UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE
IN STRATEGIA MANAGEMENT E CONTROLLO
TESI DI LAUREA
L'integrazione dei sistemi di gestione aziendale: il caso Ecol Studio S.p.A.
Relatore:
Giannini Marco
Candidato:
Martini Adami Ilaria
Ai miei genitori che mi hanno sostenuto in questo lungo percorso,
a Stefano che mi è stato sempre accanto in questi dieci anni
e ai miei amici che sono stati i migliori compagni di viaggio in quest'avventura.
Indice
Introduzione... 1
1. L'evoluzione del concetto di qualità... 4
1.1 Perché fare qualità in azienda?... 4
1.1.1 Primi passi verso la qualità: il modello artigianale...5
1.1.2 La qualità dagli anni '20 agli anni '30... 6
1.1.3 Le conseguenze della Seconda Guerra Mondiale... 7
1.1.4 L'avvento del Controllo Qualità Evoluto...8
1.1.5 La Quality Assurance... 9
1.1.6 Verso la Qualità Totale... 12
1.1.7 Il Total Quality Management... 18
1.2 Non solo qualità... 20
1.3 Perchè le aziende si certificano?... 21
1.4 Le certificazioni come strumento per soddisfare gli stakeholders...23
2. I sistemi di gestione aziendale... 27
2.1 Il Sistema di Gestione Qualità... 27
2.1.1 La definizione di qualità secondo le norme ISO...27
2.1.2 Gli attori della qualità: enti di normazione, enti di certificazione ed enti di accreditamento... 30
2.1.3 I principi alla base del Sistema di Gestione della Qualità...35
2.1.4 La diffusione della UNI EN ISO 9001:2008 in Italia e nel mondo...36
2.1.5 Le motivazioni alla base della scelta di certificarsi UNI EN ISO 9001:2008...38
2.1.6 La struttura della UNI EN ISO 9001:2008... 42
2.1.7 I costi relativi alla qualità... 45
2.2 Il Sistema di Gestione Ambientale... 48
2.2.1 L'evoluzione del rapporto tra impresa ed ambiente... 48
2.2.2 Le variabili che influenzano la strategia ambientale dell'impresa...49
2.2.3 Il Sistema di Gestione Ambientale... 52 2.2.4 Le principali differenze tra la UNI EN ISO 14001:2004 ed il Regolamento
EMAS... 59
2.2.5 La diffusione della UNI EN ISO 14001 e del Regolamento EMAS...62
2.2.6 Costi, benefici e aspettative nella scelta di certificarsi UNI EN ISO 14001...65
2.3 Il sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro...70
2.3.1 L'evoluzione della normativa in tema di salute e sicurezza sul lavoro in Italia...70
2.3.2 La Norma OHSAS 18001:2007... 73
2.3.3 La diffusione del sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro...82
2.3.4 Le motivazioni alla base della scelta di certificarsi OHSAS 18001:2007...84
2.4 Il sistema di gestione dell'energia... 88
2.4.1 L'attenzione rivestita dal problema energetico nello scenario mondiale...88
2.4.2 LA UNI CEI EN ISO 50001 come risposta alla questione energetica...90
2.4.3 La struttura della norma ISO 50001:2011... 92
2.4.4 La diffusione della ISO 50001:2011 ...97
2.4.5 I vantaggi derivanti dall'adozione di un SGE... 99
3. L'integrazione dei sistemi di gestione... 101
3.1 La definizione di sistema di gestione integrato e le sue componenti...101
3.2 I diversi livelli di integrazione dei vari sistemi di gestione...103
3.3 Analisi della compatibilità delle diverse norme per la redazione di un sistema di gestione integrato... 105
3.4 Analisi di un sistema di gestione integrato secondo la linea guida PAS 99:2012...118
4. Il caso Ecol Studio S.p.A... 133
4.1 Ecol studio S.p.A: cenni storici... 133
4.2 Descrizione delle attività eseguite da Ecol Studio S.p.A... 133
4.3 Alcuni dati economici…... 137
4.4 I valori di Ecol Studio S.p.A... 140
4.5 Il sistema di gestione integrato di Ecol Studio S.p.A...141
4.5.1 Alcuni cenni sulle varie certificazioni possedute da Ecol Studio S.p.A...141
4.5.2 Il sistema qualità in Ecol Studio S.p.A... 142
4.5.3 Analisi del sistema integrato Qualità-Ambiente-Sicurezza-Energia di ES...146 4.5.3.1 L’impegno della Direzione, la politica integrata
Qualità-Ambiente-Sicurezza-Energia e la struttura organizzativa... 147
4.5.3.2 La pianificazione del sistema di gestione integrato ...150
4.5.3.3 La gestione delle risorse a supporto dell’attività aziendale di Ecol Studio S.p.A... 152
4.5.3.4 L’attività operativa di Ecol Studio S.p.A...158
4.5.3.5 Il controllo del sistema di gestione integrato...165
4.5.3.6 Il miglioramento continuo del sistema di gestione integrato...167
4.5.4 L’attenzione di Ecol Studio S.p.A alla responsabilità sociale...170
4.5.5 I requisiti della SA 8000 applicati all'interno di Ecol Studio S.p.A...174
4.5.6 Il sistema di gestione relativo alla Responsabilità Sociale di Ecol Studio...179
Alcune considerazioni conclusive... 181
Introduzione
Questo elaborato di tesi si prefigge come scopo, attraverso una prima parte teorica e successivamente mediante una parte inerente un caso pratico realizzato grazie ad un'opportunità di stage della durata di quattro mesi che mi è stata concessa dall'azienda Ecol Studio S.p.A, l'analisi di una tematica che negli ultimi sta interessando in misura sempre maggiore le organizzazioni aziendali.
Tale tematica riguarda la “qualità integrata”; una qualità, quindi, che non si limita più al prodotto o al processo, ma che abbraccia molteplici dimensioni; quali l'ambiente, l'energia, la sicurezza e l'etica.
La globalizzazione ed il rapido mutamento dei mercati, l'instabilità degli stessi, l'inasprimento della concorrenza ed il continuo progresso tecnologico hanno portato le aziende a dover puntare su certi aspetti, che in passato venivano considerati in misura minore, per riuscire ad acquisire un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.
I sistemi di gestione per la qualità sono stati tra i primi strumenti adottati dalle organizzazioni per far fronte a tale situazione, seguiti dai sistemi di gestione ambientale e, in misura minore ed in tempi recenti, dai sistemi di gestione della sicurezza sui luoghi di lavoro, degli aspetti etici e di responsabilità sociale e dell'energia.
I requisiti di tali sistemi vengono esplicitati da norme tecniche elaborate da organismi internazionali alle quali l'organizzazione può decidere volontariamente se aderire o meno; in particolare le norme più diffuse sono: la UNI EN ISO 9001:2008 per la qualità di sistema, la UNI EN ISO 140001:2004 per la questione ambientale, la OHSAS 18001:2007 per la salute e sicurezza sul luogo di lavoro, la SA 8000 per l'etica e la responsabilità sociale e la ISO 50001:2011 per l'energia.
L'adesione a tali sistemi garantisce il rilascio di una certificazione da parte di un Ente Terzo Certificato, il quale attesta la conformità coi requisiti presenti all'interno dei diversi Standard.
L'elevata interdipendenza e complementarietà tra i diversi sistemi di gestione può portare, quindi, all'instaurazione di un sistema di gestione integrato; tale sistema consente così la realizzazione della cosiddetta “qualità integrata”; intesa come qualità economica, qualità ambientale, qualità sociale, qualità energetica e qualità del lavoro.
Il sistema di gestione integrato può essere infatti definito come: “l'insieme del personale, delle responsabilità, delle risorse e delle procedure impiegate da un'organizzazione per raggiungere e mantenere gli obiettivi di miglioramento definiti in termini di qualità, salute e sicurezza dei lavoratori, efficienza ambientale ed energetica e responsabilità etica”. All'interno del presente elaborato ho cercato di evidenziare le caratteristiche principali di questa nuova tendenza che sta determinando il passaggio dalla “qualità totale” alla “qualità integrata”.
Nel primo capitolo ho descritto le principali tappe evolutive del concetto di qualità partendo dal modello artigianale fino ad arrivare ai giorni nostri.
In particolare, mi sono soffermata sui concetti del “Total Quality Control”, “Company Wide Quality Control” e “Total Quality Management”, arrivando poi a trattare il tema della “qualità integrata” spiegando le motivazioni per le quali le aziende decidono di certificarsi e descrivendo le molteplici aspettative dei diversi stakeholders che vengono soddisfatte grazie all'adozione dei seguenti attestati.
Nel secondo capitolo, invece, per ciascun sistema di gestione aziendale trattato, ho presentato il contesto all'interno del quale le organizzazioni si trovano ad operare; per ogni tematica discussa ho fornito dei dati circa la diffusione dello standard di riferimento, ho individuato le motivazioni che hanno orientato le aziende ad aderire a quel particolare sistema di gestione ed ho descritto la struttura di ciascuna norma analizzata.
Con il capitolo tre, invece, ho mostrato l'integrazione tra i diversi sistemi di gestione.
In particolare, ho fornito una definizione di sistema di gestione integrato ed ho evidenziato le diverse tipologie e livelli d'integrazione che possono essere realizzate, arrivando ad analizzare gli elementi comuni presenti all'interno di ogni standard internazionale che è stato considerato.
Per finire, ho preso come punto di riferimento per l'analisi del caso che ha come oggetto Ecol Studio S.p.A, la linea guida BS PAS 99:2012.
Infatti, per supportare le aziende che, avendo implementato più sistemi, sono in procinto di instaurare un sistema di gestione integrato, il British Standard Institute ha pubblicato la specifica BS PAS 99 avente lo scopo di evidenziare i requisiti comuni dei vari sistemi di gestione aziendali ai fini di una loro integrazione.
Essa non è una norma e pertanto non può essere ottenuta nessuna certificazione in relazione ad essa, ma costituisce un modello ed una guida per l'integrazione dei sistemi di gestione, ovvero per gestire i vari sistemi di gestione aziendale come un unico sistema, con elementi comuni integrati, completati da elementi specifici per i singoli sistemi.
Nell'ultimo capitolo, infine, dopo aver presentato brevemente la storia dell'azienda e le principali attività che vengono fornite da essa, ho analizzato il sistema di gestione integrato Qualità-Ambiente-Sicurezza-Energia di Ecol Studio S.p.A avendo sempre come punto di riferimento il seguente schema.
Fonte: BS PAS 99:2012
Per ogni elemento trattato dalla linea guida ho descritto le modalità attraverso le quali Ecol Studio S.p.A rispetta le varie norme internazionali per il raggiungimento dell'obiettivo cardine di ciascuna di esse, vale a dire il miglioramento continuo.
Infine, ho altresì analizzato il Sistema di Responsabilità Sociale di Ecol Studio che, per la particolare struttura mal si adatta a far parte del sistema di gestione integrato, pertanto l'azienda ha deciso di trattarlo separatamente.
CAPITOLO I
L'EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA'
1.1 Perché fare qualità in azienda?
È stata fatta molta strada da quando per la prima volta nelle aziende si è iniziato a parlare di qualità; infatti l'approccio è cambiato profondamente, così come sono cambiate le regole che la disciplinano.
Già al tempo dei Fenici esistevano degli ispettori che mozzavano le mani a chiunque violasse gli standard che erano stati stabiliti.
Intorno al XVIII secolo a.C, nel Codice di Hammurabi, si stabiliva che un muratore che non aveva costruito adeguatamente una casa doveva essere ucciso.
La prima “guida della qualità” risale al 1450 a.C in Egitto, nella quale veniva fornita la spiegazione della perpendicolarità di un blocco di pietra grazie all'aiuto di una corda.
Quindi, la risposta a questa domanda varia nel tempo, perchè con il passare del tempo le aspettative e le esigenze dei clienti sono mutate.
Fare qualità in passato era ben diverso rispetto a come noi oggi interpretiamo questo concetto.
La risposta alla domanda: “Perchè fare qualità in azienda?” ai giorni nostri può essere riassunta in una serie di punti:
• Perchè qualità significa essere in grado di riconoscere e soddisfare le esigenze dei clienti;
• Perchè il mercato attuale è dominato dall'offerta;
• Perchè in un mercato dominato dall'offerta le imprese che riescono a prevalere sono quelle che soddisfano le esigenze dei clienti realizzando prodotti e servizi di alta qualità;
• Perchè fare qualità significa tenere in considerazione tutte le parti interessate; • Perchè tra le parti interessate vi è la collettività, ovvero tutti noi.
Alcune volte la qualità viene imposta, per esempio dai clienti, dai fornitori, da un mercato sempre più competitivo, in questi casi è difficile che si ottengano i risultati sperati.
qualità, è necessario fare propri i principi di fondo di questa mentalità; bisogna impegnarsi molto, dimostrarsi disponibili al cambiamento nonché essere pazienti e provare diverse volte, perchè difficilmente si otterranno i risultati sperati al primo tentativo.
Di seguito viene riportato un excursus riguardante il concetto di qualità dall'epoca pre-industriale fino ai giorni nostri.
1.1.1 Primi passi verso la qualità: il modello artigianale
Il concetto di qualità comincia ad affiorare nello stesso momento in cui si sviluppano le prime forme di mercato, ovvero quando vengono a confrontarsi due soggetti: il venditore-produttore ed il compratore-utilizzatore.
Agli inizi del '900 il mercato è caratterizzato da: bassi volumi di produzione, un'offerta inferiore alla domanda in quanto le imprese essendo molto piccole non riescono a soddisfare l'intero mercato potenziale, la focalizzazione su un mercato ristretto, tecnologie molto semplici, un coordinamento diretto del proprietario ed una manodopera qualificata.
Ѐ in questo contesto che emerge la figura dell'artigiano.
L'artigiano è colui che comunica direttamente con i clienti (i fabbricanti di scarpe, ad esempio, si recano addirittura nelle loro case per prendere loro le misure), in modo tale che essi possano indicare in prima persona al produttore quali caratteristiche debba avere il prodotto per riuscire a soddisfarli.
L'artigiano, essendo un esperto, conosce i materiali da utilizzare, le lavorazioni necessarie e i tempi di realizzazione, per questo è in grado di ideare un prodotto che soddisfi appieno le richieste del cliente.
Tale prodotto viene visto come un'opera d'arte e quindi la qualità è il principale obiettivo che viene perseguito dall'artigiano.
Negli anni che precedono la Prima Guerra Mondiale esistono delle realtà imprenditoriali leggermente più grandi rispetto all'artigiano, in cui i concetti di quantità e qualità sono nettamente separati: il primo, infatti, rimane un obiettivo della produzione, mentre il secondo viene affidato ad un ente separato chiamato Collaudo che permette di scartare i prodotti difettosi.
Questo collaudo finale viene svolto dai capo officina e consiste in un'ispezione del prodotto al fine di individuare la sua idoneità o meno.
Quando devono essere realizzate ingenti opere quali ad esempio strade o navi esiste un controllo finale eseguito dal committente, però, anche in questo caso, si tratta di un controllo sul prodotto finito.
1.1.2 La qualità dagli anni '20 agli anni '30
In questa fase storica cambiano profondamente quelle che sono le priorità nelle realtà aziendali.
L'obiettivo principale diventa quello di aumentare le quantità prodotte attraverso l'incremento delle dimensioni aziendali e quindi con una maggiore concentrazione degli operai nello stesso luogo, attraverso la standardizzazione del processo produttivo ed un'esasperata applicazione del taylorismo1.
La parola chiave in questo periodo storico è “ produzione di massa”, infatti a tutti vengono imposti gli stessi prodotti e gli stessi modelli e all'interno dell'azienda ciascun operatore si limita a svolgere esclusivamente la propria mansione, senza avere una visione globale del processo e del proprio contributo al prodotto.
Ѐ logico quindi attendersi che in questa situazione la qualità venga del tutto ignorata.
D'altronde, la domanda in questo periodo risulta ancora essere nettamente superiore all'offerta, per cui l'azienda non si preoccupa minimamente delle esigenze dei consumatori, ma punta esclusivamente ad accrescere la produzione.
Cambia nettamente l'approccio al mercato rispetto al modello artigianale, infatti in questa fase è il cliente che deve verificare la rispondenza o meno del prodotto all'uso che ne vuole fare.
A differenza del modello artigianale dove i beni realizzati erano semplici, così come anche i processi produttivi, in questo periodo storico, a seguito della crescente complessità dei prodotti e dei processi si rende necessario l'inserimento di controlli intermedi nel corso della lavorazione tramite l'individuazione dei punti critici della stessa.
Tali controlli vengono eseguiti dagli operai, senza però andare a sostituirsi all'operato dei collaudatori finali, i quali continuano ad operare in azienda con le medesime funzioni 1 I principi di organizzazione proposti dal Taylor sono raccolti nella sua opera Principles of Scientific Management
(1911) nella quale Taylor si proponeva di organizzare il lavoro attraverso tre fasi: l'analisi delle caratteristiche delle mansioni da svolgere, la definizione del prototipo adatto a quel tipo di mansione ed infine la selezione del lavoratore ideale. La prima introduzione su vasta scala di tali modelli venne introdotta da Henry Ford, nel 1908, quando realizzò la catena di montaggio per la produzione del modello T, l'automobile che conquistò il mondo grazie ai suoi prezzi particolarmente competitivi.
rispetto a quelle svolte nel periodo precedente.
Negli anni '30 la produzione industriale cresce a ritmi elevati grazie all'introduzione di nuove tecnologie, rendendo di fatto impossibile effettuare i controlli finali sui singoli prodotti.
Ecco quindi l'introduzione dei controlli a campione con la conseguente necessità di dover implementare anche la strumentazione per realizzare tali controlli, come ad esempio calibri per le misurazioni.
Per “Controllo Qualità” s'intende “quell'insieme di azioni che permette di rilevare e misurare le caratteristiche di un prodotto a fronte di parametri preventivamente stabiliti, perciò ogni responsabile deve effettuare una comparazione tra le caratteristiche standard che il prodotto deve avere e quelle rilevate sull'oggetto da controllare; quest'ultimo verrà accettato solo nel caso in cui i suoi parametri rientrino in un certo intervallo di tolleranza precedentemente definito per ognuno di essi.”2
Gli obiettivi che in questo caso vogliono essere raggiunti sono due:
• separare il materiale idoneo da quello non idoneo in tutte le fasi della lavorazione; • identificare i difetti del processo produttivo a seguito di problemi che si manifestano
varie volte.
Nonostante l'eccessiva semplificazione del concetto del controllo di qualità, il quale viene visto semplicemente come un filtro passa-non passa, le aziende americane in questo periodo riscuotono un notevole successo grazie alla specializzazione ed alla professionalità che le caratterizza.
Ѐ proprio in questo periodo che si introduce in azienda la statistica e con essa anche nuove figure per garantire la qualità, ossia degli specialisti che siano in grado di applicare queste tecniche.
Questi nuovi soggetti vanno ad aggiungersi ai collaudatori ed ai responsabili di produzione già presenti.
1.1.3 Le conseguenze della Seconda Guerra Mondiale
Alla fine degli anni '30 vista la particolarità dei beni che vengono richiesti dall'industria bellica, l'attenzione viene focalizzata sul possesso di due caratteristiche: l'affidabilità e la 2 L.Bonechi: Evoluzione del concetto di qualità, G.GIAPPICHELLI EDITORE-TORINO, 1993
manutenibilità.
Per affidabilità s'intende “l'attitudine di un oggetto (bene, processo, impianto, ecc.) ad adempiere alle funzioni richieste sotto determinate sollecitazioni e per un periodo di tempo prefissato”3; è logico attendersi come più che mai questa esigenza si manifesti nei beni ad
uso bellico anziché su altri tipi di prodotti.
Invece, per manutenibilità s'intende “la facilità e la tempestività con cui su un prodotto possono essere effettuate operazioni di manutenzione e riparazione”.
Per possedere tali caratteristiche è necessario quindi coinvolgere quell'area che fino ad ora non era stata interpellata, cioè la progettazione.
Ecco quindi che insieme ai collaudatori, ai responsabili della produzione, agli specialisti in tecniche statistiche si vanno ad aggiungere anche i progettisti.
Un altro fenomeno caratterizzante gli anni '50 è il raggiungimento dell'equilibrio tra domanda ed offerta che comporta per le imprese un recupero dell'attenzione nei confronti del mercato focalizzandosi sulle richieste dei clienti.
1.1.4 L'avvento del Controllo Qualità Evoluto
Il principio che si sviluppa alla fine degli anni '50 è che il controllo qualità debba essere esteso a tutte le funzioni aziendali.
Questa idea nasce perchè la complessità di alcuni prodotti derivanti dal settore aeronautico e militare fa emergere l'esigenza di dover coinvolgere altre aree aziendali, oltre la progettazione e la fabbricazione, per poter ottenere la qualità.
Per la prima volta l'attenzione si focalizza sugli approvvigionamenti, perché un prodotto sarà “buono” solo ed esclusivamente se anche i suoi materiali sono tali.
Tale logica prende il nome di “Controllo Qualità Evoluto” e la si può considerare come una delle prime teorizzazioni del Total Quality Control, la filosofia che oggi è particolarmente apprezzata dal mondo occidentale.
Nonostante questo, tale modello presenta notevoli criticità:
• deresponsabilizzazione della produzione, in quanto la qualità è delegata a chi controlla, ma non a chi produce;
• mancata correzione dei difetti all'origine ;
• allargamento dei livelli di accettabilità;
• ogni funzione si limita ad osservare se il prodotto è buono o meno senza interrogarsi sulle cause dei difetti riscontrati;
• le attività di controllo non vengono pianificate, nonostante la loro importanza tenda a crescere sempre più sia per le persone coinvolte che per l'elevato numero di prescrizioni da seguire.
1.1.5 La Quality Assurance
Intorno agli anni '60 nelle aziende americane del settore militare, aerospaziale e nucleare e successivamente, negli anni '70, in tutti gli altri settori produttivi si afferma il concetto di “Garanzia della Qualità” (Quality Assurance), la quale può essere definita come “un insieme di azioni sistematiche e pianificate, atte a fornire con un adeguato grado di confidenza che un impianto e le sue parti diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste”.
Questa definizione derivante dalla normativa UNI 8450, poi ripresa successivamente dalle ISO 9000 nelle edizioni del 1987 e 1994, è completata da una nota nella quale si stabilisce che la Garanzia della Qualità deve essere il risultato dell'integrazione di tutte le funzioni aziendali.
Questo è in contrapposizione con ciò che invece avveniva nel controllo qualità, dove le varie funzioni operavano distintamente.
Il cambiamento che ha portato da una visione singola delle funzioni aziendali ad un'integrazione di queste è stato individuato anche nelle varie teorie che sono state elaborate dalla dottrina economico-aziendale riguardanti la rappresentazione della realtà aziendale. L'azienda, infatti, essendo un sistema molto complesso, è stato oggetto di molteplici studi che si sono soffermati sui sub-sistemi di cui essa è composta.
Un modello utilizzato dalla letteratura italiana fino agli anni '60 è l'approccio per “processi e combinazioni produttive”, il quale descrive l'azienda come un'insieme di unità autonome che perseguono propri sub-obiettivi.
Un altro modello ha invece scomposto l'attività aziendale per aree funzionali, distinte in “operazionali” e “di controllo ed informazione”.
direttamente attività inerenti l'oggetto che caratterizza l'attività economico-produttiva di un'impresa, sia quelle che, pur non perseguendo propriamente l'oggetto aziendale, esplicano funzioni necessarie per il suo conseguimento.
Invece le aree funzionali di controllo ed informazione rispondono all'esigenza che l'impresa ha di reperire ed elaborare informazioni sull'andamento (passato, attuale e futuro) della gestione, sui suoi risultati e sulla compatibilità tra questi e gli obiettivi aziendali, in modo che il management possa:
• prendere in modo consapevole le proprie decisioni gestionali (sia preventive che consuntive);
• effettuare una costante attività di monitoraggio sull'efficacia e sull'efficienza delle decisioni prese.
Entrambi questi modelli hanno scisso l'attività aziendale per considerarne solo alcuni aspetti e questo ha provocato numerose critiche.
L'obiettivo della Quality Assurance è quello di stabilire le caratteristiche fondamentali per la qualità del prodotto che si vuole ottenere, gli attributi che determinano tali caratteristiche e i passaggi necessari per il raggiungimento di tali attributi.
I documenti contenenti le azioni di controllo vengono confrontati con quelli relativi alla pianificazione per capire se quanto definito è stato poi realizzato.
In questo modello è necessario stabilire adeguatamente la struttura organizzativa dell'azienda, definendo chi ha l'autorità e la responsabilità di prendere determinate decisioni, definire le comunicazioni interne ed esterne all'azienda, chi è a capo della funzione Garanzia della Qualità (d'ora in poi GQ) e dov'è collocata nell'organigramma aziendale.
Chi ricopre tale ruolo deve poter prendere le decisioni di problematiche riguardanti la qualità nell'assoluta libertà.
Generalmente la funzione GQ è posizionata in staff alla Direzione Generale, altre volte invece si colloca allo stello livello delle altre funzioni.
La direzione comprende l'importanza del ruolo della qualità in azienda e ciò viene formalizzato in un documento chiamato “dichiarazione di autorità”, nel quale al responsabile della GQ viene dato il compito di definire il Programma di Garanzia della Qualità.
predisposizione e di sviluppo, di documentazione e di attuazione delle direttive e delle procedure per il conseguimento, la verifica e la dimostrazione della qualità”.
Un documento importante è il Manuale della Qualità, nel quale il responsabile dovrà descrivere il sistema qualità aziendale senza però entrare negli aspetti operativi.
A completamento di questo documento vengono allegate le procedure e le istruzioni: le procedure definiscono le modalità mediante le quali dovrà essere eseguita una certa attività, mentre le istruzioni contengono informazioni più precise.
Nel programma di Garanzia della Qualità è presente anche un'attività di istruzione, addestramento e qualifica del personale.
Un altro elemento caratterizzante la Quality Assicurance è la gestione della documentazione, la quale non deve determinare una burocratizzazione del sistema, ma deve concentrarsi solo in alcuni punti.
Inoltre i singoli documenti devono essere disponibili nei luoghi nei quali vengono svolte le relative attività.
Nel caso in cui in uno di essi debbano essere apportate delle modifiche, è necessario disporre di una lista di tutti coloro che possiedono quel documento per consegnarli la nuova copia.
Per la prima volta si parla di selezione e qualifica dei fornitori per accertare la loro capacità di garantire beni e servizi in conformità con le richieste tecnico-qualitative definite dal contratto.
Possiamo quindi sintetizzare i principi che hanno ispirato la Quality Assurance in 7 punti: • Riconoscimento da parte della Direzione della necessità di disporre in azienda di una
politica riguardante la qualità;
• Definizione della struttura organizzativa e in particolare colui che avrà la funzione di predisporre il SGQ;
• Addestramento e responsabilizzazione del personale;
• Redazione delle procedure scritte riguardanti l'esecuzione di una certa attività; • Esecuzione delle attività nel rispetto delle procedure;
• Documentazione delle attività;
• Verifica della corretta attuazione del SGQ.
innovazioni:
• l'approccio integrato delle varie funzioni aziendali e quindi il fatto che non si considerano più singolarmente, ma si parla di azienda nel complesso;
• una struttura organizzativa ben definita; • la valutazione preventiva dei fornitori;
• l'impegno integrato delle funzioni aziendali per il raggiungimento della qualità. Il principale difetto riscontrato in questo approccio consiste nel focalizzarsi esclusivamente sull'efficienza tecnica del prodotto, tralasciando l'efficienza dell'intera organizzazione; in quanto non vengono considerate le attività non strettamente connesse al prodotto ed alla sua realizzazione, quali ad esempio gli aspetti economico-finanziari, commerciali e amministrativi.
1.1.6 Verso la Qualità Totale
A partire dagli anni '70 si è diffuso nelle realtà aziendali il concetto di Qualità Totale.
Tale concetto può essere considerato come un'evoluzione di quello di Garanzia della Qualità e per la sua realizzazione si richiede il coinvolgimento di tutto il personale aziendale.
Tale modello si sviluppa a partire dal marketing, il quale analizza le richieste dei clienti e stabilisce i requisiti del prodotto da realizzare.
Una volta raccolte queste informazioni si passa all'area progettazione per tramutarle in specifiche del prodotto, alle quali la produzione dovrà attenersi in maniera puntuale.
Il prodotto, una volta realizzato, verrà distribuito e verrà eseguita l'assistenza post-vendita ai clienti nonché saranno raccolte informazioni circa le reazioni degli stessi.
Gli approcci alla Qualità Totale possono essere suddivisi in due: nel mondo occidentale ha preso piede il Total Quality Control (TQC), elaborato da Feigenbaum4 già negli anni '50,
mentre in oriente la corrispondente disciplina ha preso il nome di Company Wide Quality Control (CWQC).
4 Armand Feigenbaum Vallin nato nel 1922 in America, è un uomo d'affari e uno dei più grandi esperti sul tema della qualità. A lui è riconducibile il concetto di Total Quality Control, più tardi conosciuto come Total Quality Management (TQM). Feigenbaum si è laureato presso Union College e ha continuato i suoi studi con un master presso il Massachusetts Instistute of Tecnology Sloan School of Management e un dottorato in Economia presso il Massachusetts Instistute of Tecnology. E 'stato Direttore di Produzione presso la General Electric per dieci anni, dal 1958 al 1968, ed è attualmente presidente e Amministratore Delegato di General Systems Company di Pittsfield, Massachusetts, una società di ingegneria che progetta e installa sistemi operativi.
Secondo Feigenbaum la qualità è influenzata da nove fattori:
• Markets: intesi sia come soddisfazione del cliente che come time to market; ovvero l'azienda deve saper soddisfare adeguatamente le richieste dei vari mercati e deve cercare di ridurre il più possibile il time to market, ovvero il tempo che intercorre tra l'ideazione del prodotto e il collocamento sul mercato;
• Money: l'azienda che persegue l'obiettivo della qualità è in grado di razionalizzare il processo produttivo e quindi di contenere i costi, e soddisfacendo in misura maggiore il cliente può anche lasciare invariati i prezzi e aumentare le quantità, o può decidere di praticare prezzi più alti;
• Management: questo può essere definito il punto focale di questa filosofia,infatti l'orientamento alla qualità deve partire dal vertice affinchè il personale si renda conto della direzione da dover perseguire;
• Men: il raggiungimento dell'obiettivo della qualità viene perseguito attraverso il coinvolgimento di tutto il personale grazie alla loro professionalità e alla loro motivazione. Questo fattore assume maggiore enfasi nel modello orientale;
• Motivation: la motivazione è indispensabile per far si che gli uomini eseguano bene il loro lavoro;
• Materials: per realizzare buoni prodotti è necessario che anche i materiali utilizzati per realizzarli siano tali, ecco perchè è di cruciale importanza la selezione dei fornitori ed i controlli sulle componenti in entrata;
• Machines and mechanization: sviluppo e adeguatezza tecnologica;
• Modern information methods: il sistema informativo aziendale consente di coordinare le aree funzionali per raggiungere l'obiettivo finale. Esistono due tipi di canali: informali e formali. Quelli informali permettono di rafforzare i rapporti interpersonali, mentre quelli formali rispettano la gerarchia individuata nella struttura organizzativa;
• Mounting product requirements: il cambiamento repentino delle esigenze dei consumatori fa sì che i produttori debbano adeguare altrettanto velocemente le caratteristiche dei loro beni.
L'approccio globale alla qualità si realizza, secondo Feingenbaum, attraverso l'implementazione del Total Quality System, che egli definisce come la “struttura
organizzativa, riconosciuta e documentata in un sistema integrato, efficace e conforme a procedure gestionali e tecniche, predisposta per guidare e coordinare persone, macchine e informazioni nel modo migliore e più pratico, ai fini dell'ottenimento della soddisfazione del cliente, al minor costo possibile per l'azienda”.
Il metodo adottato, invece, dalle aziende giapponesi prende il nome di Company Wide Quality Control.
Il principale esponente di tale approccio alla qualità è Kaoru Ishikawa5, il quale lo ha
definito come “un sistema per fornire buoni prodotti a basso costo dividendo i benefici tra consumatori, addetti ed azionisti per aumentare la qualità della vita degli uomini”.
Per comprendere appieno le motivazioni di tale logica, è necessario indicare il contesto nel quale è avvenuta la nascita di tale modello; infatti tra gli anni '50 e '60 il Giappone stava attraversando un periodo di forte espansione.
In quegli anni i prodotti giapponesi venivano considerati come prodotti di scarsa qualità, per cui la strategia adottata dalle aziende giapponesi fu quella di attirare a sé i clienti attraverso la leva del prezzo e successivamente riuscire a fidelizzarli anche per gli aspetti qualitativi e per il servizio fornito.
La soddisfazione del cliente diviene quindi la parola chiave per garantire il successo aziendale, ma vista l'elevata competitività e dinamicità del mercato si ritiene altresì indispensabile un miglioramento continuo delle performance aziendali ottenibile mediante il coinvolgimento e la gratificazione del personale.
Le aziende giapponesi, nella loro visione di qualità, puntano su alcuni corollari, quali: • il cliente è il re e la qualità consiste nella soddisfazione dello stesso;
• il concetto di miglioramento continuo applicabile a tutti i livelli e le funzioni aziendali;
• la formazione e l'addestramento del personale sugli elementi del controllo qualità; • l'impegno che la Direzione investe in una politica per la qualità affinché sia radicata e 5 Nato a Tokyo nel 1915 e morto nel 1989; nel 1939 ha conseguito all'Università Imperiale di Tokio la laurea di
ingegneria in chimica applicata. Il suo primo lavoro fu di dirigente tecnico navale (1939-1941) poi si trasferì alla Nissan Liquid Fuel Company fino al 1947. Ha ottenuto la presidenza del Musashi Institute of Tecnology nel 1978. Nel 1949, entrò nella Union of Japanese Scientist and Engineera (JUSE), un gruppo dedito alla ricerca nel controllo della qualità. Dopo essere divenuto professore in pieno servizio nella facoltà di Ingegneria all'Università Imperiale di Tokio, Ishikawa introdusse il concetto di Circolo della Qualità in collaborazione con lo JUSE. Tra i suoi sforzi nella promozione della qualità compaiono l' "Annual Quality Control Conference for Top Management" 1963 e molti libri sul "Controllo Qualità". Nel 1982 ha promosso anche il Diagramma di Ishikawa, usato per determinare le cause di un problema.
diffusa tra tutto il personale aziendale.
In questa filosofia il controllo qualità consiste nell'analisi delle esigenze dei consumatori; ovvero la qualità viene intesa come capacità di soddisfare in termini di quantità, prezzo e tempi l'acquirente.
Tale obiettivo risulta essere raggiungibile mediante una prevenzione dei difetti e un'attenzione nei confronti dei reclami da parte del cliente, così da innescare il processo di miglioramento continuo basato sul concetto del Ciclo di Deming.
Il Ciclo di Deming può essere scomposto in quattro fasi: plan (P), do (D), Check(C), act (A), infatti generalmente prende il nome di “Ciclo PDCA” ed è rappresentato nel grafico 1.
Grafico 1: La rappresentazione grafica del Ciclo di Deming
Nella fase di pianificazione (plan) si stabiliscono gli obiettivi che l'organizzazione intende perseguire per migliorare la qualità del prodotto o del sistema, dopodiché si definiscono le modalità che consentono di poter raggiungere tale traguardo.
Nella fase del fare (do) vengono implementati i processi definiti nella fase precedente, attraverso un adeguato addestramento del personale.
Con la fase legata al controllo (check) si vanno a monitore i risultati raggiunti ed infine nella fase dell'azione (act) si vanno ad apporre le modifiche necessarie per correggere gli errori rilevati in sede di controllo, oppure si definisce una nuova politica nel caso in cui i risultati siano stati raggiunti.
Esistono tre tipi di azioni da intraprendere da parte dell'azienda: • correttive;
• preventive; • migliorative.
Le prime vengono implementate nel momento in cui emerge uno scostamento tra quanto programmato e quanto effettivamente realizzato.
Generalmente sono le più semplici da realizzare, in quanto facilmente visibili.
Le azioni preventive si attuano quando si ritiene con molta probabilità che alcune attività possano produrre notevoli scostamenti con quanto programmato.
Sono più difficili da individuare rispetto alle prime, per questo viene fatto affidamento sull'esperienza del responsabile della qualità.
Infine le azioni migliorative si implementano nel momento in cui gli obiettivi di qualità sono stati raggiunti e ci si pone nuovi traguardi per attivare il circolo virtuoso che porta all'eccellenza.
I principali elementi innovativi apportati dal Company Wide Quality Control sono i seguenti:
• partecipazione di tutta l'azienda e della società in generale al perseguimento degli obiettivi di business;
• flessibilità aziendale;
• solidità aziendale sia in termini strutturali che economici; • elevata capacità di perseguire gli obiettivi pianificati; • forte enfasi sull'immagine aziendale;
• integrazione sociale;
• utilizzo di strumenti statistici e i circoli di qualità.
Riguardo al primo aspetto è possibile sottolineare la forte integrazione tra le aziende e la società in generale; ovvero i clienti, i fornitori, i partners e lo Stato che hanno permesso alle organizzazioni che hanno implementato il Company Wide Quality Control di rimanere molto competitive sul mercato.
Basti pensare alla presenza di un indotto molto qualificato ed al sostegno statale che ha messo a disposizione di queste aziende le infrastrutture, i sistemi di comunicazione, le banche e le scuole per permettere un contesto sociale favorevole.
posseduto da tutti i dipendenti, dall'uso di risorse controllate e da fornitori e partners estremamente qualificati, nonché dalla snellezza della produzione che permette all'azienda di adattarsi alle esigenze del mercato.
L'azienda orientata alla qualità totale è altresì facilitata nel raggiungere una solidità sia strutturale che economica grazie ad un'adeguata gestione degli sprechi e delle inefficienze, dei flussi finanziari in entrata e in uscita e dei fattori economici di bilancio.
Grazie ad una migliore pianificazione strategica e di controllo di tutti i processi e delle risorse utilizzate, l'azienda è in grado di raggiungere più facilmente i traguardi che si prefigge, quali ad esempio un incremento del fatturato, un'immagine aziendale migliore, un maggior livello di soddisfazione del cliente.
Anche l'immagine aziendale riveste un ruolo chiave nel garantire una buona posizione competitiva sul mercato, grazie alla quale sarà possibile ottenere un incremento delle vendite.
Le aziende che adottano un approccio alla qualità totale devono inoltre soffermarsi su un concetto di qualità allargata, la quale non prevede solo la qualità del prodotto e del servizio fornito, ma si estende anche ai fattori ambientali, energetici, di sicurezza e salute dei lavoratori e di responsabilità sociale.
Per finire, i due principali strumenti utilizzati per il perseguimento della qualità totale sono: la statistica e i circoli della qualità.
Per quanto riguarda i primi è possibile classificare tre classi di metodi statistici; quelli elementari, tra i quali troviamo le carte di controllo di Pareto, il Diagramma causa-effetto, la stratificazione, il foglio di raccolta dati, il diagramma di correlazione e le carte o grafici di controllo, quelli intermedi, come la teoria delle stime campionarie e le ispezioni di campionamento statistico e quelli avanzati come i metodi di ricerca operativa.
I Circoli della qualità, invece, consistono in piccoli gruppi di dipendenti che periodicamente discutono degli eventuali problemi che sono sorti durante il processo di produzione al fine di permettere un miglioramento complessivo.
Anche per questa filosofia possono essere però riscontrate alcune difficoltà:
• l'elevata complessità di applicazione, dovuta soprattutto al livello di innovazione degli strumenti adottati come ad esempio l'attitudine di confrontarsi, di discutere su dati reali e non su semplici opinioni;
• l'elevato supporto da parte del vertice aziendale;
• necessità di una completa integrazione mediante l'instaurazione di un sistema informativo che favorisca la collaborazione tra le persone per prendere le decisioni in merito agli obiettivi di qualità totale;
• necessità di un elevato livello di istruzione, professionalità e motivazione degli operatori;
• difficoltà nel valutare il ritorno degli investimenti in termini di valori e tempi. 1.1.7 Il Total Quality Management
Il Total Quality Management si può indicare come l'evoluzione occidentale del modello giapponese sviluppato a partire dagli anni '80 nelle imprese industriali occidentali di medie e grandi dimensioni per poi estendersi anche alle aziende di piccole dimensioni.
Tale approccio è stata la risposta alla crescente espansione delle aziende giapponesi nel contesto internazionale, nonostante questo il Total Quality Management presenta delle caratteristiche che lo differenziano dal modello giapponese, vale a dire:
• l'estensione a tutte le categorie di stakeholders del concetto di qualità, mentre nel Company Wide Quality Control si limitava all'azienda;
• un approccio più tecnico rispetto al modello giapponese con il coinvolgimento anche del personale ai livelli più bassi.
Tra le diverse definizioni di tale approccio si può ricordare la ISO 9001 del 1994 che lo definisce come “modo di governo di un'organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo a lungo termine, ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente e che comporta benefici per tutti i membri dell'organizzazione e per la collettività”.
Gli elementi che lo caratterizzano sono i seguenti:
• Centralità del cliente: l'azienda deve essere in grado di analizzare le richieste sia espresse che implicite del cliente al fine di realizzare un prodotto in grado di soddisfarle. L'obiettivo non deve essere però la mera soddisfazione del cliente, ma l'istituzione di un sistema d'impresa che si basa su una politica di soddisfazione di tutti gli stakeholders;
l'eventuale scostamento in modo da attuare delle azioni correttive e migliorative. • Tra i vari aspetti da tenere sotto controllo troviamo quelli economici, finanziari ed i
risultati delle prestazioni dei processi chiavi individuabili mediante l'utilizzo di indicatori come la percentuale di vendite in un certo arco temporale, le passività, la quota di mercato;
• Orientamento della gestione in termini di processi e sistema: l'attività aziendale deve essere osservata in un'ottica di sistema in maniera tale che racchiuda al suo interno tutte le attività ed i processi necessari per la realizzazione del prodotto o l'erogazione del servizio mediante all'allocazione ottimale delle risorse;
• Leadership e coerenza tra gli obiettivi: il ruolo della direzione consiste nel diffondere ad ogni livello aziendale i principi dei fondo dell'approccio alla qualità e di coinvolgerlo affinché tutti, nello svolgimento delle attività e dei processi, siano orientati alla soddisfazione dei portatori di interesse;
• Coinvolgimento e sviluppo del personale: il personale deve essere adeguatamente valorizzato, formato, addestrato e deve essere creato un climi di fiducia affinchè anche i lavoratori dei livelli più bassi partecipino attivamente al raggiungimento degli obiettivi di qualità. Infine, è fondamentale un ambiente di lavoro idoneo sia in termini di mezzi e strumenti a disposizione che di clima nei rapporti interpersonali; • Apprendimento, innovazione e miglioramento continuo: il miglioramento continuo
deriva da una pianificazione, dal controllo e dal riesame delle attività, supportato da un'insieme di indicatori che permettono di verificare il livello di raggiungimento dei traguardi prefissati;
• Orientamento alla partnership: la soddisfazione dei vari portatori d'interesse può essere più facilmente ottenibile nel caso in cui l'azienda decida di instaurare dei rapporti di collaborazione reciproca con fornitori o altri partners;
• Orientamento alla responsabilità sociale: l'azienda deve concentrarsi anche su aspetti quali l'ambiente, la sicurezza sul luogo di lavoro, la riduzione dell'inquinamento atmosferico, idrico e problematiche di natura etica.
1.2 Non solo qualità...
La rapida evoluzione dei mercati, l'atteggiamento aggressivo della concorrenza e il continuo sviluppo tecnologico sono fattori che determinano uno scenario instabile nel quale l'azienda deve operare.
In tal modo l'azienda per riuscire a sopravvivere ed essere competitiva deve riuscire ad anticipare e soddisfare le richieste del cliente più efficacemente rispetto ai competitors. Oggi, la qualità non è più l'unico aspetto che l'azienda deve prendere in considerazione, ma è preferibile parlare di qualità totale integrata, vista l'attenzione sempre maggiore che rivestono le variabili ambientali, energetiche, etiche e di sicurezza e salute dei lavoratori. Il concetto di qualità deve essere inteso nell'accezione più ampia del termine, vale a dire come qualità ambientale, qualità energetica, qualità in termini di salute e sicurezza sul luogo di lavoro e qualità etica.
In altri termini, si può affermare che l'ambiente, l'energia, la sicurezza e l'etica sono clienti dell'organizzazione, mentre il rumore, le emissioni inquinanti, gli infortuni sul lavoro e i comportamenti sociali sono i prodotti creati dall'azienda.
L'attenzione riguardante queste nuove problematiche porta l'azienda a dotarsi di sistemi di gestione che permettono ad essa di amministrare adeguatamente tali aspetti.
Questo allargamento di prospettiva è riconducibile ai seguenti fenomeni:
• il miglioramento continuo legato alla soddisfazione del cliente si sta espandendo oltre che alla qualità, anche all'ambiente, all'energia, alla sicurezza e all'etica;
• la sopravvivenza dell'azienda non dipende più solo dalla soddisfazione del cliente, ma dalla soddisfazione di tutte le categorie di stakeholders;
• il risparmio notevole sia in termini di costi e di tempo legato all'integrazione dei vari sistemi di gestione.
Questo cambiamento è stato notato sia dalla comunità nazionale che internazionale, visto l'emergere di innumerevoli premi legati alla qualità.
A esempio il Premio Europeo (European Fondation for Quality Management-EFQM) tende ad enfatizzare i risultati raggiunti dalle organizzazioni in termini di soddisfazione di tutti i soggetti che hanno degli interessi nei confronti dell'azienda.
Le norme ISO rappresentano il punto di partenza per un'organizzazione che vuole estendere il concetto di qualità; infatti, come dichiarato da L.Thione, grazie a queste norme abbiamo
assistito ad un vero e proprio salto culturale in quanto si è passati da una cultura delle procedure ad una cultura dei risultati.
Sempre L.Thione afferma che la tendenza verso il superamento della qualità economica e l'affermazione di forme più ampie rappresenta un processo irreversibile.
Sono molteplici, infatti, le aziende che stanno cercando di implementare sistemi che non si riferiscono esclusivamente alla qualità, ma che vanno a toccare diversi aspetti, sfruttando ove possibile le sinergie tra le varie norme di riferimento.
Riguardo questo argomento esistono dei pareri contrastanti, in quanto ci sono alcuni autori che sostengono che un'organizzazione già dotata di un sistema di gestione certificato nell'implementare un sistema di gestione integrato si limiterà semplicemente ad estendere il proprio schema agli altri.
Viceversa, altri autori sostengono che l'approccio per processi, il Ciclo di Deming, il miglioramento continuo entreranno a far parte della cultura aziendale, la quale verrà estesa anche agli altri sistemi.
La revisione delle norme della serie ISO 9000 del 2000 ha creato una struttura del sistema di gestione della qualità più facilmente integrabile con gli altri sistemi di gestione.
Le norme ISO 9001 e ISO 9004 sono le fondamenta per la costruzione di un sistema di gestione più ampio, ma ugualmente efficace ed efficiente che includa anche l'ambiente, l'energia, la sicurezza e l'etica.
Le aziende prenderanno progressivamente “consapevolezza che esiste una grossa connessione ed interdipendenza tra qualità, sicurezza, ambiente, energia ed etica sia dal punto di vista formale che sostanziale e quindi la loro gestione seconda una logica sistemica può costituire un punto di forza dell'azienda sia verso l'interno (maggiore efficacia, ottimizzazione delle risorse, riduzione degli infortuni e degli impatti ambientali, ecc.) che verso l'esterno (garanzia del rispetto delle leggi, controllo dei costi, miglior immagine)”.6
1.3 Perchè le aziende si certificano?
Le motivazioni che spingono le aziende a certificarsi possono essere suddivise in due categorie: le motivazioni esogene e le motivazioni endogene.
6 Fortunati F., Qualità, sicurezza, ambiente e responsabilità sociale in azienda, Il Sole 24 Ore, Milano, 2005 (I libri di Ambiente & Sicurezza)
Per motivazioni esogene si fa riferimento tra l'altro a:
• richieste provenienti dal mercato che possono essere sia implicite che esplicite; • desiderio di cautelarsi da rischi derivanti da responsabilità direttamente o
indirettamente riconducibili all'organizzazione;
• la capacità di attirare e fidelizzare i clienti attraverso la focalizzazione su aspetti che riguardano la qualità, l'ambiente, l'energia, la sicurezza e l'etica.
Per motivazioni endogene si fa riferimento alla:
• riduzione del personale preposto al controllo di un unico sistema; • riduzione dei documenti necessari per gestire tali sistemi;
• unificazione delle attività di informazione e formazione; • unificazione dei processi di audit.
I vantaggi derivanti, invece, dall'integrazione dei sistemi possono essere così riassunti: a) riduzione dei costi dovuta a:
• migliore gestione delle informazioni e delle registrazioni; • migliore gestione del personale;
• minor tempo impiegato per lo sviluppo e l'implementazione dei vari sistemi;
• minor tempo impiegato nell'attività di verifica da parte dell'Organismo di Certificazione;
b) integrazione delle politiche che permette di:
• evitare possibili conflitti tra le varie strategie aziendali; • definire e gestire progetti univoci;
• definire obiettivi allineati tra loro, eliminando eventuali conflittualità tra gli obiettivi dei diversi sistemi;
• favorire la diffusione di una “cultura aziendale alla qualità” integrata estesa ed omogenea;
c) minore burocratizzazione e documentazione del sistema;
d) omogeneità delle metodologie di gestione aziendale che comporta: • eliminazione della confusione tra i diversi standard;
• eliminazione della duplicazione dei lavori di gruppo;
problemi di conflittualità e/o sovrapposizione;
• ottimizzazione delle suddivisioni delle risorse sulla base di priorità definite in maniera univoca;
• attività di informazione, formazione, addestramento e comunicazione univoche; • audit e riesami unificati;
• migliore gestione delle informazioni, delle registrazioni e dei controlli.
1.4 Le certificazioni come strumento per soddisfare gli stakeholders
Nell'attuale contesto competitivo sono molti i fattori che influenzano l'operato aziendale, tra i più influenti è possibile ricordare i fattori politici, sociali, giuridici ed ambientali.
Ecco quindi che oggi il requisito fondamentale che deve detenere un'organizzazione per competere con successo sul mercato è quello di sapersi adeguare a tali cambiamenti.
Oggigiorno l'azienda viene vista come un sistema aperto e dinamico, il suo punto di forza dev'essere quindi quello di gestire tali cambiamenti, sfruttandoli a proprio vantaggio o contrastandoli, nel caso in cui costituiscano una minaccia per l'azienda.
L'impresa si trova al centro di una serie di rapporti con vari interlocutori sociali, rispetto ai quali stipula relazioni di scambio, d'informazione e di rappresentanza.
Questi soggetti prendono il nome di stakeholder7 e sono influenzati ed influenzano l'attività
dell'impresa stessa.
Soddisfare le aspettative di questi soggetti dovrebbe rappresentare l'elemento propulsore di tutta l'attività dell'azienda, soprattutto considerando il fatto che ci si aspetta che in futuro la loro influenza sulle aziende crescerà sempre di più.
Possiamo classificare gli stakeholders in relazione alle aspettative che hanno nei confronti dell'azienda.
Potremmo suddividere i vari gruppi di pressione nelle seguenti categorie:
Stakeholder esterni di mercato: in questa categoria si possono annoverare i clienti, i fornitori, le associazioni di consumatori, i distributori e i concorrenti.
Tali soggetti incidono fortemente sul fatturato aziendale e sono direttamente coinvolti nelle 7 Il termine significa letteralmente “portatore d'interesse” e individua tutti i soggetti o categorie che sono nella
posizione di rivendicare un diritto nei confronti dell'azienda in quanto hanno un interesse rilevante in gioco nella conduzione dell'impresa. Tale interesse può essere dato da un investimento specifico nell'impresa, da un eventuale rapporto contrattuale o semplicemente dai possibili effetti positivi o negativi a cui la gestione aziendale può portare.
scelte gestionali dell'impresa.
L'azienda deve concentrarsi indubbiamente prima di tutto sul soddisfacimento delle richieste dei clienti, dal momento che il loro benessere è condizione indispensabile per garantire la competitività dell'azienda sul mercato.
Per poter raggiungere tale obiettivo è necessario conoscere le esigenze espresse ed implicite dei clienti e monitorare nel corso del tempo il loro livello di soddisfazione dopo aver erogato il prodotto/servizio.
Le esigenze della clientela stanno diventando sempre più precise; infatti, oltre ad avere una forte attenzione sulle caratteristiche qualitative del prodotto tendono a concentrarsi anche su aspetti che riguardano l'ambiente, l'energia, l'etica e la sicurezza.
Anche le associazioni dei consumatori si mostrano particolarmente attente sia alla qualità dei prodotti/servizi offerti che all'adeguatezza dei prezzi praticati.
Un'altra categoria di stakeholder, altrettanto importante, da tenere sotto controllo per far si che l'azienda riesca a garantirsi una buona posizione competitiva sul mercato è la concorrenza.
In particolare, è necessario analizzare non solo i punti di forza, ma anche i punti di debolezza della concorrenza, soffermandosi non necessariamente solo sulle imprese che operano in quel determinato settore , ma anche su aziende che operano in altri settori ma che riescono a differenziarsi nel loro mercato.
Per ciò che attiene ai fornitori, mentre una volta il parametro chiave per la scelta di un fornitore si basava esclusivamente sul prezzo più basso, oggi, a seguito sia dell'evoluzione del mercato che della sempre maggiore richiesta di prodotti di qualità, la scelta verte sulla qualità delle materie prime fornite.
Inoltre, se i fornitori dispongono già di uno o più sistemi di gestione, diventa indispensabile per l'azienda adeguarsi anch'essa per evitare di essere il punto debole della catena del valore. Se invece sono i clienti ad essere già certificati, l'azienda dovrà adottare al più presto i sistemi richiesti per evitare una perdita di fiducia.
Lo stesso discorso vale anche nel caso in cui siano i concorrenti ad essere già dotati di un sistema di gestione, in questo caso l'organizzazione dovrà intervenire per mantenere la propria posizione sul mercato.
proprietari/azionisti.
Tali soggetti rivestono un ruolo importante circa l'implementazione e l'attuazione della strategia.
Anche se i manager si rendono conto che spesso la clientela non è disposta a pagare un prezzo maggiore per un prodotto/servizio fornito da un'azienda certificata (qualità, ambiente, energia, sicurezza e/o etica), ritengono ugualmente che la certificazione sia un passo importante per un'azienda e che riuscirà a dare i suoi frutti solo se accettata da azionisti e dipendenti.
Gli azionisti, invece, visto che il loro obiettivo è veder remunerato il proprio capitale investito, spingono affinchè l'azienda intraprenda delle scelte che gli permettano di mantenere e rafforzare la propria posizione competitiva.
Infine, il soddisfacimento del personale e il rispetto delle condizioni di lavoro da parte dell'azienda in termini di sicurezza, salute, relazioni sociali, igiene sono elementi che influenzano la produttività e la qualità all'interno dell'organizzazione.
Stakeholder legislativi: in questa categoria possiamo includere il legislatore nazionale ed il legislatore internazionale.
Questi soggetti hanno il potere di influire sulla vita aziendale intervenendo sulla normativa, oppure imponendo cambiamenti nei prodotti e/o nei processi con conseguente necessità di investimenti proficui.
Stakeholder esterni pubblici: in questa categoria possiamo includere i Media, la stampa, le comunità locali, i sindacati, le organizzazioni non governative e le istituzioni specifiche. Sono soggetti che possono determinare effetti positivi o negativi sull'immagine aziendale, vista la loro capacità di diffusione delle informazioni.
Per comunità locali s'intendono quei soggetti che nutrono particolari interessi nei confronti dell'azienda e dell'attività che viene svolta.
Tali interessi possono essere di vario genere: ad esempio interessi di carattere ambientale (emissioni inquinanti causate dall'azienda che si ripercuotono direttamente sulle persone che vivono in prossimità del luogo di produzione), sociale (rapporti di collaborazione e cooperazione instaurati tra aziende e comunità locali), economico ( contributo dell'organizzazione allo sviluppo economico di una determinata area), ma anche di ordine politico o religioso.
Le organizzazioni non governative8,invece, pongono una forte attenzione, data la loro
attitudine a perseguire cause di tutela ambientale, alle misure adottate dall'organizzazione per prevenire danni ambientali.
Tali organizzazioni, inoltre, prestano attenzione su tematiche di natura sociale e quindi si impegnano ad osservare il comportamento delle aziende da un punto di vista etico (lavoro femminile, lavoro minorile, minoranze etniche o religiose, ecc.).
Infine i sindacati si occupano di tutelare gli interessi dei lavoratori osservando il comportamento dell'azienda sia su aspetti di carattere economico, ma anche sul rispetto della normativa sulla sicurezza per prevenire incidenti ed infortuni sul luogo di lavoro. L'azienda può decidere di apportare dei cambiamenti riguardanti la qualità, l'ambiente, l'energia, la salute e la sicurezza dei lavoratori e l'etica proprio per migliorare l'immagine aziendale a seguito del forte potere di comunicazione che detengono questi soggetti.
Stakeholder appartenenti alla comunità finanziaria: in questa categoria possiamo annoverare le banche e le assicurazioni.
L'attenzione che l'azienda rivolge a tematiche di natura ambientale ed etiche gli consente di poter sfruttare delle opportunità finanziarie, dato che le banche tendono a premiare questi impegni.
Pertanto, le imprese possono accedere a particolari coperture assicurative nel caso in cui intraprendano azioni di salvaguardia ambientale, di tutela della salute e sicurezza dei lavoratori e/o dei principi etici (per esempio, l'assicurazione può essere preclusa alle imprese che non dimostrano di avere un efficace sistema di gestione e controllo dei rischi ambientali), oppure possono usufruire di certe condizioni che le banche forniscono solo ad imprese ambientalmente e/o eticamente attive.
8 Le associazioni non governative sono organizzazioni indipendenti dai governi e dalle loro politiche e generalmente, anche se non sempre, si tratta di organizzazioni non aventi fini di lucro (non profit) che ottengono almeno una parte significativa dei loro introiti da fonti private, per lo più donazioni. I due caratteri essenziali per definire
un'organizzazione non governativa di cooperazione allo sviluppo, sono quindi costituiti dal carattere privato, non governativo dell'associazione, e da quello dell'assenza di profitto dell'attività.
CAPITOLO II
I SISTEMI DI GESTIONE AZIENDALE
2.1 Il Sistema di Gestione Qualità
2.1.1 La definizione di qualità secondo le norme ISO
Le norme della serie ISO 9000 sono state realizzate dall'ISO (International Organization for Standardization) per definire i requisiti internazionali necessari per l'implementazione di un sistema di gestione della qualità.
Attualmente le norme della serie ISO 9000 sono così suddivise: UNI EN ISO 9000 Dicembre 2005 Sistemi di gestione per la qualità
Fondamenti e vocabolario UNI EN ISO 9001 Dicembre 2008
Sistemi di gestione per la qualità Requisiti
UNI EN ISO 9004 Dicembre 2009
Gestire un'organizzazione per il successo durevole L'approccio della gestione della qualità
La prima norma, detta anche norma vocabolario, definisce i principi essenziali dei sistemi di gestione della qualità e della loro organizzazione.
La UNI EN ISO 9001, invece, indica i requisiti di un sistema di gestione della qualità in un'organizzazione.
Infine, la UNI EN ISO 9004, è una linea guida tesa a favorire in un'organizzazione il conseguimento del successo durevole attraverso la gestione della qualità.
L'unica norma della famiglia ISO 9000 che consente ad un'azienda di potersi certificare è la ISO 9001, le altre sono guide utili, ma facoltative, che consentono una corretta applicazione
ed interpretazione dei principi del sistema qualità.
La definizione della qualità contenuta nella UNI EN ISO 9000:2005 è la seguente: “il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”.
Cosa s'intende per grado, caratteristiche intrinseche e requisiti?
Per grado s'intende “la categoria attribuita a differenti requisiti per la qualità relativi a prodotti, processi o sistemi aventi la stessa utilizzazione funzionale”, per caratteristiche s'intende “gli elementi distintivi che possono essere intrinseci o assegnati, qualitativi o quantitativi e ne esistono di vario tipo (fisici, sensoriali, comportamentali, temporali, ergonomiche, funzionali)”, infine per requisiti si indica “un'esigenza o aspettativa che può essere espressa, implicita o cogente”9.
Vediamo alcuni esempi specifici per comprendere appieno il significato di tali definizioni. Un esempio di grado della qualità è individuabile nelle stelle di un albergo, in quanto consentono di evidenziare l'effettivo livello di qualità raggiunto attraverso un qualcosa di misurabile.
Le caratteristiche identificabili in un prodotto si distinguono in: intrinseche ed attribuite. Per caratteristiche intrinseche s'intende ciò che non è visibile, come ad esempio il tempo di attesa di un centralino o la velocità di una macchina, invece, per caratteristiche attribuite, ci si riferisce a ciò che il consumatore può verificare attraverso le informazioni riportate sul prodotto, vedi ad esempio il prezzo assegnato.
Infine, i requisiti possono essere di tre tipi: espressi, impliciti e cogenti.
I requisiti espressi sono direttamente richiesti dal cliente, come la richiesta di un taxi o l'acquisto di uno yogurt a basso contenuto calorico, quelli impliciti, sono quelli che il cliente da per scontati, ad esempio il fatto che lo yogurt non risulti essere dannoso per la salute, infine, i requisiti cogenti, indicano il rispetto del dettato legislativo e quindi il fatto che lo yogurt contenga fermenti lattici vivi.
Occorre inoltre ricordare che esistono quattro dimensioni della qualità da dover presidiare, ovvero la qualità attesa, progettata, erogata e percepita.
• Qualità attesa: ciò che il cliente si aspetta in termini di soddisfazione dei propri bisogni e di aspettative in relazione al prodotto;
• Qualità progettata: è l'insieme delle caratteristiche di qualità di un prodotto al 9 La definizione di qualità, nonché i relativi requisiti sono contenuti nella UNI EN ISO 9000:2000
termine del processo di progettazione;
• Qualità erogata: è l'insieme delle caratteristiche di qualità di un prodotto valutate al termine del processo produttivo (può differire dalla qualità progettata a causa delle non conformità);
• Qualità percepita: ciò che viene percepito dal cliente e valutato in termini di soddisfazione dei propri bisogni e di aspettative in relazione al prodotto.
Esistono, però, dei gap tra le varie dimensioni della qualità.
Il gap di soddisfazione si manifesta tra la qualità percepita e la qualità attesa e viene rilevato nell'audit di customer satisfaction sugli acquirenti e gli utenti.
Il gap di rilevazione, invece, si sviluppa tra la qualità progettata e quella erogata e viene individuato dai controlli di produzione.
Il gap di comprensione si manifesta tra la qualità attesa e quella progettata, infine, il gap di comunicazione avviene tra la qualità erogata e quella percepita.
Occorre, infine, menzionare ulteriori due concetti relativi alla qualità, ovvero: • non è un concetto comparativo;
• ha carattere dinamico.
Relativamente al primo punto, si può affermare che il valore qualitativo dei beni può essere assegnato solo tenuto conto della loro stessa utilizzazione funzionale.
Questo concetto è facilmente comprensibile attraverso un esempio.
Poniamo a confronto una penna Montblanc rispetto a una penna Pilot; se ragioniamo esclusivamente con una logica comparativa, è logico attendersi che il primo prodotto supera nettamente il secondo a livello qualitativo.
In realtà ogni prodotto deve essere analizzato in relazione alla sua destinazione d'uso; è evidente, allora, che uno studente vista la sua intensa attività di scrittura e il pericolo di smarrimento, tenderà a preferire una penna Pilot; viceversa, un professionista sarà più propenso ad utilizzare una Montblanc per lo svolgimento della propria professione.
Ecco, allora, che la qualità si deve svincolare dalla dimensione comparativa e deve perdere ogni connotazione soggettiva.
Riguardo al secondo punto, invece, si può affermare che la qualità tende a subire un'evoluzione nel corso del tempo, ovvero ciò che reputavamo di qualità 50 anni fa, oggi non lo è più.
