Passiamo ora ad un altro aspetto molto importante della valutazione ovvero quello relativo alle risorse umane, che fa riferimento non solo ai destinatari del corso ma anche ai formatori stessi.
Il feedback insito in ogni valutazione può essere visto come gestione della conoscenza e rafforzamento delle competenze organizzative.
Possiamo effettuare una distinzione tra feedbackward e feedbackforward: il primo utilizza le conoscenze e le esperienze pregresse dell'individuo per assumere decisioni strategiche mentre il secondo genera le strategie.
Con riferimento alla valutazione si parla delle 3 P della valutazione: 1. Valutazione delle posizioni;
2. Valutazione delle persone; 3. valutazione delle prestazioni.
7.10.1 LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI
La job evaluation è il tentativo più compiuto di elaborare un metodo di valutazione oggettivo : è un mezzo per comparare i valori relativi alle differenti mansioni per porre le basi della razionale struttura delle retribuzioni.
Nello specifico la job evaluation cerca di rispondere alle seguenti finalità:
• sottrae la struttura delle retribuzioni alla determinazione del mercato esterno del
lavoro;
• pone la struttura retributiva sotto il governo della gerarchia organizzativa;
• economizza i costi di transazione poiché la retribuzione è stabilita in base alla
posizione da ricoprire e non da un processo di contrattazione tra individuo e azienda;
• legittima i differenziali retributivi.
Le fasi tecniche di applicazione di una job evaluation sono 4: I. job analysis (esame approfondito delle posizioni di lavoro);
II. job description: è un esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti e responsabilità di ogni posizione;
III. job specification: si collegano dei fattori specifici da attribuire alla particolare posizione;
IV. job evaluation: sintesi di tutte le fasi.
I metodi con i quali viene condotta una job evaluation si dividono in metodi globali e
metodi analitici o quantitativi che scompongono la mansione in fattori e la valutano.
o metodo della graduatoria (job ranking): rientra tra i metodi non quantitativi
poiché non assegna un valore ma un rango ai singoli compiti;
o metodo della classificazione (job classification): tale metodo è anch'esso non
quantitativo e consiste in un sistema di classi e sottoclassi di inquadramento;
o metodo del punteggio: è un metodo quantitativo ed è il più utilizzato. Tale
punteggio viene moltiplicato per il valore monetario e si definisce il livello retributivo;
o metodo della comparazione dei fattori (factor comparison): attraverso il rango
attribuito ai fattori si definisce il valore salariale senza passare per il punteggio. Tra i metodi a punteggio abbiamo il metodo Hay che evidenzia e valuta per ogni posizione i seguenti fattori: competenza (know how), iniziativa creatrice (problem solving), responsabilità o finalità in base al livello discrezionale nelle decisioni (accountability). Un altro metodo utilizzato è il Global Grading System che integra la logica del job ranking con la logica del punteggio.
Le tendenze attuali vanno nella direzione di una semplificazione e standardizzazione dei metodi integrando la valutazione delle posizioni con quella delle competenze individuando così classi ampie che comprendono un numero elevato di posizioni (ai fini anche di una maggior legittimazione dei differenziali retributivi).
Si fa riferimento ai sistemi di Broadbanding che inducono i seguenti effetti:
o aumenta la flessibilità organizzativa (varietà più alta di job all'interno della stessa
classe);
o lascia spazio per remunerare le persone e i risultati piuttosto che le posizioni; o consente carriere retributive anche in organizzazioni che hanno ridotto i livelli
gerarchici;
o crea un clima organizzativo meno formale; o amplia le competenze;
7.10.2 LA VALUTAZIONE DELLE PERSONE
L'individuo in base alla formazione e all'esperienza lavorativa viene valutato rispetto alle griglie di classificazione che possono essere aziendali o contrattuali e gli viene attribuita una qualifica.
La qualifica è un attributo stabile e può solo migliorare eccetto in casi di certificata inidoneità.
Diventa d'aiuto per capire la presenza di problemi l'equazione dell'idea di sé data dal rapporto tra la valutazione e l'idea che il dipendente ha di se stesso nel contesto organizzativo:
<1 Conflitto: delegittimazione del valutatore e abbassamento delle aspirazioni;
valutazione/idea di se =1 Equilibrio; >1 ??
Essenzialmente si parla di valutazione delle competenze che altro non sono che l'insieme di comportamenti, abilità, conoscenze e caratteristiche misurabili di un individuo.
L'assessment center utilizzato per la selezione del personale può essere applicato anche
in fase di valutazione del personale individuando così personale con un potenziale ancora non espresso.
Per la valutazione delle competenze sono disponibili vari metodi che si concentrano:
o sulle conoscenze di professionalità; o potenziale di una persona;
o processo intellettuale e cognitivo nella risoluzione dei problemi (problem solving).
Secondo il metodo che valorizza le performance la competenza può essere scoperta solo ex post una volta che si sono generate competenze di ordine superiore.
Carel ha graduato e articolato le competenze raccolte in una scheda per la valutazione annuale. Esistono 4 assi delle competenze di Carel:
1) Achievement: Capacità di comprendere il contesto competitivo e ideare strategie per raggiungere i risultati;
2) Leadership: capacità di essere punto di riferimento e modello; 3) Relation: dimostrare professionalità nelle relazioni con i clienti;
4) Knowledge: capacità di costruire, diffondere e applicare specifiche conoscenze, capacità e abilità.
7.10.3 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
Comprende un insieme di tecniche analitiche e di procedure volte a fornire sistematicità e coerenza alle differenziali retributive basate sul comportamento dei singoli lavoratori. La valutazione si prefigge di :
o incentivare e sviluppare la produttività;
o conferire elasticità alla gestione del mercato interno;
o fornire un supporto retributivo a particolari politiche organizzative; o coinvolgere supporto al management.
Le tecniche per la valutazione delle performance maggiormente utilizzate sono:
o metodo del confronto: il valutatore valuta comparativamente membri del gruppo
mediante un confronto a coppie,
o metodo della distribuzione forzata: la valutazione obbliga a distribuire i dipendenti
in classi e si ottengono distribuzioni simili a una curva di Gauss. Ciò permette di differenziare i collaboratori, formalizzare standard di performance e permette di identificare e sviluppare collaboratori di talento.
Tale metodo è anche criticato perché accentua la competizione tra i collaboratori e penalizza l'individuo che si trova ad operare in gruppi eccellenti.