Strategie dell’azienda presa in esame

In questo capitolo e nei sottocapitoli successi vengono analizzate quelle che sono le strategie adottate dall’azienda presa in esame. Partendo dall’analisi dell’ambiente interno, tralasciando l’ambiente esterno che non rientra nell’argomento della tesi, andrò ad analizzare le economie di scala, le economie di apprendimento e di varietà produttiva, le economie esterne del distretto industriale delle concerie e la competitività del prodotto. Per giungere al capitolo conclusivo in cui saranno analiz- zate le risorse umane dell’azienda e la loro gestione, essendo esse il punto di forza per giungere ad una strategia aziendale degna di competizione.

6.3.1 Analisi dell’ambiente interno

Per l’analisi dell’ambiente interno dell’azienda, ho ricostruito la catena del valore di Porter, rappresentata in Figura 32

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Figura 32 La catena del valore dell'azienda presa in esame

Fonte: Azienda presa in esame

Ho individuato le attività primarie, ovvero quelle attività che riguardano la realizzazione fisica del prodotto, la vendita e i servizi ad esso connessi. Come illu- strato in Figura 32, le attività primarie che sono risultate sono state: la logistica in en- trata, la produzione, la logistica in uscita, il marketing e vendita e i servizi. Le attività di supporto, che sostengono le attività primarie, sono state individuate nel seguente modo: per le attività di logistica in entrata si intende la gestione del magazzino delle materie prime e l’ufficio acquisti; per l’attività di produzione sono stati indicati i vari reparti in cui è suddivisa, le tipologie di costi sostenuti e i processi di reclutamento e formazione essendo un’area critica il cui risultato è il prodotto finale e necessita di un adeguato personale; per le attività di logistica in uscita è stato preso in considera- zione il magazzino dei prodotti finiti, la sua gestione e i contatti con i contoterzisti, le tipologie di costi sostenuti riguardano principalmente il trasporto e l’elaborazione dei dati e della fatturazione; per le attività di marketing e vendite è stata individuata la gestione dei canali di vendita, la promozione dei prodotti e la pubblicità attraverso il sito internet, la categoria dei costi riguardano i viaggi e le trasferte dei rappresentanti. Occorre puntualizzare sulle ricerche di mercato, poiché esse non sono svolte all’interno dell’azienda, bensì l’Associazione Conciatori di Ponte a Egola, attraverso costanti circolari, informa l’azienda di nuovi mercati e delle fiere a cui partecipare. Il reclutamento e la formazione, essendoci lavoratori a contatto con la clientela, è di

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dovere. Per le attività dei servizi, esse non sono molto sviluppate, il rappresentante funge anche da persona a cui rivolgersi per eventuali reclami.

I collegamenti diretti più evidenti si trovano:

 nell’area della produzione: un’organizzazione efficiente delle linee produttive può rendere l’intero sistema produttivo più efficiente o me- no costoso;

 nell’area della logistica in entrata: l’affidabilità dei servizi di trasporto avrà un impatto positivo sulle consegne, mentre un’elaborazione ben fatta dei dati comporta una gestione migliore degli ordini;

 nell’area del marketing e vendite: le ricerche di mercato comportano una scelta sul modo di promuovere o di fare pubblicità, allo stesso tempo la pubblicità e la promozione ha un impatto sulla gestione dei canali di vendita.

I collegamenti trasversali più evidenti sono:

 una buona gestione delle materie prime in entrata comporta più effi- cienza del processo produttivo;

 le ricerche di mercato accurate possono portare ad una facilitazione della vendita dei prodotti finiti;

 la gestione delle consegne ha un impatto sui canali di vendita, che di conseguenza ha un impatto sui possibili reclami, nel caso in cui venga gestito malamente.

6.3.2 Le economie di scala, di apprendimento, di replica-

zione e di varietà produttiva

Nell’azienda presa in esame non risultano esserci economie di scala, piuttosto hanno rendimenti costanti di scala, poiché la loro produzione è legata all’evasione delle commesse ricevute da parte dei clienti. L’aumento di input genera un aumento

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proporzionale dell’output proprio perché la produzione è collegata agli ordini ricevu- ti dai clienti.

Non risultano fondamentali economie di apprendimento essendo un processo lavorativo che non richiede particolari lavoratori esperti, l’intero processo produttivo non richiede esperienze cumulate nel tempo e di conseguenza non comportano parti- colari economie di apprendimento.

Le economie di replicazione sono molto più marcate, poiché sfruttando tutto il potenziale dei macchinari viene prodotto più output al solito costo fisso. Ciò av- viene a fasi alterne data la forte oscillazione di periodi di forte lavoro a periodi di evasione di pochi ordini.

Non sono presenti economie di varietà produttiva, gli scarti di pelle derivanti dal taglio del groppone non vengono lavorati in azienda bensì sono rivenduti ad altre aziende.

6.3.3 Il distretto industriale delle concerie

All’interno del distretto conciario di Santa Croce sull’Arno sono presenti forti economie esterne. È presente una riduzione dei costi di informazione e coordinamen- to dovute alla tipica frequentazione reciproca della vita sociale all’interno del distret- to, che provoca la circolazione di informazioni ad un costo nullo. Il ventaglio di pro- dotti all’interno del distretto è direttamente competitivo e ciò comporta forme di cooperazione competitiva. Sussistono, anche, forme di cooperazione precompetitiva che risultano essere le più marcate all’interno del distretto conciario. Ad esempio, le fiere del settore vengono organizzate da tutte le aziende attraverso l’Associazione Conciatori. Negli anni passati è avvenuto un lancio pubblicitario attraverso un cor- tometraggio a cui hanno partecipato l’attrice Caterina Murino e lo chef Simone Ru- giati, tutto incentrato sulla tradizione del cuoio Made in Italy. Inoltre l’istituto tecni- co ha previsto un corso in chimica conciaria per la preparazione futura di nuovi di- plomandi, grazie alla collaborazione del centro di ricerca Po.Te.Co. che organizza ogni anno corsi di formazione sulla lavorazione del cuoio.

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6.3.4 La competitività del prodotto

Nell’azienda presa in esame non avvengono misurazioni sulla competitività del prodotto. Non è stato possibile misurare con alcun metodo la competitività del prodotto poiché la raccolta dati non è stata possibile.

Sono stati illustrati alcuni metodi all’azienda, che ha preso in considerazione la possibilità di un calcolo della competitività attraverso il metodo SimCop, illustrato nel capitolo 3 della tesi. A mio avviso sarebbe opportuno, per avere una visione ge- nerale della quota di mercato del prodotto, procedere ad un monitoraggio attraverso dei modelli di attrazione che mirano a stimare quelli che sono i valori dei parametri dell’azione di marketing quali: la qualità, la promozione, la comunicazione e la pub- blicità.

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7. La gestione delle risorse umane

In questo capitolo analizzo le modalità di gestione delle risorse umane dell’azienda presa in esame. Partendo dalla struttura del reparto risorse umane deli- neo quelli che sono i ruoli e le mansioni ricoperti, soffermandomi sui flussi della ge- stione delle risorse umane. Premesso che l’azienda, non avendo un numero elevato di dipendenti, non ha reso possibile il riscontro di alcune caratteristiche della gestione delle risorse umane. Fondamentale risulta l’ideale che le persone impiegate nell’azienda sono considerati come un bene prezioso e si percepisce il coinvolgimen- to di tutti i dipendenti come se fossero un’unica grande famiglia, nonostante la ge- stione percepisce il dipendente come un elemento passivo.