Strategie per ridurre la Provvista Stabile Obbligatoria

L’azione complementare o alternativa ad aumentare la Provvista stabile disponibile è quella di ridurre il denominatore del NSFR andando a ridurre o modificare la natura degli attivi della banca.

La prima strategia è la riduzione dell’attivo patrimoniale della banca. Prima di andare a modificare il proprio attivo, una banca dovrebbe condurre un’analisi costi-benefici andando a confrontare il tasso che matura sul asset preso in considerazione, rispetto al costo del capitale sostenuto dalla banca. Con Basilea III, alcuni business a VAN positivo potrebbero rivelarsi non più convenienti, a causa del possibile aumento dei costi di questi assets come conseguenza della nuova regolamentazione. La vendita di attività sul mercato potrebbe sembrare la soluzione ottimale per la singola banca, sempre che riesca a non incorre in perdite, ma potrebbero esserci gravi conseguenze macroeconomiche nel caso in cui tante banche assecondassero questo pensiero. Potrebbe verificarsi un crollo del prezzo delle attività a causa della grande mole di offerta non soddisfatta, andando così a danneggiare la redditività del settore bancario.

Possibile alternativa alla vendita di attivi è la riduzione del portafoglio prestiti, però potrebbe comportare un costo elevato. Strahan (2010) sostiene che i prestiti

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e i mutui rappresentano assets ad alto rendimento per le banche e che esse hanno una maggiore predisposizione di negoziazione sul mercato rispetto ad altri intermediari finanziari. Andando a sostituire queste attività a medio lungo con assets più liquidi, le banche rinuncerebbero ad una bella porzione di spread di guadagno sugli interessi, dato che gli interessi a medio-lungo termine sono maggiori di quelli a breve termine.

La seconda strategia è il cambiamento della politica di investimento, puntando maggiormente su attività a breve termine e liquide. Ad esempio, titoli con rating elevato o obbligazioni di classe AAA hanno un fattore RSF 0% cioè non comportano nessun finanziamento stabile aggiuntivo da detenere per la banca. Lo svantaggio di questa strategia è il basso rendimento dei titoli che porterebbero a non sfruttare a pieno le disponibilità delle banca, l’investimento non sarebbe ottimale in termini di costo di opportunità. Questa strategia può risultare non molto efficace se la banca ha pochi investimenti in attività a lungo termine rispetto al proprio Total Assets.

La terza strategia è la modifica della composizione del portafoglio prestiti. I prestiti verso la clientela retail hanno un fattore RSF del 85%, diversamente dai prestiti alle imprese e i mutui con il 65%. Sembra quindi che il Comitato di Basilea abbia improntato maggiormente le banche a investire nel settore delle imprese, cercando così di trovare anche rilanci a livello economico negli Stati. La possibilità di cambiare le proprie politiche di prestito dipenderà principalmente dall’elasticità della domanda di credito, dalla disponibilità di controparti presenti sul mercato e dalla competitività del mercato.

Possibile alternativa a questa strategia potrebbe essere la riduzione della durata dei prestiti che la banca andrà a stipulare, dovrà puntare maggiormente a prestare denaro a breve termine. Questa strategia è giustificata dal fatto che le attività di durata inferiore a un anno hanno un fattore RSF del 50% mentre quelle a lungo del 100%. Questa strategia gioverebbe alle banche ma imporrebbe un maggior costo sui clienti poiché essi rischierebbero sempre il mancato rinnovo dei prestiti nel caso in cui la loro situazione finanziaria peggiorasse. Per rendere più appetibile

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questa strategia le banche potrebbero cercare di offrire delle linee di credito che si rinnovino annualmente senza grandi aumenti di interesse in caso di ritardi di pagamento o momentanea insolvenza del cliente. La quantità di finanziamento non utilizzata di queste linee di credito ha un fattore RSF del 5% portando così il fattore complessivo di questi assets al 55%. La possibilità di futuri cambiamenti alle percentuali dei fattori RSF non vede vantaggiosa questa strategia.

La quarta strategia è la sostituzione di tutte le attività a medio lungo termine con fattore RSF 100% con attività con un peso RSF minore. King (2013) ipotizza che il costo di questa strategia sia pari a quello di sostituire delle obbligazioni di rating BBB- con quelle AAA- nel portafoglio prestiti di una banca.

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Conclusioni

Con la recente crisi finanziaria è emersa l’importanza di un’attenta gestione del rischio di liquidità all’interno delle banche. Tra le conseguenze principali, al fine di garantire la stabilità dei singoli istituti e la solidità dell’intero sistema finanziario, si è resa necessaria una revisione della regolamentazione in materia e delle più comuni prassi gestionali degli intermediari. Tuttavia, la multiforme natura del rischio di liquidità e l’assenza di una definizione univoca hanno reso molto complesso il lavoro di identificazione, misurazione e gestione da parte degli istituti di credito e quello di regolamentazione da parte delle autorità di vigilanza. Come descritto nel lavoro proposto, il periodo di intensa produzione normativa successivo alla crisi ha raggiunto il suo apice nel 2010, con il noto Accordo di Basilea 3. Oltre all’obiettivo di fondo di stabilire standard comuni per il presidio della liquidità, spetta alla nuova riforma il merito di aver riconosciuto finalmente il giusto peso a questa tipologia di rischio. Infatti, a differenza delle disposizioni precedenti, che si limitavano a fornire semplici linee guida, il documento fa riferimento per la prima volta a requisiti quantitativi, il Liquidity Coverage Ratio (LCR) e il Net Stable Funding Ratio (NSFR), che consentono di valutare la capacità di sopravvivenza della banca di fronte a specifici episodi di stress. Il rispetto di questi vincoli rappresenta anche un incentivo e uno stimolo efficace perché gli intermediari agiscano con maggiore rigore e prudenza nel definire la gestione della propria liquidità. D’altro canto, risulta evidente che singoli indici (come gli stessi LCR e NSFR) non sono sufficienti a fornire una misura completa del rischio di liquidità, così come il rispetto di singole regole non può preservare in assoluto da situazioni di crisi.

Occorre dunque essere consapevoli di questi limiti e del fatto che la complessità del liquidity risk non ha ancora consentito di elaborare una soluzione regolamentare adatta ad ogni contesto di mercato e capace di cogliere in maniera esaustiva la molteplicità di aspetti che lo caratterizzano; la stessa letteratura ha chiarito da tempo come non sia possibile individuare un grado di liquidità ottimale,

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che possa essere considerato tale nella continuità del tempo e per tutti gli istituti. Di fatto, per questi motivi, la normativa vigente costituisce soltanto una base di partenza comune: spetta poi ai singoli intermediari gestire al meglio la propria liquidità, tenendo in considerazione i propri caratteri specifici, la posizione ricoperta all’interno del mercato, la tipologia di clienti con cui operano.

Come accaduto per la normativa, anche le prassi gestionali hanno subito un’ampia revisione negli ultimi anni. Ad esempio, in questa fase di crescente globalizzazione dei sistemi bancari e di aumento delle pressioni competitive, ogni banca ha cercato di raggiungere un delicato equilibrio fra una prudente gestione della liquidità e il perseguimento di buoni livelli di redditività. Proprio in questo senso, si è osservata una maggiore attenzione da parte degli intermediari nel definire efficienti processi di Liquidity Risk Management, comprensivi di adeguate tecniche di misurazione del rischio, sistemi di monitoraggio e procedure di controllo ben definiti.

I suddetti processi, che sono tuttora in fase di sviluppo e perfezionamento, tendono ad ispirarsi ad approcci di Integrated Risk Management; con ciò si intende che le tradizionali metodologie di misurazione del rischio vengono integrate, per tener conto delle diverse dimensioni del rischio di liquidità e delle loro correlazioni con gli altri rischi tipici dell’attività bancaria.

Altra novità emersa dall’evoluzione della prassi bancaria è il crescente interesse per le prove di stress, all’interno dei processi di gestione del rischio.

Il Net Stable Funding Ratio assume, quindi, un ruolo molto importante nella banca, dato che tramite esso si cerca di garantire un equilibrio tra gli elementi dell’attivo e passivo con l’obiettivo di evitare future crisi di liquidità interne che, con un movimento a catena, potrebbero avere ripercussioni sul sistema. Questo indice, di per sé, non delinea un modello di business ideale da seguire per il suo corretto soddisfacimento, quindi spetterà alle banche cercare di trovare la giusta combinazione nelle loro strategie di funding e impiego. Il vero problema sta nel trovare un assetto che riesca ad essere in regola con le norme e che garantisca i livelli di redditività passati, cosa assai improbabile data la grande mole di

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investimenti effettuati con la convinzione che non si sarebbe mai manifestata una crisi di liquidità sui mercati.

Nel presente elaborato ho cercato di analizzare questo problema, proponendo una serie di soluzioni che possano aiutare la banca a migliorare il proprio indice così da essere in regola per l’entrata in vigore prevista per il 2018.

Dal 2011 a oggi si è registrato un netto miglioramento dei valori del Net Stable Funding Ratio, soprattutto nelle banche con rilevanza sistemica. Esso rappresenta un segnale di buon auspicio per la stabilità futura dei mercati. E’ doveroso però ricordare che una corretta gestione del rischio dipende in maniera determinante dalle scelte del personale competente, perciò in un processo di liquidity risk management è bene non trascurare l’importanza di elementi quali: la qualità della governance, gli strumenti di incentivazione del management, i controlli interni e, non ultimo, l’etica.

A questo va unita la consapevolezza che, essendo il rischio di liquidità un fenomeno in continua evoluzione, ugualmente dinamica dev’essere la sua gestione, tenuta viva e aggiornata da continui studi, analisi di esperienze, ricerca di soluzioni.

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Ringraziamenti

Desidero ringraziare tutti coloro che mi hanno aiutato nella stesura della tesi con suggerimenti, critiche e osservazioni, a loro va tutta la mia gratitudine.

Ringrazio innanzitutto la professoressa Paola Ferretti per aver la sua disponibilità, per le precisazioni e i consigli forniti durante il periodo di creazione della tesi. Un ringraziamento particolare va ai colleghi e amici che mi hanno incoraggiato e che hanno speso parte del proprio tempo per leggere e discutere con me le bozze del lavoro.

Vorrei infine ringraziare le persone a me più care: i miei amici, la mia famiglia, i miei parenti e in special modo la mia fidanzata che mi ha sopportato prima e gioito con me dopo ogni esame.

Le più belle vittorie nella vita sono quelle condivise e ringrazio davvero di cuore tutti di esser stati presenti a questo mio avvenimento speciale.