3.2. Tipologie
3.2.11. Trasformare il conflitto: negoziazione e discussione
Ci sono dei processi di tipo inclusivo che si rendono necessari perché esiste un conflitto in atto o si è consapevoli che gli interventi pubblici possano suscitare forti opposizioni. O semplicemente che metodi di interazione costruttiva sfocino in idee contrapposte tra i partecipanti, portatori di interessi inconciliabili. I conflitti presentano generalmente una dicotomia tra due posizioni opposte, la cui risoluzione è spesso vista nella vittoria dell'uno o dell'altro dei contendenti. Tuttavia i conflitti possono essere trasformati se “tutti i partecipanti riescono a ottenere qualche vantaggio e a riconoscersi nel risultato raggiunto” 1.
Questo è possibile con due strategie: la negoziazione, quando le parti tendono a raggiungere un accordo, rinunciando ciascuno a qualcosa; la discussione quando, chiarite le proprie posizioni, esse sono suscettibili a modifiche in seguito al confronto con quelle degli altri. Le trattative possono avere modalità diverse ma presuppongono almeno tre fattori:
devono far raggiungere un accordo ragionevole, ove possibile;
devono essere efficienti;
dovrebbero migliorare i rapporti tra le parti.
In questi procedimenti il raggiungimento della conciliazione non è necessario. Ciò che conta è ci si sia ascoltati, si siano riviste le proprie posizioni nell'obiettivo di migliorare le relazioni, di scoprire nuove vie di uscita o concordare una tregua. Ma restano, comunque, processi che consentono di comunicare efficacemente ciò che si vuole e offrono una via di uscita in situazioni difficili o di incertezza.
Nella negoziazione molto spesso si ha difficoltà a guardare il problema nella sua interezza, per cui nella discussione volta a difendere i propri punti di vista, un eventuale cambiamento di posizione può essere interpretato come perdita di credibilità personale. Un metodo di negoziazione, sperimentato sul finire degli anni '70 ad Harward, e applicabile a tutte le situazioni, da quelle interpersonali a quelle internazionali è l'Alternative Dispute Resolution 2.
Gli autori del procedimento, Fisher e Ury, trovano quattro principi fondamentali su cui basare il sistema:
Scindere il problema dalle persone.
In un negoziato, i soggetti coinvolti hanno a che fare con le proprie emozioni e con quelle degli interlocutori. Occorre, pertanto, prendere consapevolezza che i negoziatori sono innanzitutto persone e che il dibattito è condizionato dai rapporti personali tra le parti. Inoltre, quando le persone si sentono minacciate, aumentano le deduzioni infondate e i malintesi.
È necessario, quindi, per una comunicazione efficace, non sovrapporre la fondatezza delle ragioni e la sostanza delle questioni. Quanto più sono aspre le divergenze, tanto più occorre sapere accogliere i punti di vista e le ragioni della controparte.
Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni.
È logico che, nel corso di una negoziazione, ogni parte in causa esprima una posizione che ritiene la più ovvia per soddisfare i propri interessi. È anche vero, però che non sempre ciò che più ovvio è anche più adeguato. È indispensabile, quindi, identificare gli interessi con una comunicazione che tenga conto dei bisogni, delle speranza, dei desideri di tutte le posizioni in campo.
Ma anche gli interessi relativi alla sicurezza, al benessere economico, al senso di appartenenza e al riconoscimento sociale.
Benché ci siano posizioni contrastanti è indubbio che ciascuna delle parti in causa, abbia anche interessi alla conciliazione. Trovando questi ultimi è possibile trovare anche nuove soluzioni meno ovvie e più efficaci. Un giusto passaggio, quindi, può essere quello di cercare di conciliare gli interessi e presentare le posizioni come illustrative di interessi più generali, ampliando il ventaglio di posizioni possibili.
Inventare soluzioni vantaggiose per ambo le parti.
Per risolvere un negoziato in una situazione complessa, è necessario allargare le possibilità di scelta.
Gli elementi, invece, da rimuovere sono i giudizi prematuri, la ricerca della risposta giusta in assoluto, l'idea che data un'idea essa non possa essere modificata, ritenere che i problemi altrui non ci riguardino. Fisher e Ury, suggeriscono di utilizzare la tecnica del brainstorming affinché dalla discussione emergano opzioni da negoziare tra le quali scegliere quella che soddisfi le esigenze comuni.
Insistere su criteri oggettivi.
La negoziazione deve avvenire su criteri che per le parti in causa abbiano il valore di principi generali non discutibili.
In tal senso il processo di negoziazione deve necessariamente assumere che:
ogni problema deve essere inteso come la ricerca comune di criteri oggettivi;
ragionare su quali unità di misura siano più appropiate e come dovrebbero essere utilizzate;
concentrarsi sugli obiettivi individuati.
Il conflict spectrum è un metodo per trattare un conflitto che si trova in uno stadio molto iniziale e che consente di avere un'idea chiara di quante persone condividano determinate opinioni. È uno strumento che si può applicare in contesti in cui i partecipanti si sentano sufficientemente sicuri di potersi esprimere apertamente. È un metodo che utilizza molto lo spazio quale luogo fisico in cui collocare (in angoli opposti) le parti che hanno posizioni differenti. Si ammettono anche posizioni intermedie luoghi delle infinite sfumature possibili tra
le dicotomie rappresentate. Una volta che ciascun partecipante ha assunto una posizione, viene chiesto di motivarne la ragione. Ogni gruppo ha venti minuti per preparare una lista dei punti di forza e di debolezza della propria posizione e poi ne riferisce in seduta plenaria. Subito dopo è possibile chiedere ai partecipanti di ricollocarsi lungo lo spettro. Se qualcuno, dopo la discussione, ha cambiato idea, gli si chiede di spiegare perché.
“Anche le persone che all’inizio si sono espresse in modo aggressivo, sono spesso in grado di parlare agli altri in modo costruttivo dopo che si sono posizionate lungo lo spettro. Quando le persone spiegano “perché mi sono messo in uesta posizione”, tendono ad assumere un atteggiamento completamente diverso rispetto a quando spiegano “perché i miei oppositori hanno torto” 3.
L'analisi multicriteri si utilizza quando occorra operare una scelta di fronte a una serie di alternative disponibili. Immaginiamo che esista un conflitto tra i partecipanti nel senso che alcuni preferiscono alcune alternative, che altri considerano pessime. In un caso di uesto genere, è possibile trovare una soluzione condivisa ragionando insieme sui criteri di scelta, piuttosto che sulle singole alternative.
Questo metodo può essere applicato con profitto anche in processi decisionali inclusivi a cui partecipano più attori in conflitto tra di loro. È infatti più facile mettersi d’accordo sui criteri, ragionando sul pro e sul contro di ciascuno, che mettersi d’accordo sulle soluzioni da scegliere.
L’analisi multicriteri presenta il vantaggio di strutturare il percorso in tappe prestabilite e di offrire a tutti i partecipanti la possibilità di esprimersi. Se i partecipanti riescono a accordarsi sulle premesse (ossia, i criteri), dovranno poi semplicemente prendere atto delle conseguenze, ossia dell’ordinamento delle alternative che, in base a quelle premesse, verrà prodotto dall’analisi multicriteri.
L’aspetto interessante del metodo è che consente ai partecipanti di accordarsi sulle premesse e poi constatare le conseguenze che ne derivano, senza dover accordarsi direttamente sull’alternativa preferibile
In sintesi le tappe sono le seguenti:
definizione dei criteri: i partecipanti sono invitati a discutere gli aspetti rilevanti da prendere in considerazione per la scelta delle alternative e a trasformarli in criteri definiti e misurabili: è uesta la tappa più lunga e più complessa, che richiede il raggiungimento di un punto di vista comune, mediante la deliberazione (la discussione);
assegnazione dei pesi: ogni partecipante è invitato a dare un peso a ciascuno dei criteri individuati nella tappa precedente, in modo da distinguere tra i criteri che considera importanti e quelli che considera meno importanti;
procedi- mento eminentemente tecnico che può essere comun ue sottoposto alla discussione dei partecipanti;
formazione della graduatoria delle alternative: uest’ultimo passaggio è esclusivamente tecnico. Dati i pesi (tappa 2 e le valutazioni delle alternative (tappa 3 , è possibili applicare un algoritmo di analisi multicriteri (ne esistono in realt molti, con effetti leggermente diversi) che produce la graduatoria finale4.
1 Bobbio L. cit., pag 98.
2 da l'Arte del Negoziare, Fisher e Ury, In Sclavi M … cit., pag 221. 3 Bobbio L. cit., pag 110.