Step 2: Definizione degli scenari di transizione e calibrazione

Una volta analizzata la condizione attuale dell’impresa è necessario iniziare a guardare verso il futuro svolgendo quella che definiamo Transition Scenario Analysis. Gli scenari considerati in questo step prendono il nome di scenari di transizione e si qualificano come un insieme di ipotesi che definiscono vari percorsi di sviluppo futuro circa quali possono ragionevolmente essere i diversi ambienti esterni in cui si potrebbe trovare ad operare l’impresa a seguito degli impatti dei fattori esogeni di transizione. Gli ambienti esterni definiti dagli scenari quindi rappresentano una dimensione esogena all’impresa, essa non può controllare le dinamiche dello scenario con il suo operato ma può esclusivamente adattarvisi, mitigandone i rischi e sfruttandone le opportunità. Il processo di costruzione degli scenari non è finalizzato a sviluppare delle previsioni quantitative dettagliate che descrivano in modo completo ogni futuro possibile; un tale studio risulterebbe essere più un mero esercizio di stile che qualcosa di effettivamente utile nella gestione delle strategie. Definire uno scenario significa evidenziare gli elementi centrali di un possibile futuro e attirare l'attenzione sui fattori chiave che guideranno gli sviluppi futuri (TFCD, 2017c).

Nel presente studio proponiamo una distinzione tra macro-scenari (finalizzati a definire i possibili contesti socioeconomici globali e i principali e più importanti trend di transizione) e scenari firm-specific, i quali traducono gli effetti dei macro-trend sull’ambiente esterno rilevante per l’impresa, rispondendo a domande come: in che modo l’aumento del prezzo delle emissioni influenzerà il panorama competitivo in cui opera l’impresa? Quali sono gli impatti attesi che il rischio tecnologico ha sul sistema produttivo? Come potrebbero modificarsi i rapporti con fornitori e clienti?

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In gran parte della produzione accademica si è posta particolare attenzione sulla necessità che le imprese incomincino a familiarizzare con l’analisi degli scenari climatici e di transizione in quanto rappresenta un processo che permette di acquisire una maggiore consapevolezza circa i diversi rischi connessi al climate change. Avere un set di scenari costruiti in modo opportuno permette al management di strutturare strategie che consentano all’impresa di operare in modo efficace ed efficiente al verificarsi di ogni eventualità. Sempre per quanto concerne la ricerca accademica, la costruzione degli scenari è spesso una fase delegata integralmente alle scelte del management, lasciando la possibilità alle imprese di definire scenari in piena libertà purché rispondano a cinque caratteristiche40_{: plausibilità, distinguibilità, consistenza, rilevanza e che non siano} costruiti da ipotesi semplicistiche. È corretto che il management approfondisca gli effetti idiosincratici che un macro-scenario può avere sul proprio ambiente rilevante ma riteniamo che affidare totalmente il processo alle imprese (anche nel definire i macro- scenari) presenti alcuni problemi: innanzitutto il management potrebbe costruire macro- scenari a piacimento prediligendo ipotesi favorevoli per il proprio business model relativamente ai fattori esogeni di transizione che lo colpirebbero; in secondo luogo vi sarebbe una differenza molto marcata sulla qualità dei macro-scenari prodotti dalle imprese più sviluppate e quelli costruiti da società che si affacciano per la prima volta al tema; infine, questa multiformità nell’approccio renderebbe difficilmente comparabili da parte dell’analista le strategie promosse dalle diverse imprese per gestire la transizione in quanto sviluppate a partire da ipotesi relative a macro-trend differenti tra loro.

Abbiamo introdotto questo framework sostenendo che due degli obiettivi principali fossero quelli di fornire alle imprese un processo logico unilaterale e di garantire la comparabilità delle strategie di gestione della transizione. Per tale motivo si ritiene corretto definire un set di macro-scenari di transizione41 _{univoci che vengano utilizzati da} ciascuna impresa, in tal modo ad ogni società verrà richiesto di valutare la propria struttura aziendale declinando gli effetti dei medesimi macro-trend di transizione sul proprio ambiente esterno rilevante con la produzione di scenari firm-specific. Questo

40 _{Queste cinque caratteristiche necessarie per costruire scenari di qualità sono state individuate da Jonathan}

N. Maack nello studio del 2011 Scenario Analysis: A Tool for Task Managers e sono valide per qualsiasi tipologia di scenario, non solo quelli di transizione o climatici.

41 _{Come accennato nel paragrafo 4.1, lo spettro d’analisi si è concentrato sul fenomeno della transizione. Il}

framework potrà essere ulteriormente sviluppato in un secondo momento integrando anche l’analisi di scenario degli impatti fisici.

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processo di analisi e calibrazione a livello impresa renderà comparabili da parte degli analisti le successive scelte strategiche e minimizzerà gli ulteriori problemi precedentemente descritti.

Per quanto riguarda il set di macro-scenari da utilizzare in questa fase si propone l’utilizzo dei quattro scenari costruiti dall’AIFIRM e presentati all’interno del già citato studio Climate Change: valutare e far progredire la consapevolezza di un nuovo Financial Risk. Bisogna puntualizzare che la scelta di questi scenari non è definitiva. Il mondo è in costante cambiamento e scenari che oggi possono sembrare plausibili potrebbero non esserlo più tra una decina di anni (si tenga conto che l’IPCC aggiorna i propri scenari42 ogni 5/7 anni). Per tale motivo la scelta dei macro-scenari standard da adottare in questa fase dovrà essere adattata nel tempo ai nuovi sviluppi in materia. Attualmente, la scelta ricade sugli scenari AIFIRM in quanto si ritiene che rappresentino un numero gestibile di “futuri ipotetici” e coprano uno spettro sufficientemente ampio degli impatti di transizione che potrebbero verificarsi. Essi sono costruiti a partire dagli scenari RCPs dell’IPCC i quali si focalizzano prevalentemente sugli impatti fisici dei cambiamenti climatici, e sono stati arricchiti integrandoli con i narrative degli Shared Socio-economic Pathways (SSP) e degli Shared climate Policy Assumptions (SPA). I primi rappresentano possibili evoluzioni future circa variabili di tipo socioeconomico quali il PIL, la popolazione, gli indici di urbanizzazione e istruzione mentre i secondi rappresentano le possibili azioni di mitigazione attuate per rispondere ai cambiamenti climatici. I quattro scenari così costruiti presentano una narrativa robusta e completa anche della componente di transizione che negli RCPs originari è solamente accennata. I macro-scenari AIFIRM sono caratterizzati da un narrative che descrive in modo generico i concetti chiave che regolano l’ipotetico sviluppo socioeconomico e da una tabella che espone in dettaglio le fonti di rischio fisico e di transizione (tecnologia, politiche climatiche e mercato)43 derivanti da ciascuna eventualità. Per quanto concerne la descrizione specifica dei quattro scenari si rimanda all’Appendice A, trattarne in questa sede porterebbe ad una digressione

42 _{Riguardo agli scenari climatici prodotti dall’IPCC si è già discusso al paragrafo 1.3}

43 _{È importante sottolineare che negli scenari AIFIRM non è considerato il rischio reputazionale. Infatti, è}

una dimensione che, seppur esogena, risulta prettamente vincolata alle caratteristiche di ogni singola impresa e dipendente da dinamiche specifiche e di complessa gestione a livello macro. Il management può tuttavia integrare l’analisi di scenario con valutazioni circa il livello di reputazione atteso (ad esempio, un’elevata reputazione potrebbe aiutare a mitigare un eventuale shock negativo generalizzato della domanda).

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eccessivamente ampia che esulerebbe dalla finalità del capitolo. Di seguito sono presentate le descrizioni concise dei quattro scenari:

1. Rapid Transition: è lo scenario in cui il processo di transizione avviene più rapidamente e dunque quello che presenta i rischi più evidenti. Il progresso tecnologico favoreggia le fonti energetiche rinnovabili a discapito dei combustibili fossili e le politiche climatiche internazionali risultano particolarmente robuste.

2. Two Degree: si colloca in linea con gli obiettivi prefigurati dall’Accordo di Parigi. Il processo di transizione procede a velocità moderata e consente alle imprese maggiormente esposte di adattarsi alle nuove logiche in un periodo più ampio di tempo.

3. Business as Intended: in questo scenario la transizione procede molto lentamente e prettamente su via regionale a causa della difficoltà di coordinare delle politiche climatiche internazionali efficaci. I rischio di transizione è abbastanza basso ma non nullo, ad esempio, per quanto concerne gli utilizzatori di energia, il rischio di mercato è elevato a causa di un ritardo nello sviluppo tecnologico che li costringe a utilizzare in modo inefficiente le fonti energetiche.

4. Baseline: rappresenta un’eventualità estrema in cui non viene tenuto conto di alcuna azione di mitigazione per contrastare il cambiamento climatico. L’economia mondiale segue uno sviluppo tradizionale dove i sistemi produttivi si affidano ampiamente al combustibile fossile e le emissioni subiscono un drammatico incremento. I rischi differiscono sensibilmente a seconda del settore di appartenenza.

Quanto presentato da questi quattro scenari sono gli impatti sul sistema socioeconomico globale. È necessario quindi che il management svolga un’attività di calibrazione degli impatti macro strutturando i propri scenari firm-specific collegati a ciascuno dei quattro casi per evidenziare quali saranno le caratteristiche attese dell’ambiente esogeno rilevante. L’utilizzo di un set condiviso di scenari da specificare tramite l’attività di calibrazione permette quindi soddisfare sia la necessità di comparabilità delle informazioni sia quella di pervenire alla definizione di scenari rilevanti che siano idiosincratici al business dell’impresa.

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L’attività di calibrazione richiede che per ogni impatto di transizione definito da ciascuno macro-scenario, il management traduca gli effetti sull’ambiente rilevante per l’impresa. Questo processo, per essere robusto, deve essere coerente con quanto definito tramite l’analisi di materialità in quanto essa rappresenta il punto di partenza da cui elaborare tutte le ipotesi forward looking. Il processo di calibrazione è certamente un lavoro complesso che richiede una particolare conoscenza del proprio panorama competitivo sia da un punto di vista storico che prospettico, per tali motivi è un’analisi che dev’essere necessariamente svolta internamente alla singola impresa con l’eventuale ricorso all’expert judgement.

Presentiamo di seguito un esempio, ipotizzando di analizzare gli impatti a livello politico nello scenario Rapid Transition:

Rapid Transition

Macro Firm-specific

Impatto Giuridico- regolamentare

Il prezzo delle emissioni di carbonio è stimato, per l’OECD, a 8,815 US$2005/t CO2 nel 2020, a 35,722 nel 2030, a 71,763 nel 2040 e a 99,968 dollari/t nel 2050. […]

Il rischio va considerato elevato sia per l’energia che per l’agricoltura, a seguito del rapido enforcing della politica di pricing delle emissioni.

Durante la valutazione della

materialità è stato evidenziato l’ottimo stadio dei progetti aziendali relativi al

contenimento delle emissioni.

Prevediamo di riuscire a ridurre del 20% le emissioni entro il 2025 e del 50% entro il 2030 […] Nel medio- lungo periodo potremmo godere di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai nostri concorrenti, i quali non hanno ancora avviato progetti di

contenimento delle emissioni

ambiziosi.