Capitolo 3. Una lettura comparata della strategie competitive di NTV e Trenitalia
3.3 Le strategie di attacco e di difesa
Attraverso l’analisi delle dinamiche competitive è possibile osservare i processi manageriali e di apprendimento delle società, in modo da spiegare lo sviluppo della strategia e delle performance. “L’evoluzione di un settore influenza la redditività ottenibile dalle imprese che vi operano, modificando quindi i giudizi di convenienza delle scelte di investimento/disinvestimento, imponendo spesso un adeguamento della strategia”123
.Dopo aver analizzato la strategia competitiva di NTV e Trenitalia, si rende necessario, al fine di una migliore comprensione, un’analisi delle dinamiche competitive del settore, potendo così valutare attraverso quale contesto competitivo NTV abbia pensato ed applicato la strategia di attacco e quali sono state le reazioni, ovvero i comportamenti strategici adottati dal leader per difendersi. Di seguito vengono evidenziati alcuni dei trend e dei fatti che hanno, con tutta probabilità, inciso sulla decisione di NTV di penetrare nel business dell’AV. Il mercato di riferimento, nell’ultimo ventennio, è stato caratterizzato da un significativo sviluppo. Come è possibile osservare dalla figura seguente, il trend di crescita della linea ad AV, è stato significativo, soprattutto tra il 2007 e il 2009.
Figura 3.1 Trend di crescita in km delle linee AV
Fonte: Bilanci consolidati FSI S.p.A.
123 Invernizzi G. (2008), “Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo”, McGraw-Hill, Milano, pp. 235-
237 0 200 400 600 800 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Trend-km linee AV
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La conseguenza è un incremento considerevole della domanda, oltre ad un cambiamento delle abitudini dei passeggeri che, sempre di più, hanno preferito l’AV al trasporto ferroviario tradizionale a media/lunga percorrenza, come evidenziato nel secondo capitolo. Cambiamenti sostanziali, si presentarono anche sul fronte legislativo, ovvero attraverso la liberalizzazione del settore; inoltre, le forti fluttuazioni del prezzo del petrolio sono sicuramente un elemento che ha influenzato l’andamento del trasporto ferroviario passeggeri, in quanto i potenziali clienti, sono maggiormente incentivate all’utilizzo di mezzi di trasporto alternativi, più economici rispetto al trasporto su gomma.
Figura 3.2 Rapporto tra Prezzo del Greggio e andamento Veicoli-Km
Fonte: Ministro delle infrastrutture e dei Trasporti, Borsa Italiana
Il leader, oltretutto, presentava una situazione economico-finanziaria fortemente negativa e i dati di bilancio confermano la presenza di forti segnali di vulnerabilità: quest'ultimo elemento risulta estremamente positivo per uno sfidante che voglia intraprendere un’azione d’attacco. Trenitalia, inoltre, non definiva una particolare strategia sul mercato dell’AV: non era presente un’identità di marca, una Customer Care e i servizi dell’offerta erano pochi per una segmentazione del mercato limitata. Con tutta probabilità, l’attaccante non si sarebbe mai aspettato una reazione repentina ad un attacco, considerando che il costo della reazione sarebbe stato forse troppo elevato viste le caratteristiche del mercato e i problemi in cui il leader versava. Inoltre era presupponibile pensare che Trenitalia non fosse pronta a una sfida competitiva, considerando le regole del gioco monopolistiche che da sempre avevano caratterizzato questo settore, oltre alla difficoltà nel definire modelli comportamentali diversi dopo
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 P. Greggio 50 68 75 78 140 70 75 90 95 Veicoli-km Indicizzati 102 100 103 102 99 102 99 98 97 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 Pr e zzo Gr e gg io /Veico li- km in d ic izzat i
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tanti anni di staticità strategica. Probabilmente furono proprio questi elementi che indussero NTV a definire una “testa di ponte” con l’obiettivo di penetrare sul mercato, attaccando il leader attraverso una strategia fondata sulla riconfigurazione (stesso raggio d’azione del leader, ma con una diversa catena del valore), per erodere quote di mercato. Tuttavia, “in ogni confronto competitivo, il leader realizzerà di essere sottoposto ad un attacco: quando l’attacco diventa palese, si registra un mutamento nel comportamento di esso”124
, ed è proprio ciò che è accaduto nel nostro caso. Per capire meglio l’effettiva evoluzione strategica di Trenitalia, vengono evidenziate di seguito le tappe fondamentali che ne hanno definito la strategia attuale.
A partire dal 2008 Trenitalia adottò una strategia aggressiva nel confronti del nuovo entrante, ma piuttosto cercò di puntare a una riorganizzazione interna della società, migliorando la gestione dell’impresa, attraverso un miglioramento della flotta preesistente, potenziando i treni perché potessero viaggiare sull’AV. Cercò così di ridurre i tempi di percorrenza e di migliorarne la sicurezza, puntando sull’aumento delle vendite attraverso un ampliamento dei canali di distribuzione, ma mantenendo ugualmente un prezzo decisamente alto per i servizi offerti. Il 2009 è stato una tappa fondamentale per la rete ferroviaria italiana dell’Alta Velocità, in quanto venne aperto al traffico, nella sua interezza, l’asse lungo circa 1.000 km che unisce Salerno a Torino. Particolarmente importante è stato il completamento della linea AV Bologna-Firenze. A partire dal 2009 e fino al 2011, Trenitalia decide di sferrare una vera e propria controffensiva per proteggere la propria leadership, in un settore che sempre di più sta diventando il motore trainante del business aziendale. Nel 2009 viene definito un nuovo piano di investimento: vengono stanziati 1.007 milioni di euro a fronti di 894 milioni dell’anno precedente125
, rivolti soprattutto ad incrementare l’offerta attraverso l’acquisto di nuovo materiale rotabile in particolare per l’alta velocità (incremento degli investimenti nel settore passeggeri N/I del 19% e degli investimenti negli acquisti del 67%)126, riducendo le attività di revamping (-58% gli investimenti)127, mantenendo quasi del tutto invariata l’offerta regionale (differenza dell’offerta dello 0,2%)128 e diminuendo l’offerta non a mercato (Intercity, Intercity Notte, e tratte internazionali
124
Invernizzi G. (2009),”Strategia aziendale e vantaggio competitive”, The McGraw Hill Companies, Milano, p.258
125 Trenitalia SpA (2009), “Bilancio d’esercizio 2009”, in www.fsitaliane.it, p.41 126 Trenitalia SpA (2009), “Bilancio d’esercizio 2009”, in www.fsitaliane.it, p.42 127 ibidem
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vedono una riduzione del 41% dell’offerta del servizio non a mercato, e del 7% del servizio universale non contribuito)129, considerata poco remunerativa. Trenitalia, inoltre, decide di suddividere la sua flotta a mercato in tre raggruppamenti: i treni Frecciarossa, che viaggiano solo su linee AV, i Frecciargento che possono viaggiare sia su linee alta velocità che su quelle tradizionali e i Frecciabianca che viaggiano solo su linee tradizionali (EurostarCity), mossa strategica di una certa rilevanza, volta a creare una immagine di distintività dell’offerta agli occhi del cliente e una prima identificazione di prodotto “Freccia” nella mente del consumatore. Viene definito anche un’attività formativa, detta “Piano della Formazione Trenitalia”, strumento di trasmissione delle conoscenze, della valorizzazione delle esperienze e dello sviluppo delle competenze. Obiettivo principale era l’aggiornamento delle conoscenze tecnico- professionali, oltre al miglioramento della consapevolezza del ruolo in ottica di “equipaggio” del personale AV. Il piano evidenzia la capacità dell’impresa di saper sfruttare le proprie competenze comunicative e di gestione del personale, oltre a possedere un approccio manageriale. Questo comportamento strategico permette all’azienda di ottenere dei ricavi da traffico di lunga percorrenza superiori del 4% rispetto all’anno precedente (1.762 milioni di euro nel 2008, 1.694 milioni nel 2007), con un aumento della domanda del servizio a mercato del 18% e dell’offerta del 28%, con un totale dei ricavi da traffico passeggeri di un +2,4%130, trainato soprattutto dal servizio AV. Trenitalia, a seguito dei grossi risultati nel segmento AV, con un’ eccellente gestione dei costi degli altri servizi (trasporto passeggeri regionale, trasporto non a mercato, trasporto universale contribuito, trasporto cargo), e un’ ottima gestione dei costo del personale, è riuscita nel 2009 ad elidere la perdita dell’anno precedente (- 41,5 milioni di euro)131 ottenendo un utile di 19,6 milioni di euro. L’attività di investimento avviata nel 2009 si ripercuote positivamente sull’offerta del 2010: Proprio in quest’anno viene firmato un contratto per la costruzione di 50 nuovi treni per l’AV (i Futuri “Frecciarossa 1000”), con la RTI Ansaldo-Breda/Bombardier Trasportation Italy. Così facendo Trenitalia, attraverso il Frecciarossa, rafforza i collegamenti sulla dorsale Milano-Roma con estensione del servizio da/verso Napoli e Torino; amplia l’intervallo diurno di servizio (dalle 6:00 alle 20:00, fino alle 21:00 nei giorni a maggior
129 Ibidem 130 Ibidem
90
domanda132), con una maggiore copertura delle fasce orarie; aumenta l’offerta di treni non-stop Milano-Roma. Avviene, così, un miglioramento del presidio territoriale, soprattutto sulla dorsale Milano-Roma, che comprende il più alto bacino di utenza, e quindi strategicamente più attraente, sia per la nuova società competitor, che opererà proprio su tale dorsale, sia per i prodotto sostitutivi. Oltre ai treni Frecciarossa sono stati rafforzati anche i collegamenti e migliorati i tempi di percorrenza dei treni Frecciargento, ed è stata compiuta una ristrutturazione dei Frecciabianca. L’offerta Trenitalia ha visto dei miglioramenti anche in termini di qualità del servizio a bordo grazie ad un contratto siglato con Telecom Italia, che ha visto un ampliamento dell’offerta tecnologica attraverso la connessione Wi-Fi a bordo dei treni AV, più un servizio UMTS per ampliare la copertura e la capacità di rete e un miglioramento dei servizi informativi a bordo, il tutto con un investimento di 100 milioni di euro133. Il 2011 come per il 2010 sarà per Trenitalia un anno di cambiamenti e potenziamenti, caratterizzato da un rafforzamento dell’offerta del segmento Mercato e dall’introduzione della diversificazione nei livelli di servizio; l’offerta del segmento ha segnato un +4 % dell’offerta complessiva. Continua infatti la strategia di potenziamento soprattutto dei treni Frecciarossa, attraverso una rimodulazione del sistema di treni no- stop Milano-Roma per una migliore copertura delle fasce orarie con nuovi arrivi entro le ore 9:00 a Milano e a Roma, l’incremento dell’offerta Torino-Roma e l'introduzione di nuovi collegamenti per Napoli, il miglioramento del presidio territoriale, con il potenziamento delle stazioni Porta” dell’Alta Velocità (Torino Porta Susa, Milano Porta Garibaldi, Milano Rogoredo, Roma Tiburtina). Sul versante dell’innovazione di prodotto/servizio il 2011 ha segnato una importante svolta realizzata mediante il superamento delle tradizionali classi, 1° e 2°134: al loro posto i nuovi livelli di servizio Frecciarossa. Sono infatti entrati in servizio i primi treni commerciali realizzati con convogli Frecciarossa totalmente rinnovati per offrire, alle diverse tipologie di clientela servita, un servizio su misura, offrendo 4 diversi ambienti di viaggio: il nuovo Frecciarossa offre più tecnologia, con un sistema Wi-Fi e 62 monitor di bordo per tutti i livelli di servizio135. Trenitalia ha sferrato un attacco diretto a NTV, potenziando l’offerta proprio in quel segmento dove la nuova società privata andrà ad operare (dorsale Milano-Roma). La strategia di Trenitalia diventa chiaramente una strategia di
132 Trenitalia SpA (2010), “Bilancio d’esercizio 2010”, in www.fsitaliane.it, p.16 133 Trenitalia SpA (2010), “Bilancio d’esercizio 2010”, in www.fsitaliane.it, p.11 134 Trenitalia SpA (2011), “Bilancio d’esercizio 2011”, in www.fsitaliane.it, p. 15-16 135 Ibidem
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diversificazione; inoltre la società leader, continua il potenziamento dell’offerta Frecciargento permettendo un ulteriore miglioramento del presidio territoriale. La percentuale dei treni a media/lunga percorrenza del segmento Mercato giunti a destinazione puntuali o, comunque, con un ritardo compreso nella fascia 0-15 minuti è passata dal 90,5% del 2010 al 95,2% del 2011136: il miglioramento del servizio reso al cliente trova riscontro nei dati emersi dai test sul grado di soddisfazione della clientela rilevati da soggetti esterni alla società, 93,6% (91,0% a fine 2010), con punte del 96,1% per il Frecciarossa (94,1% nel 2010)137. I risultati economici della società permettono di confermare l’ottima attività strategica che l’azienda sta portando avanti. Il settore della media e lunga percorrenza registra una crescita complessiva dei ricavi da traffico per 48,0 milioni di euro (+2,5%)138. Tale positivo andamento è caratterizzato da dinamiche diverse tra le differenti tipologie di servizio: incremento del +6.8% nella fascia dei Servizi Frecciarossa, Frecciargento, Frecciabianca e Altri ES, che ha beneficiato del potenziamento dell’offerta sul sistema AV nella tratta Torino-Milano-Napoli-Salerno. Ha invece influito negativamente una lieve riduzione dei ricavi per 9,1 milioni di euro139, dovuto prevalentemente alla riduzione di servizi a basso rendimento e la razionalizzazione di alcuni treni InterCity. Il segmento dei Servizi a Mercato evidenzia un incremento dei viaggiatori-km trasportati del +3,4%140, grazie al positivo riscontro avuto dai clienti rispetto all’aumento dell’offerta, che è stata supportata anche da una politica di prezzi modulata sui diversi tipi di servizio richiesti dalla clientela. Il leader può inoltre contare su un aumento di ricavi dato dal segmento regionale (31,5 milioni di euro, +4,4% rispetto all’anno precedente)141
, tale variazione è legata principalmente alla crescita delle tariffe del 5,5%, nonostante sia in atto una riduzione dell’offerta pari a - 3,4%142. Prosegue infine l’attività di riduzione dei Costi Operativi, soprattutto data da una politica di riduzione dell’organico: rispetto al 2010 si registra una riduzione di 109,8 milioni di euro (-5%) dei Costi del Personale143. Il piano di investimenti del 2011 conferma l’avvio dell’attività di produzione dei convogli “Frecciarossa 1000”, per cui sono stati stanziati 62 milioni di euro144 che si aggiungono ai 9 milioni di euro investiti
136 Ibidem 137 Ibidem
138 Trenitalia SpA (2011), “Bilancio d’esercizio 2011”, in www.fsitaliane.it, p. 24 139
Ibidem
140 Ibidem
141 Trenitalia SpA (2011), “Bilancio d’esercizio 2011”, in www.fsitaliane.it, p. 25 142 Ibidem
143 Trenitalia SpA (2011), “Bilancio d’esercizio 2011”, in www.fsitaliane.it, p. 27 144 Trenitalia SpA (2011), “Bilancio d’esercizio 2011”, in www.fsitaliane.it, p. 41
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nella ristrutturazione dei convogli AV, con la riqualificazione estetica e funzionale degli allestimenti interni, secondo il nuovo modello di offerta basato su quattro livelli di servizio145. Sono stati contabilizzati circa 13 milioni146 di euro per le attività relative all’implementazione dei servizi di informazione e internet a bordo attraverso la diffusione all’interno di ciascuna carrozza di un segnale di connessione di rete via etere tramite l’installazione di hot spot WI-FI. Prosegue nel 2012 l’attività strategica di Trenitalia, in primis rafforzando la vendita dei biglietti attraverso la stipula di un accordo con le maggiori agenzie di viaggio147 dislocate in tutto il territorio nazionale, oltre alla stipula di un accordo con il sistema di distribuzione globale Amadeus che connette circa 91mila punti vendita nei cinque Continenti, di cui 12mila terminali solo in Italia 148. Questa strategia permetterà a Trenitalia di ampliare il proprio raggio di azione nella vendita dei biglietti e, soprattutto renderà più facile l’acquisto di questo da parte dei clienti. Continua anche nel 2012 l’attività di potenziamento della flotta (+5,1%)149, oltre il 90% di questa è ormai stato rimodulato secondo la nuova offerta (quattro ambienti di viaggio), in più viene resa fruibile la nuova strategia di pricing (tre livelli di prezzo, Base, Economy, SuperEconomy), oltre all’ampliamento delle offerte, attraverso proposte di viaggio tagliate per il cliente, con un miglioramento anche dei sistemi tecnologici di bordo (servizio Wi-Fi, UMTS, Portale Frecciarossa di bordo, monitor di carrozza ecc.). Di seguito viene riportata l’offerta giornalieri dei servizi ferroviari, sia di Trenitalia che di NTV, con una comparazione con l’offerta 2009/2010. L’offerta di Trenitalia sulla tratta Roma-Milano è aumentata significativamente. In particolare, i collegamenti nel segmento dell’AV effettuati entro le tre ore e trenta sono passati da 30 a 54 (+80%) in tre anni. Sulla Roma – Torino l’offerta risulta incrementata in misura superiore: è passata da 6 a 14 collegamenti al giorno nei tre anni (+133%). Infine sulla Roma – Venezia l’offerta AV è aumentata del 30.76%, passando da 13 a 17 collegamenti al giorno nei tre anni. Sembrerebbe che Trenitalia abbia implementato una strategia di deterrenza all’entrata occupando il mercato, con l’obiettivo di mantenere in uso i propri slot e non perderli.
145 Ibidem 146 Ibidem
147 Trenitalia SpA (2012), “Bilancio d’esercizio 2012”, in www.fsitaliane.it, p. 9-10
148 Vittori M., “Amadeus con Trenitalia, prenotare è più facile”, in www.unita.it, Roma, marzo 2013 149 Trenitalia SpA (2012), “Bilancio d’esercizio 2012”, in www.fsitaliane.it, p. 17
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Figura 3.3 Offerta giornaliera dei servizi ferroviari
Fonte: Bergantino S., Capozza S. ,Capurso M. (2013), “L’effetto della liberalizzazione ferroviaria sulle politiche di prezzo delle compagnie aeree e ferroviarie. Evidenze
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La società dal 2008 al 2012 è riuscita a definire un offerta AV concorrenziale, in particolare venne:
Definita una identità di marca “Prodotto Freccia”
Ampliato il comparto rotabile, attraverso un mix di acquisto e revamping
Migliorato il presidio territoriale, sia a livello di migliore interoperabilità con i servizi adiacenti, sia attraverso la saturazione delle fasce orarie (per evitare la perdita di slot)
Ampliato il canale di vendita, la qualità dei servizi a bordo treno e la gestione del personale
Definita una maggiore segmentazione del cliente (maggiori ambienti e flessibili strutture di pricing)
Vengono ora riportati alcuni risultati ottenuti dall’azienda facendo presente che non sono presenti, nei bilanci Trenitalia, dati direttamente ricollegabili al segmento AV, in quanto questi sono contabilizzati sotto la voce “Segmento a Mercato” che comprende anche gli altri ES e i Frecciabianca che operano su tratte non AV. Dal 2009 al 2012 l’incremento percentuale dei ricavi è stato del 25%, risultato importante considerando la congiuntura economica del periodo.
Figura 3.4 Incremento percentuale dei Ricavi del Segmento a Mercato Trenitalia S.p.A.
Fonte: Bilancio d’esercizio Trenitalia S.p.A. 31,2% 48,9% 55,7% 56,7% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 2009 2010 2011 2012
Incremento % Ricavi segmento a
Mercato
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Figura 3.5 Trend dei Passeggeri del comparto “Freccia” di Trenitalia S.p.A.
Fonte: Bilancio d’esercizio Trenitalia S.p.A.
L’incremento del livello qualitativo dell’offerta è risultato necessario per ridurre il divario con il competitor, riuscendo così a costruire delle barriere per proteggere la propria leadership. Trenitalia, avendo definito un’offerta competitiva ed essendo riuscita a sfruttare al meglio la sua posizione di leader e, quindi i vantaggi che da essa derivano (maggiore bacino di clientela, migliore presidio territoriale, dato da una maggiore offerta e una maggiore copertura del territorio, lo sfruttamento del monopolio nei servizi di trasporto adiacenti, maggiori economie di scala ed esperienza, oltre ad ingenti risorse monetarie da investire), è riuscita ad evitare la perdita eccessiva di quote di mercato nei confronti del competitor, oltre ad ottenere dei risultati eccellenti in termini di ricavi. Oltretutto, attraverso una vera e propria battaglia sulle offerte, riducendo il prezzo medio di acquisto del biglietto, ha compresso i profitti medi a discapito del competitor. Questa strategia è sostenibile da un leader solido, ma non da una start-up, che presenta un forte peso iniziale dei costi operativi, dati in parte dai rilevanti costi fissi (ricordiamo soprattutto i costi di pedaggio), e dai costi di diversificazione. Per avere un’ idea sul livello attuale dei prezzi medi dell’AV, osserviamo la tabella 3.1 che evidenzia i prezzi definiti dalle due compagnie ferroviarie per la tratta Milano-Roma. Emerge come i prezzi presentano una elevata variabilità, proprio a seguito del sistema di pricing utilizzato. 0 10 20 30 40 50 2010 2011 2012
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Tabella 3.1 Prezzi Trenitalia-Italo, tratta Milano - Roma
Prezzi/Ambienti NTV S.p.A.
Smart Smart XL Prima Club Salotto
Base 88 euro 93 euro 117 euro 130 euro 390 euro
Economy 58 euro 63 euro 75 euro 117 euro 351 euro
Low cost 38-48 euro 43-53 euro 60 euro -
Prezzi/Ambienti Trenitalia S.p.A.
Prezzi/Ambienti Standard Premium Business Business
salottino
Executive
Base 86 euro 100 euro 116 euro 128 euro 200 euro
Economy 49-59euro 69 euro 79 euro 116 euro 160 euro
Super economy 29-39 euro 39-49 euro 49-59
euro
-
Fonte: dati Trenitalia S.p.A., NTV S.p.A.
Seppur non siano stati conteggiati nella tabella appena considerata, Trenitalia ha stabilito offerte tariffarie che possono variare da 9 a 19 euro, nel contratto di trasporto, evidenziando la forte aggressività nella politica delle offerte. Effettuando un confronto con i prezzi Base definiti sull’AV nel 2008 dalla stessa Trenitalia, rispetto a quelli del 2012 rappresentati dalle offerte Frecciarossa e Italo, possiamo osservare che al diminuire dei tempi di percorrenza l’aumento del prezzo è di poco superiore. Confrontando, invece, il prezzo medio delle offerte (il prezzo dell’offerta AV del 2008 è rimasto invariato in quanto non era previsto un sistema di pricing flessibile), questo addirittura si riduce della metà: ciò evidenzia, come dicevamo prima, la forte guerra di offerte in atto.
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Figura 3.6 Rapporto Tempi di percorrenza/Prezzi 2008-2012 della tratta Milano - Roma
Fonte: Trenitalia S.p.A., NTV S.p.A.
Da una parte, questa “guerra”, favorisce il cliente, che evidenzia un incremento significativo della qualità media del servizio a fronte di una riduzione considerevole del prezzo medio del biglietto. Dall’altra, la riduzione del prezzo medio, contrae gli introiti delle aziende, le quali riescono ad aumentare le quote di mercato, ma con un profitto medio inferiore. Trenitalia, sfruttando la sua posizione, riesce comunque ad ottenere dei profitti importanti. NTV invece, pur riuscendo a penetrare nel settore dell’AV con un offerta ben accettata da parte del cliente, sconta:
I punti di debolezza che caratterizzano una Newco: alti costi fissi iniziali, limitata conoscenza del settore, la flotta limitata, mancanza di un preesistente flusso di risorse tali da finanziare i costi e gli investimenti necessari a crescere, il forte indebitamento (l’indebitamento totale è, attualmente di 754mln, di cui 220mln verso le banche, e 422mln verso altri finanziatori. Il debito in scadenza entro 12 mesi, risulta essere di 161mln)150