Struttura organizzativa dell’impresa e del reparto RU

Esistono diverse tipologie di strutture organizzative; i modelli organizzativi possono essere suddivisi in quattro tipologie:

1. la struttura funzionale: vengono raggruppati in una data unità or- ganizzativa tutti i problemi e le attività che fanno parte della stes- sa area di gestione come si evince dalla Figura 19.

Figura 19 Struttura funzionale

Fonte: Bellandi (1993, p. 123)

Questa tipologia di schema organizzativo è caratterizzato da un’impostazione gerarchica molto lineare e verticistica di forma piramidale dove al vertice si trova l’alta direzione e scendendo comprende i vari responsabili che si suddividono in uni- tà funzionali e unità operative. I principali vantaggi della struttura per funzioni sono:

 l’aumento di chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali dimi- nuendo le situazioni di conflitto;

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 maggiore concentrazione degli interessi e degli sforzi su singole aree gestionali;

 controllo maggiore dei costi delle aree gestionali;

 una maggiore specializzazione, poiché operando sulla stessa funzione, vengono acquisite specifiche competenze nell’area di attività pertinen- te;

 maggiore rapidità nel coordinamento tra le diverse funzioni. La struttura per funzioni presenta, anche, degli svantaggi:

 inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali, poiché crescono i problemi di coordinamento e di controllo;

 inadeguatezza a far fronte ad un ampliamento dei prodotti, poiché ri- sulta essere difficile gestire unitariamente la produzione di beni non simili (Bellandi, 1993, pp. 122-124).

2. La struttura divisionale: si fonda su una struttura data da un pro- dotto, una linea di prodotto o di mercato. Ogni prodotto viene connesso a degli organi, o divisioni, che godono di un’autonomia decisionale. Come illustrato nella Figura 20 le divisioni possono essere considerate dei centri di profitto suddivisi nei livelli di alta direzione, le direzioni di staff, le direzioni divisionali, i diparti- menti funzionali e le unità operative o reparti.

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Figura 20 Struttura divisionale

Fonte: Bellandi (1993, p. 126)

L’alta direzione si occupa di definire le strategie globali, allocare le risorse tra le divisioni e coordinare, pianificare e valutare l’operato delle divisioni. Le direzioni di staff forniscono un supporto all’alta direzione e interagiscono con le divisioni, in cui troviamo il reparto risorse umane. Le direzioni divisionali definiscono le strategie di divisione e coordinano, pianificano e valutano l’operato dei dipartimenti funziona- li. In ultimo i dipartimenti funzionali operano all’interno delle deleghe concesse e coordinano, pianificano e valutano l’operato delle unità operative.

I vantaggi della struttura divisionale possono essere:

 una maggiore possibilità di diversificazione dei prodotti o dei mercati;

 focalizzare gli sforzi aziendali su singoli prodotti o mercati;

 frammentare l’azienda in diverse parti per recuperare i margini di fles- sibilità;

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 la possibilità, per il vertice d’azienda, di valutare al meglio le oppor- tunità di sviluppo dell’impresa, poiché avviene un decentramento de- cisionale verso le direzioni divisionali.

Gli elementi di difficoltà possono essere:

 la maggiore possibilità che avvengano dei conflitti quando le divisioni devono decidere la ripartizione delle risorse disponibili;

 i maggiori costi poiché sono presenti una molteplicità di unità;

 il fatto che una divisione possa prevalere su un’altra, portando squili- bri e distorsioni nell’azienda;

 potenziare il sistema informativo dell’azienda, poiché c’è un decen- tramento decisionale (Bellandi, 1993, pp. 125-128).

3. La struttura per progetto: ha la caratteristica di essere temporanea e resta in vita solo il tempo necessario per il progetto che deve es- sere realizzato. Viene affiancata ad una struttura base e le persone che vi partecipano ci rimangono fino a quando le loro conoscenze o le loro competenze sono utili al fine della realizzazione del pro- getto. La struttura per progetto può provocare problemi riguardo all’insorgere di situazioni di conflitto tra le unità di progetto e le aree funzionali; tali situazioni portano ad incertezze e ad uno sta- to di insicurezza. Occorre che ci sia una mentalità aperta alla col- laborazione ed uno sviluppo di forme di incentivazione per la partecipazione.

4. La struttura per matrice: è l’integrazione tra una struttura funzio- nale e una per progetto. Quando ci sono più progetti da sviluppa- re, la cui rilevanza è notevole, si adotta la struttura per matrice. Uno dei problemi fondamentali consiste nel coordinare tutte le at- tività necessarie per realizzare ciascun progetto nei tempi, nei co- sti e con le qualità precedentemente stabilite. La soluzione si tro- va nel coordinare in modo corretto le unità funzionali e le unità progettuali. Ai vertici della struttura si trovano due diversi tipi di

103 manager: i manager funzionali ai quali l’alta direzione affida le risorse aziendali, e i manager di progetto che curano il lavoro da svolgere attraverso il coordinamento, la programmazione e il con- trollo. Agli incroci delle diverse linee si trovano i diversi speciali- sti che devono rispondere sia ai manager di progetto che ai ma- nager funzionali; possono essere coinvolti in più progetti simul- taneamente. Per la buona riuscita della struttura per matrice oc- corre che ci sia un elevato grado di collaborazione (Bellandi, 1993, pp. 130-132).

Per l’assetto organizzativo delle funzioni di direzione del personale è impor- tante che sia suddiviso a seconda dei servizi che la direzione stessa deve esercitare. La collocazione organizzativa della funzione di direzione del personale può essere posta nell’immediata vicinanza dell’organo di vertice. Gli assetti interni alle unità che si occupano di personale possono essere molteplici e risentono delle dimensioni aziendali. Una soluzione di organizzazione è data dalla struttura per progetti. C’è una distinzione tra le unità dotate di compiti più stabili, come la selezione, la formazione e la gestione ordinaria, e l’unità con interventi più innovativi. Sono progetti a cui possono partecipare sia funzionari provenienti dalle unità stabili sia da altri settori. I gruppi di progetto sono aggregazioni temporanee di risorse professionali diversifica- te, orientate alla realizzazione di un obiettivo.

Un'altra soluzione è la struttura con unità decentrate illustrata in Figura 21, che ai fini dello sviluppo della tesi è fondamentale, poiché l’azienda presa in esame manifesta suddetta organizzazione.

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Figura 21 Schema organizzativo con unità decentrate

Fonte: Rebora (2001, p. 339)

La direzione del personale si avvale di piccoli staff decentrati ai settori opera- tivi che gestiscono personalmente una parte significativa delle responsabilità di ge- stione del personale. Le unità decentrate sono chiamate a collegarsi sul piano funzio- nale con i servizi centrali del personale, seguendo le indicazioni fornitegli, ma assi- curando una prontezza di risposta in caso di problemi.

Il modello di gestione del personale per competenze, illustrato in Figura 22, da un quadro di definizione delle competenze dal quale derivano i principali stru- menti operativi di direzione e gestione del personale.

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Figura 22 Modello di gestione del personale per competenze

Fonte: Rebora (2001, p. 340)

La definizione delle competenze professionali riprende l’analisi della perfor- mance lavorativa in termini di qualità. L’individuazione delle qualità professionali tiene conto anche delle scelte fondamentali di carattere strategico e organizzativo, come: il tipo di struttura, la natura dei processi da gestire, i fattori critici di successo dati dal contesto competitivo (Rebora, 2001, pp. 337-342).