Il contesto odierno, nel quale le aziende si trovano a competere è caratterizzato da cambiamenti sempre maggiori, radicali e irreversibili.
Questo ha imposto con urgenza una revisione delle politiche gestionali e la necessità di assicurare maggiore enfasi alla valorizzazione dell'apporto umano nel sistema imprenditoriale, così da sviluppare una consapevole partecipazione del manager al successo aziendale.
In qualsiasi azienda è fondamentale saper individuare le persone giuste per le varie posizioni lavorative da ricoprire ed è necessario conoscere e valutare a fondo le loro doti e caratteristiche. Questo a maggior ragione se i collaboratori da prendere in
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considerazione sono legati con vincoli di parentela con coloro che sono alla guida dell'azienda. In questi casi le difficoltà d'analisi e selezione si accentuano, in quanto, intervengono ostacoli di natura affettiva che possono incidere negativamente sulle decisioni finali e sulla loro obiettività.
Si necessita quindi di un metodo che consenta di valutare oggettivamente le caratteristiche degli eredi sotto i molteplici aspetti quantitativi e qualitativi e che aiuti ad indirizzare la formazione laddove si sono evidenziate le lacune maggiori.
Per la valutazione si rende utile il contributo di Gambel10, secondo il quale per l'azienda
è necessario fare due tipologie di analisi distinte, quella statica e quella dinamica.
Con questo metodo si vuole non soltanto dare risalto alle grandi aziende italiane o di matrice statunitense, ma individuare un metodo "generalizzato" e che possa quindi essere applicato anche alle aziende di medio piccole dimensioni, caratterizzate spesso dal fatto di essere anche familiari.
L'analisi statica prende forma dal metodo chiamato Gambel profile, e serve per valutare se tra fondatore ed erede esistono similitudini, indifferenze o contrasti, così da poterli studiare ed eventualmente superare. L'analisi dinamica invece suggerisce i tempi dell'investimento e prende naturalmente valore dai risultati dell'analisi precedente. Quest'ultima basandosi su esperienze di gestione aziendale, consente di raggiungere senza traumi e nella migliore armonia possibile, il ricambio generazionale.
Il gamble profile è un semplice ed agile strumento che consente di ottenere, attraverso lo scoring, e quindi l'attribuzione di un punteggio, risultati numerici di valutazioni qualitative.
Questo opera su 7 argomenti (capitoli) che illustrano la personalità umana nei suoi molteplici aspetti con il mondo esterno e l'impresa e propria personalità.
10 Edoardo L. Gambel; Il ricambio generazionale nell'impresa familiare italiana: un metodo per
valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale.
E' docente universitario e consulente di alta direzione per le strategie d'impresa e il miglioramento aziendale.
37 Tra i capitoli oggetto di valutazione troviamo: - studi e specializzazioni
- professionalità ed esperienze - sfera del carattere
- sfera professionale - sfera sociale
- presenza ed aspetto esteriore - attività extra aziendali
Questi sette argomenti a loro volta si suddividono in una serie di 100 domande.
Ad esempio nel capitolo relativo alla sfera del carattere possiamo trovare le seguenti: maturità, sicurezza caratteriale, senso pratico, entusiasmo, sensibilità, ecc..
Ad ognuna di queste 100 domande viene attribuito un punteggio da parte della proprietà o di un professionista esterno. Ci sono casi anche in cui tale modello può essere considerato di autovalutazione. In tal caso sarà il candidato stesso ad esprimere un giudizio attraverso l'attribuzione di un punteggio alle 100 domande riguardanti la propria persona, le proprie conoscenze, competenze, sfera del carattere e così via.
Il punteggio deve rientrare in una scala di valore che varia da -3 +3, presentando tutti i valori intermedi.
Questo modello è caratterizzato da un meccanismo matematico-statistico di estrema semplicità di calcolo e di facilità di registrazione. Inoltre consente una quantificazione dei risultati in numeri elementari che permette ponderate scelte aziendali.
Ad ogni domanda viene quindi attribuito un giudizio che formerà il profilo manageriale. Questo verrà poi confrontato con un profilo standard desiderato,oppure con le performance di un' altra persona, mettendo in risalto i punti di forza e di debolezza della personalità.
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I dati vengono poi visti in maniera sintetica trasformandoli in dati percentuali attraverso una proporzione che trasforma il campo da -3 e +3 a -100 e +100 e inserendo un peso che differenzia l'importanza dei 7 argomenti.
In questa analisi non è tanto importante mettere in risalto gli scostamenti positivi o negativi (punti di forza o di debolezza), quanto valutare le cause di queste differenze percentuali. A volte le loro eventuali divergenze rispetto alle generazioni precedenti emerse dall'applicazione di questa analisi possono costituire un fattore di rafforzamento, sopperendo a precedenti mancanze.
Tale metodo può essere applicato non solo per valutare le capacità e le qualità di eventuali eredi da inserire in azienda ma anche per la scelta di un candidato in altri ambiti aziendali.
L'analisi dinamica invece affronta le difficoltà legate ai tempi e ai modi di attuazione dell'inserimento.
Dopo aver provveduto alla valutazione dei candidati si affronta l'aspetto dinamico del problema.
L'attività aziendale ricorda Gambel, è riconducibile a tre fasi fondamentali: la pianificazione, l'esecuzione e il controllo.
Con pianificazione si fa riferimento all'identificazione degli obiettivi e la ricerca delle migliori alternative strategiche. Con il termine esecuzione si intende l'utilizzo di risorse umane, tecniche e finanziarie. Per controllo l'analisi dei risultati, così da impostare con attenzione il prossimo ciclo di programmazione.
L'imprenditore che intende preparare la successione nel modo più razionale e meno traumatico dovrà procedere per fasi, individuando i momenti in cui cedere le responsabilità gestionali.
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Fig. 8 Processo di logica aziendale (Gambel pag. 62)
All'inizio della successione, in quella che viene chiamata fase 1, l'imprenditore continuerà ad occuparsi di tutte e tre le fasi gestionali: pianificazione, esecuzione e controllo.
Nella fase 2 ai successori verrà passata la maggior parte degli incarichi esecutivi e l'imprenditore continuerà a svolgere l'attività di pianificazione e controllo.
L'esecuzione, se la pianificazione è ben strutturata, rappresenta secondo Gambel, la fase meno critica e, attraverso il controllo successivo, si sarà comunque in grado di eliminare eventuali errori o imprecisioni.
Nella fase 3 gli eredi interverranno anche nella pianificazione e programmazione delle attività. L'imprenditore continuerà comunque a svolgere il controllo sulla gestione.
Durante la fase 4 infine anche il controllo sarà lasciato ai nuovi esponenti della famiglia, completando così il ciclo della successione.
Lo stesso autore sostiene che questa successione di fasi non è lasciata al caso ma segue una logica ben determinata. Dopo la prima fase che vede l'imprenditore gestire l'impresa nelle sue dinamiche, saranno lasciate all'erede le attività che si reputano di minore importanza, sino alla cessione finale della gestione in tutta la sua complessità.
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Durante questi passaggi di responsabilità si ricorrerà se necessario all'appoggio dei manager o di professionisti che interverranno con la rispettiva esperienza per formare i nuovi inseriti e colmare eventuali lacune.
L'imprenditore dovrà seguire queste fasi critiche facendo da maestro sui temi più propriamente strategici, soprattutto con l'esempio e mediante periodi di affiancamento più o meno prolungati.
A volte occorrerà procedere più velocemente, pur rispettando le fasi appena descritte mentre in altre situazioni si potrà procedere con più calma, ma sarà comunque fondamentale supportare tutto il processo con interventi di formazione manageriale, appositamente programmati.
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