STRUMENTI ANTICORRUZIONE NEL BILANCIO DELLE AZIENDE
1. La valutazione dell’impatto sociale e il framework del Social RO
(SROI).
L’impatto sociale di una organizzazione può consistere negli effetti che essa genera sui propri stakeholder, interni ed esterni, ivi compresa la co- munità locale. Tramite una analisi di rilevanza delle tematiche salienti per ciascuna organizzazione (o materiality, secondo gli standard di ren- dicontazione sociale quali il GRI-4) ciascun ente può stimare quali effetti positivi e negativi vengono prodotti nei confronti delle persone e delle comunità che traggono vantaggio o subiscono le conseguenze di una strategia o azione o produzione.
L’impatto sociale si differenzia da quello ambientale in quanto esso ri- guarda soprattutto il cambiamento nelle abitudini delle persone, a se- guito di un “effetto reddito” (impatto economico, ad esempio derivante dall’indotto) o di un impatto ambientale, con conseguenze -ad esempio- in termini di salute.
L’impatto sociale viene stimato qualitativamente o quantitativamente. Molti effetti intangibili, quali quelli psicologici o relativi a disabilità o autonomizzazione del sé, si esprimono adeguatamente con una metrica qualitativa, che descriva anche solamente se è avvenuto un migliora- mento rispetto ad una situazione previgente. Spesso tuttavia è possibile spingersi a stimare quantitativamente un effetto intangibile, mediante variabili di comparazione, proxy e altri raffronti, i quali sostanzialmente vogliono esprimere quanto un soggetto avrebbe pagato o potuto pagare per ottenere un beneficio analogo (c.d. willingness to pay).
Marco Cecchini, Giovanni Lombardo
È anche possibile raffrontare quanto prodotto da un impatto sociale ri- spetto alle risorse investite per generarlo. Per attribuire un parametro di valutazione alla generazione di effetti e impatti sociali, economici e am- bientali di un progetto, di un percorso, di una strategia o di una intera azienda o organizzazione, può essere utilizzata la metodologia denomi- nata social-ROI (o S-ROI o SROI) 1.
Trattasi della valutazione della differenza tra costi e benefici e, quindi, del valore monetario e intangibile prodotto a favore di portatori di inte- ressi (o stakeholder), valutato attraverso il coinvolgimento diretto delle principali parti interessate.
Tra i benefici si ricomprendono generalmente risparmi di tempo, effetto reddito, miglioramento della salute o dello status psicologico- relazionale; cambiamenti nella propensione al consumo di beni culturali, miglioramento della propria autonomia, rafforzamento di competenze e di networking, la fiducia, l’avviamento, come anche altri effetti intangibi- li.
Tra gli effetti negativi, invece, si annoverano generalmente peggiora- menti delle condizioni di vita e di salute, aumento del tempo da dedica- re a determinate attività, costi nascosti, perdita di opportunità, minore competitività, corruzione, concussione, maladministration e altri reati connessi alla mala gestio di un ente e ai conseguenti costi della giustizia, ospedalieri e delle forze dell’ordine.
L’asseverazione compiuta dagli stakeholder consente a questo indicatore di renderlo particolarmente adatto a fornire una misura concreta alla creazione di valore sociale generato da una organizzazione.
1 Si veda J. Nicholls, E. Lawlor, E. Neitzert, T. Goodspeed, A guide to Social Return on In- vestment (SROI), 2009, (trad. it. Guida al ritorno sociale sull’investimento SROI, 2019, Hu-
man Foundation).
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Social ROI: l’impatto socio-economico degli strumenti anticorruzione nel bilancio delle aziende
La filosofia alla base di questo processo di valutazione passa attraverso le seguenti fasi2:
a) il processo di stima prevede il coinvolgimento delle parti interessate nella valutazione;
b) assieme agli stakeholder (previo focus group o altri metodi) occorre definire alcune “proxy”, ossia variabili che esprimono il valore mo- netario di un effetto intangibile, scegliendo parametri comparabili rilevanti, che possano esprimere al meglio un valore sociale genera- to;
c) nell’effettuare le scelte dei parametri di valutazione si cerca di man- tenere un profilo di “realismo”, senza ricercare misurazioni sfidanti, ma difficili da suffragare;
d) ci si impegna in un’ottica di massima trasparenza e rigore scientifi- co (quindi, citazione delle fonti delle proxy e utilizzo di test possi- bilmente validati anche psicometrici);
e) si procede alla verifica dei risultati e poi alla loro divulgazione in- terna ed esterna.
Questo tipo di analisi utilizza un mix di metodi, per poter combinare in ottica sistemica informazioni qualitative, quantitative e finanziarie, volte a meglio stimare la quantità di valore, di benessere o di salute fisica o mentale generata o distrutta3.
Più in dettaglio, il SROI fornisce una quantificazione espressa in termini monetari, restituendo quanti “euro” (o altra valuta) sono stati prodotti a fronte di ciascun euro investito nel progetto.
2 Si veda M. Arvidson, F. Lyon, S. McKay, S., D. Moro, Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment (SROI), in Voluntary Sector Review,
2013, 4, 3-18.
3 Si veda P. Pathak, P. Dattani, Social return on investment: Three technical challenges, in So- cial Enterprise Journal, 2014, 10, 91 – 104; G. Whelan, Understanding the social value and well-being benefits created by museums: A case for social return on investment methodology, in Arts & Health, 2015, 7, 216-230; J.P. Wisdom, M.A. Cavaleri, A.J. Onwuegbuzie, C.A.
Green, Methodological reporting in qualitative, quantitative, and mixed methods health services
research articles, in Health services research, 2012, 2, 721-745; F. Vigano, G. Lombardo, Re- sponsabilità sociale. Misurare gli impatti sulla comunità, in Sviluppo & Organizzazione, 2019,
28-37; F. Vigano, G. Lombardo, Calculating the Social Impact of Culture. A SROI Application
in a Museum, in A. Luigini (edited by), Proceedings of the 1st International and Interdiscipli- nary Conference on Digital Environments for Education, Arts and Heritage, Springer Interna-
tional Publishing, 2019, 1-10.
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Uno SROI pari a “4”, pertanto, esprimerà una valutazione in cui per ogni euro investito nell’iniziativa sono stati prodotti 4 euro. Questo va- lore prodotto si riferisce a quanto hanno ottenuto gli stakeholder, ma non indica un ammontare di denaro o benefici transitati nel bilancio di esercizio del produttore dell’impatto. E’ la quantificazione di benefici in- tangibili.
Il framework teorico di riferimento sul quale si basa l’analisi di SROI è la “Theory of change” (TOC), nata per esplorare le modalità con le quali vie- ne realizzato un cambiamento sociale e come un cambiamento può esse- re dimostrato e illustrato in termini di valore positivo o costo generato4.
La sfida dell’applicazione di questo metodo e la sua portata innovativa risiedono nel tentativo di quantificare ciò che difficilmente può essere quantificato, come ad esempio il valore della fiducia, generato dall’operato di un ente, di un’organizzazione o di un individuo; gli ef- fetti di un’attività in termini di benessere psicofisico, ad esempio nei confronti di dipendenti o di familiari o di utenti; le attitudini generate, le
propensioni o le modifiche di un comportamento presente e/o futuro5.
Lo stakeholder engagement costituisce la garanzia della trasparenza del processo: la definizione del valore sociale che viene creato e la mappa di impatto o catena di causa ed effetto dagli input agli output, vengono de- finiti previo dialogo tra l’organizzazione generatrice e le parti interessate da tali impatti ipotizzati6.
L’analisi SROI, inoltre, parte dall’analisi dei costi e ricavi del bilancio di esercizio “civilistico”, che copre l’arco temporale di un anno, ma si può applicare ad un quadro temporale più esteso, valutando l’impatto di una serie di fattori che potrebbero essere intervenuti nella realizzazione
4 Si veda M. Arvidson, F. Lyon, S. McKay, D. Moro, The ambitions and challenges of SROI, in Working Paper 49. Third Sector Research Sector, 2010; E. Rossi, Theory of Change: come
generare e valutare il cambiamento, website ONG2ZERO, 2017.
5 Si veda G. Whelan G., Understanding the social value and well-being benefits created by museums: A case for social return on investment methodology, in Arts & Health, 2015, 3, 216-230; K. Wilson, G. Whelan, An evaluation of House of Memories dementia train-
ing programme, Institute of Cultural Capital and National Museums Liverpool, 2014. 6 Si veda J. Nicholls, A guide to social return on investment, in SROI Network, 2012; N. Rotheroe, A. Richards, Social return on investment and social enterprise: Transparent ac-
countability for sustainable development, in Social Enterprise Journal, 2012, 3, 31 - 46.
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Social ROI: l’impatto socio-economico degli strumenti anticorruzione nel bilancio delle aziende
di un dato risultato in un arco temporale più o meno esteso. Si può, per- tanto, configurare un calcolo di impatto “di progetto” puntuale, come una fiera; o bilancio di mandato pluriennale. In ogni caso si può esegui- re un calcolo ex post (valutativo) e/o la valutazione previsionale, relativa all’impatto generato negli anni successivi alla stima. In quest’ultimo ca- so, tale calcolo consente al valutatore e/o al board di un’organizzazione di ottenere un cruscotto strategico, utile nelle scelte di allocazione delle risorse scarse o nel fund raising o per rafforzare aree ritenute da miglio- rare.
Le metodologie di calcolo del cambiamento e del SROI sono diverse. Uno dei metodi più comuni viene denominato “controfattuale”, ossia si programma un confronto tra le variabili ex ante (prima del trattamento) e ex post (dopo il trattamento) e poi si procede al calcolo del risultato sia in casi cosiddetti “trattati” sia in altri “non trattati”.
Essendo tuttavia questa sede dedicata all’analisi di un caso specifico e volendo solamente riportare inizialmente un estratto della metodologia SROI, si fa rimando alla letteratura in materia per analizzare l’elenco completo dei possibili metodi di calcolo dell’impatto sociale.
Occorre menzionare, infine, che la metodologia SROI presenta sia de- terminate potenzialità nel suo utilizzo, sia alcune criticità, che meritano di essere indagate.
A tal proposito si osserva che l’abbondanza di evidenze empiriche pro- dotte dalla ricerca sul campo conferma quanto sostenuto dalla letteratu- ra in materia di valutazione, secondo la quale uno dei pregi del SROI consiste nel contributo che questo può offrire in termini di apprendi-
mento organizzativo7. Il SROI, peraltro, costituisce anche uno strumento
di rendicontazione e, poi, di comunicazione trasparente dell’apporto po- sitivo ed incrementale generato da un progetto o azienda. Utile, ad
7 Si veda J. Harlock, Impact measurement practice in the UK third sector: a review of emerging evidence, Third Sector Research Centre Working Paper 106, 2013; R. Millar, K. Hall, Social return on investment (SROI) and performance measurement”, in Public Management Review,
2012, 923 - 941; F. Maier, C. Schober, R. Simsa, R. Millner, SROI as a method for evaluation
research: Understanding merits and limitations, in VOLUNTAS: International Journal of Vol- untary and Nonprofit Organizations,2015, 5, 1805-1830.
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esempio, per dialogare in casi di sindrome NIMBY8 o altri contesti carat-
terizzati da forti asimmetrie informative.
Inoltre, non va trascurata la funzione che una valutazione di SROI può assolvere in termini di gestione dei rapporti tra stakeholder, che appor- tano risorse economiche, finanziarie, ma anche intangibili a un’organizzazione.
Una stima di impatto e una valutazione del SROI consente di:
- alimentare processi di apprendimento partecipati, capaci di sugge-
rire eventuali azioni correttive tese ad aumentare il potenziale di impatto sociale dei suoi programmi;
- comprovare la propria capacità di generare valore socio-economico
e concorrere all’accrescimento del benessere della comunità all’interno della quale operano;
- integrare la tradizionale informativa di natura contabile con forme
di rendicontazione atte a dar conto dei risultati ottenuti, della con- formità degli stessi alla missione istituzionale perseguita, nonché dell’efficace ed efficiente uso delle risorse di cui l’organizzazione si avvale per conseguirli;
- integrare la valutazione SROI con valutazioni di tipo statistico come
il randomized control trial (RTC o utilizzo di un campione di control- lo) o l’analisi della sensitività (simulazioni di scenario con variazio- ni aumentative e diminutive di determinate variabili), volti ad au- mentare la robustezza dello studio in essere.
Nel contempo, valutazioni di SROI possono presentare aporie e criticità, delle quali occorre tenere conto in ogni stima. Ad esempio, la ricerca - sia in fase di raccolta dei dati, sia nella successiva analisi - potrebbe ri- scontrare limiti derivanti dalla complessità delle situazioni affrontate dai beneficiari del servizio oggetto della valutazione.
8 NIMBY è l’acronimo di Not In My BackYard, letteralmente traducibile con “non nel mio cortile”, espressione che scaturisce nei contesti nei quali una parte di popolazione si op- pone ad un progetto in quanto insistente o programmato in territori troppo ravvicinati alle proprie abitazioni.
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Social ROI: l’impatto socio-economico degli strumenti anticorruzione nel bilancio delle aziende
Occorre peraltro osservare che per ovviare a questa aleatorietà si devono sempre approntare:
- opportune analisi di “sensitività” (con ricalcolo, ad esempio, del va-
lore di SROI ma con un diverso ammontare di utenti);
- analisi parallele condotte su campioni di controllo, c.d. “non tratta-
ti” (o anche analisi con randomized control trial).
Nel caso di prove di sensitività si deve verificare la robustezza della va- lutazione aumentando o diminuendo il valore di determinate variabili salienti, come ad esempio il numero di beneficiari, di utenti, di giorni di lavoro conteggiati, della willingness to pay, ecc.
Nel secondo caso (campione di controllo), si tratta di reperire un gruppo di soggetti simile il più possibile al campione target analizzato, al quale sottoporre (come al campione principale) le medesime domande ex ante e ex post rispetto all’esperienza da valutare.
Una usuale difficoltà risiede, tuttavia, nel non riuscire a trovare un cam- pione comparabile a quello analizzato; a volte, pertanto, occorre addi- venire a compromessi, che -se non gestiti adeguatamente- potrebbero inficiare l’intera valutazione.
Una ulteriore difficoltà operativa risiede nella necessità di reperire i costi e gli investimenti dai bilanci e contabilità, per poter inserire adeguata- mente gli “input” del ratio SROI. Spesso occorre una riclassificazione del bilancio mediante un controller o responsabile del controllo di gestione, figure spesso inesistenti negli enti medio piccoli.
Queste analisi sono sempre necessarie per poter gestire efficacemente il
trade-off che contrappone profondità e personalizzazione delle valuta-
zioni alle esigenze di comparabilità dei risultati e loro utilizzo nei pro- cessi di selezione di progetti di investimento alternativi tra loro.
La parole chiave del presente lavoro è pertanto: “impatto”, ossia la serie di conseguenze delle azioni di un soggetto persona fisica e/o giuridica o di un gruppo; conseguenze che generano esternalità positive e/o nega- tive, spesso con ricadute su stakeholder vicini e lontani all’ente.
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