Valutazione delle performance

Questa ultima fase del controllo di gestione è puramente analitica e non comporta la redazione o la progettazione di prospetti in quanto si basa sulla deduzione logica che si ricava “leggendo” i dati ricavati nella fase precedente. In questa fase viene dato un giudizio, puramente informativo e non punititvo, sulla gestione svolta durante il periodo , con la quale si vuole influenzare il comportamento dei manager. Essi infatti, alla luce dei dati emersi dai report corredati da ulteriori informazioni quantitative ma anche qualitative e informali, valutano quale azione correttiva eventualmente intraprendere. Le manovre correttive possono essere di due tipi:

- azioni di feed-back con le quali si confrontano gli obiettivi programmati e i risultati conseguiti;

Questo processo di retroazione viene spiegato in modo chiaro da Deming con il suo modello di miglioramento continuo o la “ruota di Deming” (1986) che risulta composta dalle quattro fasi che abbiamo analizzato in precedenza cioè pianificazione, azione, controllo e azione intesa come correzione migliorativa. La circolarità che caratterizza questo processo fa si che si introduca un continuo miglioramento in azienda.

102 Di seguito ho riproposto il grafico che ha proposto Deming per spiegare questo processo circolare.

“Il principio fondamentale su cui si basa il PDCA è l’interazione: una volta che confermata (o smentita) l’ipotesi eseguendo nuovamente il ciclo si migliorerà la conoscenza e ci si avvicinerà maggiormente all’obiettivo”133.

- azioni di feed-forward con le quali si confrontano, invece, gli obiettivi programmati e i risultati attesi per il periodo successivo.

Le fasi sopra descritte che compongono l’attività aziendale di controllo di gestione, costituiscono un ciclo di eventi che vengono continuamente riprodotti nel tempo secondo un ordine sempre uguale134.Ogni ciclo parte dai risultati conseguiti nel ciclo precedente e apporta informazioni utili per l’origine del ciclo successivo traducendo tutto ciò in “un insieme di attività specifiche ma complementari tra loro, in quanto finalizzate agli stessi obiettivi, ma diverse le une dalle altre per caratteristiche proprie ,criteri ed esigenze operative, modalità e strumenti di supporto” (Ampollini 2001). Il coordinamento di queste fasi viene effettuato attraverso strumenti trasversali di tipo organizzativo che si occupano di collegare e coordinare tra loro le fasi e i diversi settori di cui l’azienda è composta.

133

Bassi A., Tagliafico M., “Project management al lavoro: strumenti e tecniche”,Franco Angeli Editore, 2010 Milano, pag. 94.

134 _{Ampollini C., “Un manuale per il controllo di gestione”, Pmi, n. 11/2001,pag.47.}

PLAN

ACT DO

CHECK

Figura 214: The Deming PDCA cycle

103 Analizzando i diversi passi logici necessari per l’implementazione di un sistema di controllo di gestione possiamo concludere che:

- L’acquisizione e l’utilizzo di un software specifico per gestire la contabilità analitica non implica necessariamente che l’azienda stia agendo secondo i presupposti del controllo di gestione. Il processo da compiersi è esattamente l’inverso, è necessario infatti in prima battuta creare una visione sistemica dell’azienda attraverso un processo di implementazione più o meno lungo e solo in seguito scegliere o creare il prodotto informatico più adatto alle caratteristiche dell’azienda.

- Il sistema di controllo di gestione non rientra solo nei confini della funzione amministrativa,non essendo un mero sistema contabile, ma è la traduzione operativa delle strategie che l’azienda ha definito per sopravvivere nel medio-lungo periodo. - Fondamentale perché il processo di controllo abbia effettiva valenza

nell’organizzazione è il supporto della direzione all’attività del controller. Essa deve continuamente comunicare in azienda l’importanza in termini concreti del lavoro di controllo di gestione perché tutti partecipino attivamente al raggiungimento degli obiettivi compiendo il loro lavoro.

Per riassumere le singole fasi operative di un controllo di gestione che in questa sede identifichiamo come “completo”135, propongo il grafico proposto da Peri (2006)che mi sono permessa di rielaborare.

135 _{Nei prossimi paragrafi verranno visti ulteriori metodi di controllo di gestione più semplici in struttura e} utilizzo e per questo adatti a realtà meno complesse, in particolare alle piccole imprese.

104 Nella fase di programmazione vengono definiti gli obiettivi e le modalità idonee a raggiungerli nel modo più efficace ed efficiente possibile, in seguito vengono definite le azioni operative da compiere per tentare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi programmati. È necessario che queste azioni siano conformi alle modalità programmate e in caso contrario sarà utile procedere subito alla loro correzione o ad adattare il programma alle modifiche che ha subito l’ambiente economico aziendale. Una volta attuato il programma operativo sarà possibile confrontare ciò che ci si aspettava con ciò che realmente si è verificato attraverso il confronto dei risultati a consuntivo con gli obiettivi della programmazione. Anche in questo caso se i risultati non rispecchiano il percorso previsto dalla direzione sarà opportuno correggere la programmazione e/o l’attività operativa per il futuro in modo da far convergere l’azienda verso un panorama di efficienza ed efficacia gestionale. Se invece i risultati saranno reputati conformi a quanto ci si attendeva significa che l’azienda sta percorrendo la strada che si era prevista per lei, in questo caso si potrà procedere alla continuazione del ciclo delcontrollo di gestione programmando le successive azioni operative e procedendo progressivamente secondo il ciclo appena spiegato.

PROGRAMMAZIO NE AZIONI OPERATIVE CONFORME NON CONFORME RISULTATI A CONSUNTIVO VERIFICA DI CONFORMITA’ CORREGGERE CONTINUARE IL CICLO Figura22: Il processo di controllo di gestione

105 3.4. Focus nelle piccole imprese

Di seguito scopriremo che non tutte le aziende che si avvicinano al controllo di gestione applicano un sistema uguale o simile a quello sopra descritto e in questa sede ne analizzeremo i motivi principali, soffermandoci sul caso delle PMI, alle quali d’altronde verge l’intero elaborato. Spiegheremo perché le imprese di limitate dimensioni non solo sono più titubanti ad investire in un progetto come quello di un sistema integrato di controllo di gestione, ma anche perché un un progetto così complesso non faccia al caso loro.