricavi provenienti dalle vendite oltreconfine. Infatti i 1.123.007,84 € a bilancio nel 2016, possono essere suddivisibili in:

Tipologia di contatto Importi %

Commesse da soggetti che erano già stati clienti precedentemente

478.850,54 € 42,64%

Nuovi clienti da fiere internazionali del design/ architettura/arredamento

565.546,75 € 50,36%

Nuovi clienti da contatti

web/preventivi online 78.610,55 € 7%

Tot. = 1.123.007,84 € 100%

Da cui, i totali:

Tipologia di contatto Importi %

Contatti Web 155.148,42 € 6,02%

Altri contatti 2.425.724,58 € 93,98%

Tot. = 2.580.873,00 € 100%

Basta dare un rapido sguardo ai numeri in nostro possesso, per capire che la percentuale di ricavi derivanti da clienti entrati in contatto con Rober Glass tramite canali e risorse online, sono marginali rispetto al totale. Se consideriamo i dati che si riferiscono esclusivamente al mercato estero, la percentuale non è poi così confortante, ma si deve tener conto del fatto che solo 4-5 anni fa era prossima allo zero. È dunque certamente vero che questo 7% è ancora ben lontano da quel 24% di fatturato da Export94

che le piccole imprese “digitalmente avanzate” realizzano tramite internet, ma rappresenta un punto di partenza significativo se lo soppesiamo agli investimenti ed alle scarse risorse dedicate a questa attività.

94 Vedi schema grafico riportato a pag. 63, dal report di Unicredit “Pmi e digitalizzazione”, 2014;

A tal proposito si registra un tentativo effettuato nel primo semestre del 2015, in cui la società aveva stretto un accordo semestrale con la piattaforma e-commerce “www.internoitaliano.com”. “Internoitaliano” si occupa di promuovere e vendere attraverso la propria pagina web, prodotti di design, arredamento, caratterizzati dall’alta qualità tipica del Made in Italy e dall’artigianalità delle produzioni. L’accordo non portò però ai risultati sperati, con i relativi introiti che non riuscirono a compensare del tutto la spesa effettuata. Tale tentativo non andato a buon fine, persuase il management a non proseguire su quella strada, senza però considerare che un semestre fosse un lasso di tempo troppo ristretto per valutare l’effettiva riuscita dell’operazione e soprattutto che potessero essere le caratteristiche di quella piattaforma o il target clienti di riferimento della stessa, a non conciliarsi con gli obbiettivi aziendali.

Negli ultimi 2 anni, quindi, gli unici mezzi in grado di garantire l’incontro di domanda e offerta in rete, risultano essere il sito web aziendale e la pagina Facebook. Qui Rober Glass esibisce le proprie produzioni, mette a disposizione degli utenti le certificazioni sulla qualità, ed offre i sevizi di mail-assistance e preventivi online. Scarsamente rilevante anche l’investimento fatto per pubblicità online, banner, finestre pop-up e social media advertising, pagati col metodo “costo per-visualizzazione”95

, e senza un efficace strumento per valutarne i benefici.

Andiamo adesso ad ipotizzare quali potrebbero essere le migliorie da apportare e mettere in pratica, per far sì che il processo di digitalizzazione vada verso la sua completezza, aspirando al raggiungimento delle percentuali di fatturato realizzato tramite e-commerce già ottenuto da molte Pmi.

95 Il metodo “Costo per Visualizzazione” fa riferimento al prezzo pagato dall’inserzionista per ogni visualizzazione dell’annuncio. In un caso come quello in esame, dove l’azienda necessita che l’utente si addentri dentro al sito web, sarebbe probabilmente stato più utile optare per un “Costo Per Clic” (Pay per Click) in cui si stabilisce un’offerta massima per ogni collegamento al sito con click sul link, o ancora meglio “Costo per Acquisizione” in cui viene riconosciuto un corrispettivo ogni qual volta l’utente compie una determinata azione sul sito o sull’annuncio (anche detto modello a performance);