Il sistema di rilevazione dei costi della qualità in un'azienda manifatturiera

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN STRATEGIA MANAGEMENT E CONTROLLO

TESI DI LAUREA

Il sistema di rilevazione dei costi della qualità

in un’azienda manifatturiera

RELATORE:

CANDIDATO:

Prof. Alessandro Capodaglio

Ilenia Recchioni

1 INDICE

Introduzione

1. I costi della qualità

1.1 Evoluzione del concetto di qualità 1.2 I costi della qualità

1.3 Classificazione dei costi della qualità 1.3.1 Costi di prevenzione

1.3.2 Costi di valutazione

1.3.3 Costi degli insuccessi interni 1.3.4 Costi degli insuccessi esterni 1.4 Perché misurare i costi della qualità

2. Il caso di studio: Beta

2.1 L’azienda “Beta” 2.2 La struttura aziendale 2.3 L’approccio per processi

2.4 Il sistema di gestione della qualità in Beta

3. Progettazione del sistema di rilevazione dei costi della qualità

3.1 Processi della funzione commerciale 3.2 Progettazione e sviluppo

3.3 Approvvigionamento

3.3.1 La valutazione dei fornitori 3.3.2 Emissione degli ordini di acquisto

3.3.3 Ricevimento o ritiro della merce e verifica dei prodotti approvvigionati

3.4 Produzione

3.5 Consegna, montaggio e collaudo 3.6 Assistenza post vendita

3.7 Misurazioni, analisi e miglioramento 3.7.1 Soddisfazione del cliente

3.7.2 Dispositivi di monitoraggio, misurazione e sorveglianza pag. 3 pag. 5 pag. 5 pag. 7 pag. 9 pag. 9 pag. 11 pag. 12 pag. 13 pag. 13 pag. 17 pag. 17 pag. 20 pag. 22 pag. 27 pag. 28 pag. 31 pag. 34 pag. 35 pag. 36 pag. 37 pag. 37 pag. 39 pag. 41 pag. 42 pag. 43 pag. 43 pag. 44

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3.7.3 Monitoraggio e misurazione dei processi 3.7.4 Audit interni

3.7.5 Riesame della direzione 3.8 Audit esterni

3.9 Categorie dei costi della qualità

4. Realizzazione del sistema dei costi della qualità

4.1 Costi di prevenzione

4.1.1 Formazione del personale

4.1.2 Valutazione preventiva dei fornitori 4.1.3 Immobilizzazioni immateriali

4.1.4 Analisi della soddisfazione dei clienti 4.2 Costi di valutazione

4.2.1 Strumenti di misurazione

4.2.2 Taratura degli strumenti di misurazione 4.2.3 Controllo dei prodotti verniciati

4.2.4 Controllo dei prodotti finiti

4.2.5 Prove su prodotti finiti presso laboratori esterni 4.2.6 Riesame della direzione

4.2.7 Ispezioni interne 4.2.8 Audit esterni

4.2.9 Revisione della documentazione 4.3 Costi di non conformità

4.3.1 Gestione dei reclami dei clienti 4.3.2 Elaborazione delle non conformità 4.3.3 Non conformità

4.4 Attribuzione dei costi ai centri di costo 4.5 Analisi dei dati

4.5.1 Rilevanza dei costi della qualità

4.5.2 Composizione dei costi legati alla qualità 4.5.3 Distribuzione dei costi nelle funzioni aziendali

5. Conclusioni Bibliografia pag. 45 pag. 45 pag. 46 pag.47 pag. 48 pag. 50 pag. 50 pag. 50 pag. 54 pag. 55 pag. 57 pag. 58 pag. 58 pag. 59 pag. 59 pag. 60 pag. 61 pag. 63 pag. 64 pag. 65 pag. 66 pag. 67 pag. 67 pag. 68 pag. 70 pag. 72 pag. 78 pag. 78 pag. 80 pag. 84 pag. 85 pag. 88

3 INTRODUZIONE

Per i consumatori la qualità ha mille sfumature diverse, può riguardare la resistenza dei prodotti, la cura dei dettagli o la puntualità del servizio; ma che significa fare qualità per un’azienda? Qual è il costo che le aziende sostengono per garantire prodotti e servizi di qualità? Per rispondere a queste domande numerose teorie sono state sviluppate ed applicate dagli studiosi, senza riuscire però a trovare modelli universamente validi per tutti i tipi di organizzazioni.

La qualità è un concetto che trova origine oltre 3000 anni fa e che si è evoluto costantemente nel corso dei secoli, adattandosi di volta in volta ai diversi tipi di società e di economia esistenti. Nell’ultimo secolo in particolare, tale evoluzione ha subito un’accelerazione, portando numerosi tra teorici ed aziendalisti a studiare la qualità in tutte le sue sfaccettature. A partire dagli anni ‘90, una sempre maggiore porzione dei consumatori ha iniziato ad orientare le proprie scelte verso prodotti e servizi di qualità, rendendo necessario per le organizzazioni concentrarsi sul raggiungimento di elevati livelli qualitativi a prezzi competitivi.

Proprio per rispondere alla crescente attenzione dei consumatori alla qualità, nello stesso periodo si è cercato di stabilire norme internazionali che rendessero in qualche modo possibile valutare la capacità delle organizzazioni di garantire la qualità di prodotti e servizi ai propri clienti. Tali normative, identificate con la sigla ISO 9000, sono oggi diffuse in tutto il mondo. Le aziende italiane in particolar modo hanno accolto tali norme certificando i propri sistemi di gestione della qualità, rendendo così il “Made in Italy” sempre più sinonimo di qualità. Seguendo un trend in costante crescita, infatti, nel 2014 l’Italia contava più di 83mila aziende con un sistema di gestione della qualità certificato, e quasi il doppio di siti certificati, posizionandosi al secondo posto nelle classifiche mondiali, subito dopo la Cina.

Nel presente elaborato si è deciso di analizzare il caso di una piccola azienda manifatturiera toscana che ha al suo interno un consolidato sistema di gestione della qualità, focalizzando l’attenzione sul costo totale sostenuto dall’azienda per l’attuazione di tale sistema. Scopo principale dello studio è quello di creare un sistema di rilevazione dei costi della qualità su misura, permettendo alla direzione aziendale di effettuare analisi

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e confronti con i costi complessivi dell’azienda, di decidere consapevolmente sugli investimenti in qualità e di identificare eventuali aree di miglioramento del sistema. Nella prima parte della tesi verrà effettuato un excursus storico sull’evoluzione dei concetti di qualità e di costi della qualità, procedendo poi ad un’analisi di alcuni dei modelli di rilevazione di tali costi presenti in letteratura.

Nella seconda parte si affronterà invece nel dettaglio il caso aziendale, procedendo inizialmente alla presentazione generale dell’azienda, allo studio delle sue caratteristiche strutturali e del sistema di gestione della qualità presente al suo interno. Grazie alle informazioni così raccolte verrà sviluppato poi il sistema di rilevazione dei costi più adatto all’azienda, definendo i parametri, le modalità, i limiti temporali e spaziali della rilevazione. Attraverso l’analisi dei singoli processi aziendali verranno individuati gli elementi di costo relativi alla qualità e le singole attività svolte dal personale per il raggiungimento dei livelli qualitativi prestabiliti. In seguito alla valorizzazione di tali attività in termini economici, si effettuerà poi un’analisi dei costi individuati, in modo da offrire alla direzione aziendale una visione completa dell’impegno economico sostenuto per la qualità, le lacune individuate ed eventuali azioni correttive da effettuare.

Infine, verranno presentate le possibili evoluzioni del sistema così sviluppato, e gli step necessari per il completamento ed il consolidamento dello stesso come parte integrante della prassi aziendale.

5 1. I COSTI DELLA QUALITÀ

1.1 Evoluzione del concetto di qualità

La norma UNI EN ISO 9000:2005 definisce la qualità come “il grado con cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti”.

Tale definizione è il risultato di un lungo percorso evolutivo del concetto di qualità iniziato nel 1450 a.C., anno a cui risale la più antica guida alla qualità ritrovata in Egitto, nella quale viene spiegato come verificare la perpendicolarità di un blocco di pietra utilizzando una corda. Per secoli, fino alla prima rivoluzione industriale, la qualità è stata percepita come un valore intrinseco degli oggetti, dovuto alle tecniche tramandate di maestro in apprendista. Con l’avvento dell’industrializzazione, però, la qualità iniziò a non dipendere più esclusivamente dall’operato di un solo uomo, ma dal funzionamento dell’intera macchina produttiva, e ad essere considerata come un costo necessario per le aziende. La qualità veniva infatti considerata come assenza di difetti, garantita attraverso il controllo e la selezione dei prodotti finiti conformi da quelli difettosi, limitando quindi il controllo di qualità alla fase di collaudo finale.

La nascita della qualità così come la intendiamo oggi si ebbe alla fine degli Anni ’20, quando l’aumento delle dimensioni aziendali e dell’utilizzo della manodopera non specializzata resero il controllo dell’output finale troppo costoso, introducendo la necessità di accrescere il livello qualitativo e di ridurre i costi. Si svilupparono proprio in questo periodo i primi metodi statistici per il controllo della qualità, basati sull’analisi dei punti critici del processo produttivo e sull’analisi a campione dei prodotti finiti.

Solo nel secondo dopoguerra si iniziò però a guardare alla qualità con un approccio proattivo, seguendo il cosiddetto modello giapponese del “fare bene fin da subito”, che fissava l’attenzione sulla progettazione dei processi e sulla creazione di sistemi mirati a ridurre il rischio di non conformità. Il padre di questa rivoluzione è da molti considerato W. Edwards Deming, che nel 1946 introdusse in Giappone i modelli statistici di controllo della qualità, e il cosiddetto ciclo PDCA (Plan-Do-Control-Act), secondo cui per aumentare la qualità riducendo i costi è necessario pianificare i processi, applicarli, controllare i risultati ed effettuare azioni correttive prima di riprendere il ciclo. Tale ciclo è tuttora uno dei pilastri portanti delle norme sui sistemi di gestione della qualità.

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Mentre Deming si concentrava sull’utilizzo di strumenti statistici, Joseph M. Juran contribuiva allo sviluppo del modello giapponese insegnando a pensare alla gestione della qualità non più come un costo ma come una strategia manageriale. Nello stesso periodo anche Armand Feigenbaum iniziò a considerare la qualità come strumento competitivo capace di aumentare la redditività aziendale: la qualità non era più un problema di pochi, ma un obiettivo perseguito da tutta l’organizzazione aziendale. Con la pubblicazione del suo libro “Total quality control”, Feigenbaum pose le basi per lo sviluppo di una nuova strategia manageriale detta “Total Quality Management”.

Negli Anni ’70 l’idea della qualità come focus dell’intera organizzazione iniziò a prendere piede, facendo parlare di “Assicurazione della qualità”, ottenibile attraverso ispezioni, controllo e monitoraggio dei processi. Con l’evoluzione degli strumenti per la gestione della qualità cambiò anche la definizione della stessa: si iniziò a non parlare più soltanto di qualità di prodotto, ma anche di qualità dei processi.

Partendo dal Giappone poi, negli anni seguenti la filosofia manageriale del Total Quality

Management si diffuse negli Stati Uniti e più tardi in Europa, spostando nuovamente il

focus delle organizzazioni dai processi interni, alle esigenze dei clienti e di tutti gli

stakeholders. Nacque così la necessità di nuovi sistemi produttivi e gestionali che

portarono nel 1979 la British Standard Institution, a pubblicare la norma BS 5750 sui “Sistemi della qualità”, da cui si svilupparono poi le ISO 9000. Obiettivo della norma era quello di fornire alle aziende strumenti necessari per garantire agli stakeholders il mantenimento di standard qualitativi nel tempo, attraverso lo sviluppo di sistemi di gestione della qualità.

Si era passati quindi dal termine qualità inteso come assenza di difetti, alla definizione fornita dalla norma ISO 8402: “l’insieme delle proprietà e caratteristiche che conferiscono al prodotto capacità di soddisfare le esigenze esplicite o implicite”1_{. Questa}

definizione riassume il nuovo concetto di qualità nel suo complesso: il focus delle organizzazioni è ora il cliente, e l’obiettivo è quindi quello di soddisfare le sue esigenze, in termini di caratteristiche fisiche del prodotto, quali resistenza, funzionalità, colore, durabilità, ma anche di servizio, inteso come puntualità nella consegna, assistenza pre e post vendita, garanzia, ecc.

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A partire dal 1987 l’International Organization for Standardization iniziò a sviluppare le norme della serie ISO 9000, che contengono le linee guida che le organizzazioni devono seguire per la realizzazione di un sistema di gestione della qualità, unificando definizioni e normativa a livello internazionale. Le norme della serie aggiornate all’ultima revisione sono:

• UNI EN ISO 9000:2015 “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e vocabolario”, che descrive i termini di riferimento e i principi essenziali per la gestione della qualità nelle organizzazioni;

• UNI EN ISO 9001:2015 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”, che definisce i requisiti generali per l’implementazione di un sistema di gestione della qualità in ogni tipo di organizzazione;

• UNI EN ISO 9004:2009 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole – L’approccio della gestione per la qualità”, che contiene suggerimenti per la gestione della qualità finalizzata al successo durevole dell’organizzazione.

1.2 I costi della qualità

Per un’applicazione efficace ed efficiente dei sistemi di gestione della qualità, e per il loro miglioramento, le aziende devono preoccuparsi anche dell’identificazione e del monitoraggio dei costi legati alla qualità.

I costi della qualità possono essere definiti come quei costi “sostenuti per assicurare una qualità soddisfacente, dandone adeguata fiducia, e quelli dovuti a perdite derivanti da una qualità insoddisfacente”2_{. Fino agli Anni ’90 con il termine “costi della qualità” si}

intendevano esclusivamente i costi connessi alla funzione assicurazione della qualità, ossia i costi di audit e ispezioni, scarti e rilavorazioni. Insieme all’evoluzione della normativa, si è ampliato anche il concetto di costi della qualità, che ora comprende tutti i costi sostenuti dalle organizzazioni per la progettazione e il funzionamento del sistema di gestione della qualità; tra tali costi ritroviamo quindi quelli relativi alle risorse dedicate al sistema, al monitoraggio e al miglioramento continuo e a tutte le attività svolte nelle diverse funzioni aziendali coinvolte. Utilizzando una visione ancora più ampia anche gli

8 stakeholders, quali fornitori, clienti e agenti hanno la capacità di incidere sui costi della

qualità.

La norma UNI EN ISO 9004:1995 “Gestione per la qualità ed elementi del sistema qualità – Guida generale” propone le seguenti metodologie per l’identificazione di tali costi3_:

• metodo qualità – costo, in cui i costi sono classificati come costi di prevenzione, valutazione e difettosità interna ed esterna;

• metodo processo – costo, che classifica i costi in costi della conformità e costi della non conformità;

• metodo qualità – perdite, che identifica le perdite legate a carenza di qualità in perdite tangibili e perdite intangibili.

La classificazione universalmente riconosciuta dagli esperti riprende il primo modello, a sua volta basato sulla classificazione proposta da Feigenbaum nel 1956, e distingue i costi della qualità in quattro categorie:

- costi di prevenzione, - costi di valutazione,

- costi degli insuccessi interni, - costi degli insuccessi esterni.

Il secondo metodo nasce invece dallo spostamento dell’attenzione dalla gestione del prodotto alla gestione del processo: i costi delle conformità sono i costi operativi e di processo sostenuti per l’ottenimento di un prodotto/servizio rispondente a standard predefiniti, mentre i costi delle non conformità sono quelli sostenuti a causa di carenze del processo.

Il metodo qualità – perdite si basa infine sull’analisi delle perdite sia interne che esterne dovute ai costi degli insuccessi interni ed esterni (perdite tangibili), alle inefficienze del processo (perdite intangibili interne), al mancato soddisfacimento del cliente, e quindi alla sua mancata fidelizzazione (perdite intangibili esterne).

Nessuno dei tre metodi ha però valenza assoluta, e deve essere adattato all’organizzazione di riferimento, in base alle modalità produttive, alla cultura aziendale e al tipo di mercato di riferimento. Prendendo in considerazione le caratteristiche dell’azienda oggetto del

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caso di studio, nel presente elaborato si è scelto di fare riferimento alla suddivisione classica dei costi della qualità nelle quattro categorie, riconducendole ulteriormente a due gruppi distinti: i costi di controllo (o costi per la qualità) e i costi della carenza di controllo (o costi della non qualità). I costi di controllo possono essere considerati in un’ottica di investimento, sono infatti quei costi sostenuti dalle aziende per evitare il verificarsi di difetti e per perseguire il miglioramento della qualità; tra questi troviamo i costi di prevenzione e i costi di valutazione. I costi della carenza di controllo sono, invece, le perdite economiche dovute a scarti e rilavorazioni effettuate a causa di difettosità e non conformità del prodotto agli standard qualitativi prefissati. Tra i costi della carenza di controllo possiamo distinguere gli insuccessi esterni, rilevati dai clienti a seguito del ricevimento del prodotto, e gli insuccessi interni, rilevati all’interno dell’azienda durante il ciclo produttivo.

1.3 Classificazione dei costi della qualità

Analizziamo ora nel dettaglio gli elementi di costo attribuibili ad ogni categoria.

1.3.1 Costi di prevenzione

Per costi della prevenzione si intendono i costi sostenuti dalle imprese per la realizzazione e il funzionamento del sistema di gestione della qualità, necessario ad evitare il verificarsi di errori e carenze qualitative. Tra questi rientrano tutti i costi sostenuti per le seguenti attività:

• ingegnerizzazione del sistema di gestione della qualità, in termini di: - pianificazione ed implementazione del sistema,

- definizione della politica e degli obiettivi aziendali, - identificazione di ruoli e responsabilità,

- sviluppo di un sistema di risk management - pianificazione dei processi,

- pianificazione degli audit,

- pianificazione di controlli, collaudi e manutenzione;

• preparazione e conservazione delle informazioni documentate necessarie per il sistema di gestione della qualità, come manuale e piani della qualità, procedure specifiche, istruzioni ecc.;

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• selezione e formazione di tutto il personale aziendale, che comprende:

- attività volte ad identificare le competenze disponibili e quelle necessarie, - identificazione dei fabbisogni formativi per le diverse aree aziendali, - pianificazione ed attuazione di programmi ad-hoc,

- riesame e valutazione dell’efficacia di tali programmi;

• valutazione preventiva dei fornitori in sede di selezione, svolta attraverso: - visite ispettive presso gli stabilimenti dei fornitori,

- verifiche e prove dei materiali,

- questionari e raccolta di informazioni sui fornitori, - ricerca di fornitori certificati da enti accreditati; • analisi della soddisfazione dei clienti, cioè:

- ricerche di mercato,

- creazione ed invio di questionari ai clienti, - analisi ed elaborazione dei risultati;

• pianificazione della progettazione dei nuovi prodotti;

• progettazione ed attuazione di programmi per il miglioramento continuo, tramite: - studio e controllo dei processi aziendali,

- acquisti di attrezzature e materiali per le attività di controllo del processo. I costi di prevenzione possono ulteriormente essere distinti tra costi di miglioramento e costi di mantenimento dei processi4. I primi sono i costi sostenuti dalle organizzazioni per ridurre la probabilità del verificarsi degli errori cronici, ossia quelli che scaturiscono dai processi durante il loro normale funzionamento. I costi di mantenimento sono invece quelli relativi alle attività svolte per evitare il verificarsi di errori sporadici, quindi dovuti ad eventi straordinari. La distinzione tra le due categorie di costo non ha un confine netto, ma possiamo considerare i costi di miglioramento come quelli che permettono di aumentare il livello qualitativo e di ridurre i costi dei processi, mentre i costi di mantenimento sono quelli legati alla rilevazione ed eliminazione delle cause particolari dei difetti.

Caratteristica principale dei costi di prevenzione è l’incertezza del ritorno economico del loro investimento: il sostenimento di tali costi non assicura infatti l’eliminazione o la riduzione della difettosità e dei costi a questa legati. Un effetto positivo sul livello

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qualitativo dovuto ad attività di prevenzione dipende dal tipo di attività svolte e dalla loro efficacia, e solitamente ha effetti soltanto nel lungo periodo.

1.3.2 Costi di valutazione

I costi di valutazione sono quelli sostenuti per verificare la rispondenza di processi ed attività ai requisiti predefiniti dal sistema di gestione della qualità e per accertare la conformità di quest’ultimo alle normative vigenti. I costi di valutazione sono relativi a:

• ispezione e prova dei materiali in ingresso, svolte presso i fornitori, all’interno dell’azienda al ricevimento delle materie, o presso laboratori di prova specializzati;

• controlli e collaudi sui prodotti finiti, che si distinguono in:

- controllo dei requisiti critici svolti dal personale durante la lavorazione, - controlli a campione al termine del processo produttivo,

- collaudo dei prodotti in azienda o presso il cliente finale, - prove funzionali sui prodotti effettuate presso laboratori esterni, - preparazione di prodotti e apparecchiature per le prove;

• apparecchiature di controllo e misurazione, cioè costi di: - acquisto delle attrezzature per prove e misurazioni,

- funzionamento delle apparecchiature in termini di energia, beni di consumo necessari ecc.,

- manutenzioni ordinarie degli strumenti,

- taratura degli strumenti di controllo effettuata presso laboratori certificati; • audit di società esterne accreditate per l’ottenimento ed il rinnovo della

certificazione;

• riesame del sistema di gestione della qualità da parte della direzione, analisi degli obiettivi raggiunti e definizione di azioni correttive e preventive;

• verifiche ispettive interne nelle diverse aree aziendali per controllare: - il funzionamento del sistema nel suo complesso,

- la conservazione della documentazione,

- l’efficacia delle azioni di miglioramento e correttive, - lo stato di conservazione degli stock in magazzino,

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Vi è discordanza tra gli studiosi in merito all’attribuzione dei costi di ispezione alle diverse categorie. Tale disaccordo è in parte dovuto alle differenti definizioni di qualità esistenti: se ci si riferisce alla qualità intesa come conformità dei prodotti, l’attività di ispezione è da classificare come costo di prevenzione; se invece si include anche la conformità dei processi nella definizione di qualità, tale attività deve essere considerata come costo di valutazione. Un ulteriore problema si pone se si considera l’impostazione del Total quality management, secondo cui il costo delle ispezioni dovrebbe diminuire all’aumentare del livello qualitativo, rendendolo quindi un costo degli insuccessi. In questo elaborato l’attività di ispezione è considerata un costo di valutazione data la certificazione dell’azienda oggetto di studio secondo i criteri della normativa UNI EN ISO 9001: la norma considera la qualità tanto a livello di prodotto quanto di processo, e prevede ispezioni di sorveglianza con cadenza almeno annuale a prescindere dal livello qualitativo del sistema (quindi il costo non varia con il livello qualitativo).

A differenza dei costi di prevenzione, i costi sostenuti per attività di valutazione hanno solitamente ritorno economico nel breve periodo.

1.3.3 Costi degli insuccessi interni

Tra i costi degli insuccessi interni troviamo i costi dovuti a perdite legate a non conformità di processi, prodotti, o componenti, rilevate prima della consegna/installazione del prodotto presso il cliente, e i costi per la gestione di tali insuccessi. Nel dettaglio costi di non conformità interni sono:

• scarti dovuti a scarsa qualità dei materiali, errori durante la fabbricazione o da parte dei fornitori,

• analisi della difettosità ed individuazione delle cause,

• rilavorazioni e riparazioni effettuate durante il ciclo produttivo,

• gestione di resi, reclami e rimborsi verso i fornitori per materie prime e semilavorati non conformi,

• tempo impiegato per contatti tra ufficio tecnico e produzione per carenze qualitative dovuto a un gap di comprensione tra le funzioni,

• costi di gestione di documentazione errata, come documenti di trasporto, ordini ecc.,

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Solitamente è preferibile per le organizzazioni rilevare le non conformità prima della commercializzazione, gli insuccessi interni sono infatti generalmente meno dannosi di quelli esterni. Il costo della difettosità interna varia a sua volta dal momento della rilevazione degli errori: tale costo si riduce con l’avvicinarsi del momento della rilevazione al momento della loro manifestazione.

1.3.4 Costi degli insuccessi esterni

Si parla invece di insuccessi esterni nel caso di non conformità di prodotti o servizi rilevati dal cliente finale dopo la commercializzazione o durante l’installazione. I costi principali sono dovuti a:

• assistenza ai clienti in casi di reclami e azioni di rivalsa,

• restituzione di prodotti difettosi, che include anche il ritiro presso il cliente e il trasporto a carico dell’azienda,

• gestione della documentazione per resi e sostituzioni, • riparazioni e sostituzioni in garanzia,

• risarcimento danni per responsabilità da prodotto, • riparazioni ed interventi fuori garanzia,

• analisi delle cause della difettosità, • danni di immagine e pubblicità negativa, • perdita di quote di mercato.

Nel presente elaborato, con il termine “costi della qualità” si intendono i costi di prevenzione, valutazione e di gestione delle non conformità, quindi tutti i costi sostenuti dall’organizzazione per la gestione della qualità. Si considerano invece “costi della non qualità” i costi delle non conformità in termini di scarti, rilavorazioni e sostituzioni.

1.4 Perché misurare i costi della qualità

Secondo Dale e Plunkett, l’applicazione di un programma di rilevazione dei costi della qualità può essere d’aiuto sia ad organizzazioni che si affacciano per la prima volta alla gestione della qualità, sia a quelle che vantano un’esperienza consolidata in materia5_{. I}

costi della qualità possono essere infatti utilizzati per monitorare gli investimenti in

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qualità e il loro ritorno economico, come indicatore per valutare le performance aziendali, e come strumento manageriale, consentendo di monitorare i processi ed individuare eventuali aree di miglioramento.

Nel 1979 Philip B. Crosby scriveva: “Quality is free, but no one is ever going to know it if there isn't some sort of agreed-on system of measurement”6, cioè “la qualità non costa niente, ma nessuno lo saprà mai se non esiste un sistema di valutazione concordato”. Nel suo libro “Quality is free”, Crosby sosteneva infatti che la qualità di per sé non sia un costo, ma un elemento di profitto, capace di aumentare gli utili di un ammontare pari al 5-10% del volume di vendita. È però possibile percepire la qualità come un elemento positivo, soltanto procedendo alla quantificazione della stessa, attirando quindi l’attenzione sui problemi e creando nuove aree di intervento.

L’idea di Crosby nasce dall’osservazione delle realtà aziendali in cui si scontrano due diverse correnti di pensiero: quella dei Quality manager che focalizzano la loro attenzione sull’aumento della qualità offerta, e quella dei contabili, spesso condivisa anche dalla direzione, che vedono nella qualità un costo da ridurre. Nessuna delle due visioni è giusta o sbagliata: le aziende sono infatti chiamate ad essere competitive sia a livello di costi che a livello qualitativo. La combinazione di un sistema di gestione della qualità e di un programma di monitoraggio dei costi è per i manager uno strumento fondamentale per conseguire il miglioramento della qualità a costi contenuti; rilevando i costi si evidenziano infatti problematiche del sistema di gestione della qualità che possono essere risolte soltanto attraverso un miglioramento dello stesso.

Come il sistema di gestione della qualità trae beneficio dall’applicazione di un programma di rilevazione dei costi, allo stesso modo l’efficacia di quest’ultimo è strettamente legata all’esistenza del primo. Le aziende che non hanno al loro interno un sistema di gestione della qualità non possono che limitare la rilevazione dei costi alle non conformità, per ridurre le quali adottano solitamente la soluzione di aumentare i controlli sui prodotti finiti. Le attività di controllo hanno però la capacità di aumentare la qualità dei prodotti che le aziende immettono sul mercato, quindi la qualità offerta ai consumatori, ma non possono agire sulla qualità prodotta. Come mostrato in Figura 1, infatti, aumentando le attività di valutazione si ottiene soltanto una limitata riduzione dei costi, dovuta all’anticipazione della rilevazione dei difetti ad un momento precedente alla

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commercializzazione; i costi della difettosità esterna vengono quindi sostituiti da quelli della difettosità interna, senza una reale diminuzione del numero delle non conformità.

Figura 1 - Attività di valutazione

Le nuove normative in tema di qualità propongono invece un approccio differente alla risoluzione dei problemi: spostando l’attenzione dal controllo dei prodotti a quello dei processi, e quindi dalle attività di valutazione a quelle di prevenzione. Recentemente si è diffusa tra i manager la convinzione che “un prodotto/servizio di qualità maggiore costa più di uno di qualità inferiore, ma, a parità di qualità, quello prodotto in un’azienda regolata da un sistema di qualità sarà realizzato con minori costi”7_{. L’attuazione di un}

sistema di gestione della qualità significa infatti pianificare e monitorare i processi prima della realizzazione dei prodotti, in modo da ridurre la probabilità di commettere errori, ottenendo prodotti conformi fin da subito. Viene proposta inoltre una nuova logica di risoluzione dei problemi secondo la quale al verificarsi di una non conformità, si deve procedere alla risoluzione della stessa, ma allo stesso tempo si deve effettuare un’analisi per giungere all’origine del problema, in modo da attuare azioni che prevengano la non conformità dal verificarsi nuovamente. Come mostrato in Figura 2 quindi, aumentando gli investimenti in prevenzione, le aziende possono ridurre i costi degli insuccessi, e quelli di valutazione, ottenendo quindi una riduzione complessiva dei costi della qualità.

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Obiettivo delle organizzazioni deve essere quello di ridurre al minimo la difettosità, tendendo allo “zero difetti”, ossia la situazione ideale in cui i costi della qualità sostenuti corrispondano ai soli costi di prevenzione e valutazione.

Figura 2 - Sistema di gestione della qualità e costi della qualità

In conclusione, un programma di rilevazione dei costi della qualità può essere utile alla direzione per evidenziare aree di debolezza ed eventuali opportunità di miglioramento, per una corretta allocazione delle risorse, e per controllare e valutare i processi aziendali in termini di efficienza ed efficacia. Utilizzando le parole di Juran, la rilevazione dei costi della qualità “serve soltanto ad evidenziare l’oro nella miniera, non ad estrarlo”.

L’applicazione combinata di un sistema di gestione della qualità e di un programma di rilevazione e monitoraggio dei costi della qualità, può invece aiutare le organizzazioni a quantificare gli sforzi sostenuti e i benefici ottenuti, in modo da identificare aree di intervento e procedere al miglioramento del sistema.

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2. IL CASO DI STUDIO: BETA

Il presente studio si basa sulla progettazione e sull’attuazione di un programma di rilevazione dei costi della qualità in un’azienda manifatturiera certificata per la norma UNI EN ISO 9001:2015. L’azienda oggetto di studio ha chiesto di mantenere l’anonimato, per cui nell’elaborato verrà denominata “Beta”, nome totalmente di fantasia.

2.1 L’azienda “Beta”

Beta è un’azienda dell’entroterra toscano che opera da oltre 60 anni nel settore metalmeccanico. Nata inizialmente come produttrice di scaffalature metalliche, l’azienda ha costantemente ampliato la sua offerta, tramite acquisizioni e collaborazioni con aziende e personale specializzato, fino a diventare oggi leader nel settore, specializzandosi nella produzione e commercializzazione di diversi tipi di scaffalature, soppalchi e arredi per negozi, uffici e industrie.

Nonostante la notevole espansione subita nel corso degli anni, Beta resta una piccola impresa a conduzione familiare con non più di 16 dipendenti e una struttura prevalentemente gerarchica in cui la maggior parte del potere decisionale è incentrato nelle mani dei due soci amministratori, che si occupano direttamente dei rapporti con clienti e fornitori principali, della gestione dell’offerta produttiva e dell’organizzazione della produzione. Sin dalla sua fondazione l’impresa mira a mantenere un rapporto diretto con i propri clienti, attraverso un servizio completo pre e post vendita che permette di offrire prodotti di qualità estetica e strutturale che rispondano alle esigenze particolari di ognuno.

Beta è entrata sul mercato negli anni Sessanta producendo scaffalature metalliche per l’industria; nel corso degli anni ha poi ampliato la sua attività offrendo una gamma di prodotti sempre più varia e diversificata in modo da rispondere alle esigenze di enti pubblici e privati, uffici, industrie e negozi, sia in Italia che all’estero. Per offrire una vasta selezione di prodotti ai propri clienti, Beta si affida alle competenze interne per quanto riguarda la produzione di scaffalature metalliche e soppalchi, che costituiscono il

core business aziendale, ma anche alle competenze di aziende terze specializzate nella

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Andando più nel dettaglio, possiamo classificare i prodotti offerti da Beta in base alla tipologia di cliente cui si rivolgono:

• prodotti per l’industria, che comprendono scaffalature metalliche zincate e verniciate, armadi e panche da spogliatoio, armadi di sicurezza, etc.;

• prodotti per l’ufficio, tra cui armadi e cassettiere metalliche, sedute ergonomiche, tavoli da riunione, etc.;

• prodotti per il negozio, quali vetrine espositive, scaffalature per ogni tipo di negozio, banchi vendita e banchi cassa, etc.;

• prodotti per il design, che comprendono linee di design arredo casa, sedute e divani, tavoli, librerie, etc.

Per quanto riguarda il core business aziendale, questo comprende la progettazione, lo sviluppo e la produzione interna di:

• scaffalature pesanti e medio-leggere da magazzino, • scaffalature e arredamenti da negozio,

• banchi da vendita, • banchi da lavoro, • portapallet.

Tutte le fasi del processo produttivo vengono svolte all’interno dell’azienda, dalla progettazione alla fabbricazione dei prodotti, fatta eccezione per la verniciatura per la quale Beta ricorre all’esternalizzazione presso aziende specializzate con cui ha stipulato un accordo quadro. L’azienda fa inoltre ricorso all’acquisto di semilavorati soltanto nel caso di prodotti di falegnameria che richiedono competenze specializzate e per componenti non metalliche quali ruote, piedini, etc.

La produzione interna può inoltre essere distinta tra:

- produzione per il magazzino, ossia di prodotti di listino standardizzati,

- produzione su commessa, ossia di prodotti sviluppati su misura in base alle esigenze specifiche dei clienti.

Per produzione su commessa si intende un processo di lavorazione di un prodotto specifico e individuabile, attuabile sulla base di un ordine ben definito da parte di un cliente; questo tipo di produzione interessa una parte minima dell’attività di Beta. La produzione per il magazzino avviene invece per lotti: i diversi prodotti di listino fabbricati

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internamente sono il risultato dell’assemblaggio di parti componenti standardizzate prodotte dall’azienda e depositate presso il magazzino in base alle previsioni di vendita. Soltanto al ricevimento dell’ordine le componenti vengono assemblate in base a dimensioni e colori richiesti, ed inviate al cliente insieme ad un libretto di istruzioni per agevolare il montaggio del prodotto da parte del cliente stesso.

Tra i prodotti commercializzati troviamo invece: • armadi e panche da spogliatoio,

• armadi di sicurezza e blindati, • armadietti da esterno,

• mobili da ufficio,

• prodotti di design arredo casa,

• sedute da ufficio, da attesa ed ergonomiche, • vetrine da esposizione,

• etc.

Per questi prodotti Beta funge da intermediario tra il produttore e i clienti: quando il cliente effettua l’ordine dei prodotti di aziende terze tramite i canali di vendita ufficiali di Beta, quest’ultima ordina i prodotti dal fornitore e si occupa dell’organizzazione del trasporto dal magazzino del fornitore a quello del cliente tramite mezzi propri o il ricorso a società esterne.

Negli ultimi anni l’azienda commercializza principalmente i propri prodotti tramite la presenza in siti di e-commerce, ma soprattutto attraverso siti web dedicati dove è possibile personalizzare l’ordine scegliendo tra un ampio range di modelli, dimensioni e colori per ogni tipo di prodotto. Ai moderni canali di vendita si affiancano anche quelli tradizionali, come l’attività di agenti di commercio e la vendita diretta presso l’azienda dove è presente un piccolo spazio espositivo e dove per i clienti è possibile trovare le soluzioni più adatte alle proprie esigenze grazie al supporto tecnico dei dipendenti.

L’azienda offre inoltre una serie di servizi accessori pre e post vendita, quali:

• supporto nella progettazione dell’arredo e nell’allestimento di uffici e spazi espositivi,

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• servizio di trasporto dei prodotti al domicilio del cliente tramite l’utilizzo di mezzi propri o di società esterne,

• servizio di facchinaggio per il montaggio in loco e la preparazione degli arredamenti all’uso,

• assistenza telefonica durante e dopo l’ordine per qualsiasi esigenza dei clienti, • garanzia, servizio di cambio e reso gratuito in caso di non conformità dei prodotti.

2.2 La struttura aziendale

Scopo di questo studio è l’individuazione e la valorizzazione dei costi sostenuti dall’azienda in relazione al sistema di gestione della qualità. Per fare ciò è preferibile utilizzare un approccio per processi, e quindi riorganizzare l’azienda in questione in base ai processi svolti all’interno della stessa, in modo da poterli ripercorrere per individuare le attività connesse al sistema di gestione della qualità8_{. Vedremo più avanti che la}

gestione di Beta è già basata su un approccio per processi, come previsto dalla UNI EN ISO 9001, seppure l’azienda mantenga la sua originale struttura gerarchico funzionale: gerarchica perché si ha un accentramento del potere decisionale nelle mani dei soci amministratori, funzionale perché le unità organizzative corrispondono alle funzioni aziendali, sono cioè identificate in base alle attività svolte al loro interno.

La struttura funzionale è la più utilizzata dalle aziende che realizzano prodotti omogenei per mercati con caratteristiche simili; questa infatti permette di ottenere una elevata specializzazione locale e quindi di aumentare l’efficienza operativa delle singole funzioni, rischiando però uno scarso coordinamento tra le stesse. Questa prevede infatti l’identificazione delle unità organizzative in base alle funzioni svolte, identificando per ognuna un responsabile di funzione, permettendo di realizzare economie di scala e di evitare la duplicazione delle attività.

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Figura 3 - Organigramma aziendale

V EN D ITA A R EA COM ME R CIA LE D IR EZIO N E G EN ER A LE A SS IC UR A ZIO N E Q UA LITA ’ C O M M ER C IA LE M A GA ZZ IN O UF FIC IO TE C N IC O A M M IN IS TR A ZIO N E A R EA G EST ION A LE A C Q UIS TI PROG ETT A ZIO N E A C Q UIS TI MP PRODUZIO N E V ER N IC IA TUR A A R EA T ECN ICA LO GIS TICA TR A SPO R TO A R EA L OG IST ICA

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Osservando l’organigramma riportato in Figura 3, possiamo notare la suddivisione di Beta in quattro diverse aree: gestionale, commerciale, tecnica e logistica. Nell’area gestionale troviamo la direzione generale al vertice della struttura piramidale, la funzione amministrazione che si occupa della gestione contabile-finanziaria dell’azienda, e la funzione di assicurazione qualità che controlla la qualità di prodotti e processi, la sicurezza e salute dei lavoratori e la tutela ambientale. L’amministrazione e l’assicurazione qualità sono organi di staff, sono quindi unità che non rientrano nella linea gerarchica e forniscono supporto alle altre funzioni aziendali. Gli organi di staff hanno la cosiddetta “autorità funzionale”, hanno cioè il potere di influenzare i comportamenti e le attività degli altri organi aziendali tramite la definizione e il controllo dell’applicazione di procedure operative ben definite. Ad un livello intermedio della struttura troviamo invece la funzione commerciale, l’ufficio tecnico, il magazzino e la logistica; questi sono organi di line, ossia unità che svolgono le attività tipiche dell’azienda e rientrano nella struttura gerarchica. Alla base della piramide troviamo poi tutte le altre funzioni, quali vendita e acquisti riferite al commerciale; progettazione, acquisti di materie prime, produzione e verniciatura che fanno capo all’ufficio tecnico; e la funzione trasporti sottoposta alla logistica.

2.3 L’approccio per processi

Come già accennato, nonostante la struttura funzionale, Beta gestisce le attività secondo un approccio per processi; questo consiste ne:

1- la mappatura dei processi, ossia la definizione e rappresentazione dell’insieme dei processi che permettono di trasformare l’input aziendale dato dal cliente nell’output richiesto, evidenziandone le interrelazioni reciproche;

2- la classificazione dei processi in processi primari, che creano direttamente valore per il cliente, e processi di supporto, necessari alla gestione di quelli primari; 3- il controllo dei processi, quindi di tutti gli elementi che lo compongono, quali

input, attività, output, risorse utilizzate, interdipendenze e metodi di gestione; 4- la misurazione e il miglioramento delle prestazioni dei singoli processi,

analizzando gli indicatori predefiniti.

Un processo può essere definito come un “insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita”, dove gli elementi in ingresso di

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un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi9_.

L’utilizzo di un approccio per processi ha quindi il vantaggio di permettere la costituzione di un rapporto cliente-fornitore tra gli stessi processi aziendali, dove l’output del processo più a monte (fornitore) diventa l’input del processo a valle (cliente). In questo modo risulta più facile focalizzare l’attenzione di tutti i livelli aziendali alla soddisfazione del cliente finale, definendo i requisiti fondamentali degli output di ogni processo. La norma UNI EN ISO 9001 prevede inoltre che ogni processo sia misurabile e monitorabile nel tempo, attraverso l’identificazione di indicatori di performance adeguati.

Nel diagramma di seguito troviamo la rappresentazione dei processi svolti all’interno di Beta e le loro correlazioni. I processi primari, indicati in grassetto, sono quelli riguardanti l’area commerciale, l’approvvigionamento e la produzione interna; sono quindi quei processi aziendali le cui prestazioni influenzano fortemente la soddisfazione del cliente finale creando valore aggiunto facilmente identificabile.

Strettamente correlati a questi troviamo i processi di supporto, ossia quei processi aziendali necessari alla gestione dei processi primari, che creano benefici difficilmente quantificabili e riconoscibili dal cliente finale; tali processi hanno infatti un cliente generalmente interno, e sono quindi considerati esclusivamente fonti di costo. Processi di supporto sono: i processi della direzione, la progettazione di prodotti propri e la ricerca di nuovi prodotti da commercializzare, l’analisi dei fabbisogni del cliente, la gestione del personale e i processi di lavorazione esterna. Tra questi troviamo inoltre il processo di misurazione e miglioramento continuo, la manutenzione, la qualifica e valutazione dei fornitori, che includono alcune delle principali attività su cui si basa il sistema di gestione della qualità.

Infine nel diagramma processi primari e processi di supporto sono tra loro collegati da frecce che stanno ad indicare i gli output dei processi a monte che costituiscono gli input dei processi più a valle: questi possono essere informazioni, documenti, servizi, beni semilavorati o prodotti finiti.

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Una volta identificati e rappresentati tutti i processi interni all’azienda e le relazioni tra gli stessi, è necessario definire i diversi macro-processi illustrati in Figura 5 che portano alla trasformazione degli input aziendali, ossia i requisiti espressi dai clienti, negli output desiderati.

Come accennato in precedenza, Beta si occupa di commercializzazione di prodotti di fornitori esterni, di produzione interna per il magazzino e su commessa. Possiamo definire commercializzazione e produzione interna come due distinte business unit di Beta, ossia unità organizzative differenti per prodotti realizzati, mercati di riferimento, canali distributivi e gruppi di clienti serviti. Le due divisioni aziendali si differenziano anche per il processo e quindi le funzioni coinvolte nel processo di evasione dell’ordine.

Per quanto riguarda la commercializzazione di prodotti di fornitori esterni, Beta, ricevuti i requisiti richiesti dal cliente, si occupa della definizione delle specifiche attraverso la stesura del contratto, della progettazione dei prodotti e quindi dell’approvvigionamento degli stessi da parte dei fornitori. Solitamente questi prodotti vengono trasportati direttamente dal magazzino del fornitore a quello del cliente, senza transitare per il magazzino di Beta; è la stessa azienda che però si occupa dell’organizzazione del trasporto, dell’eventuale collaudo, dei contatti con il cliente, e di tutti i servizi post-vendita.

Il core business di Beta è però la produzione di prodotti propri. L’azienda produce principalmente per il mercato, cioè sulla base delle previsioni di vendita derivate dalle ricerche di mercato. Il processo di progettazione e sviluppo si basa infatti su tali ricerche, permettendo di definire specifiche di produzione, design e materie prime che il cliente potrà scegliere attraverso i canali di vendita ufficiali. Una volta ricevuto l’ordine da parte del cliente, e quindi accettati i requisiti attraverso la conclusione del contratto, l’ordine attraversa i processi di approvvigionamento, produzione e assemblaggio, verniciatura, fino al magazzino, da cui i prodotti vengono inviati al cliente.

Una parte minore dell’attività di Beta riguarda anche la produzione su commessa, che ha quindi come input i requisiti specifici richiesti dal cliente. In questo caso, il processo di progettazione e sviluppo dei prodotti avviene solo a seguito dell’accettazione del contratto, data l’esclusività dei prodotti.

26 RICERCA DI MERCATO [Direzione] requisiti PROGETTAZIONE E SVILUPPO [Progettazione] specifiche prod. e MP CONTRATTO [Commerciale] requisiti APPROVVIGIONAMENTO MATERIA PRIMA [Acquisti] materia prima PRODUZIONE prodotto grezzo VERNICIATURA [Fornitore esterno] prodotto finito (IN) MAGAZZINO prodotto finito (OUT) CONSEGNA, COLLAUDO e MONTAGGIO [Logistica] prodotto collaudato CLIENTE ASSISTENZA POST-VENDITA [Logistica] CLIENTE [Commerciale] CONTRATTO [Commerciale] requisiti PROGETTAZIONE E SVILUPPO [Progettazione] specifiche prod. e MP APPROVVIGIONAMENTO MATERIA PRIMA [Acquisti] materia prima PRODUZIONE prodotto grezzo VERNICIATURA [Fornitore esterno] prodotto finito (IN) MAGAZZINO prodotto finito (OUT) CONSEGNA, COLLAUDO e MONTAGGIO [Logistica] prodotto collaudato CLIENTE ASSISTENZA POST-VENDITA [Logistica] CLIENTE [Commerciale] esigenze CONTRATTO [Commerciale] requisiti PROGETTAZIONE E SVILUPPO [Progettazione] specifiche prod. e MP APPROVVIGIONAMENTO PRODOTTO [Acquisti] prodotto finito (IN) MAGAZZINO prodotto finito (OUT) CONSEGNA, COLLAUDO e MONTAGGIO [Logistica] prodotto collaudato CLIENTE ASSISTENZA POST-VENDITA [Logistica]

Figura 5 - Macro-processi aziendali

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2.4 Il sistema di gestione della qualità in Beta

Fin dalla sua fondazione Beta ha mirato ad offrire ai propri clienti prodotto di alta qualità, decidendo negli Anni 2000 di “ufficializzare” il legame tra il nome dell’azienda e un prodotto di qualità attraverso il ricorso alla certificazione in base alla norma UNI EN ISO 9001.

Negli anni immediatamente successivi l’azienda ha subito profondi cambiamenti per realizzare un sistema di gestione della qualità interno che rispondesse ai requisiti previsti nella normativa e che fosse fonte di garanzia per i propri clienti. Nel corso della prima riunione con la direzione sul tema qualità, uno dei soci amministratori ricorda quanto spesso nei primi anni avesse pensato di tornare sui propri passi, a causa dell’ammontare degli investimenti iniziali necessari per adattare l’organizzazione aziendale alla normativa, e i sacrifici che questi comportavano.

Oggi Beta continua ad investire per il mantenimento dei traguardi raggiunti in termini di qualità, tramite corsi di formazione del personale, facendo ricorso a consulenze esterne ed adattando l’organizzazione alla normativa in continua evoluzione. Ora che le spese di adattamento del sistema sono molto ridotte rispetto a quelle iniziali, però, Beta ha perso completamente di vista l’aspetto economico legato al funzionamento dello stesso. In occasione della prossima visita di sorveglianza da parte dell’ente certificato, l’azienda ha rilevato la necessità di approfondire la propria conoscenza dei costi sostenuti annualmente per la gestione della qualità. Nel presente studio si cerca di indagare nel processo produttivo di Beta per riconoscere le attività strettamente connesse alla qualità, in modo da poterne calcolare il costo ed identificare eventuali aree di miglioramento.

28 3. PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI RILEVAZIONE

DEI COSTI DELLA QUALITÀ

Il sistema di rilevazione dei costi della qualità è uno strumento gestionale che si inserisce trasversalmente nella contabilità aziendale e necessita quindi di una schematizzazione specificatamente disegnata per questo scopo10.

Nella prima fase di progettazione del sistema, è necessario definire i confini entro i quali si andrà a svolgere la rilevazione, in termini di area di rilevazione, periodo di osservazione, parametri considerati per l’identificazione delle voci di costo e attori coinvolti.

Solitamente la prima rilevazione dei costi viene effettuata in una ridotta area aziendale, come un centro di costo, una funzione o una divisione; in questo caso si è invece deciso di far coincidere l’area di rilevazione dei costi con l’intera azienda. Le ragioni di tale decisione sono legate alla piccola dimensione dell’azienda e allo stretto legame esistente tra le due business unit; infatti tutte le funzioni aziendali, ad eccezione della produzione, svolgono attività sia per la produzione interna che per la commercializzazione.

Per quanto riguarda il periodo di osservazione dei dati, è frequente prendere in considerazione un arco temporale che va dal trimestre all’anno. Nel presente caso di studio si è deciso di rilevare i costi sostenuti durante tutto l’esercizio 2016, in modo da poter ottenere dati più o meno significativi in occasione della visita di rinnovo della certificazione del sistema di gestione della qualità di marzo 2017.

Il coinvolgimento della direzione aziendale nell’implementazione del programma è di primaria importanza: senza la collaborazione della direzione si rischia di incorrere in maggiori difficoltà nella raccolta dei dati, ostilità da parte del personale e, ancora prima, nell’impossibilità di definire obiettivi e finalità del programma. Tuttavia, la dedizione della direzione da sola non basta, è necessario il coinvolgimento di altri attori aziendali, quali il responsabile della funzione assicurazione qualità, il responsabile della produzione, e il responsabile della contabilità. I principali attori coinvolti nella

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progettazione del programma all’interno di Beta sono i soci amministratori, il consulente esterno, e il responsabile della produzione; mentre nella fase di rilevazione dei costi vengono coinvolti i responsabili di tutte le funzioni aziendali. In Beta uno dei soci amministratori ricopre il ruolo di responsabile della funzione assicurazione qualità, gestita in stretta collaborazione con il consulente esterno. Quest’ultimo si occupa principalmente della preparazione della documentazione per le visite di audit, della formazione del personale in tema di qualità, e di tenere aggiornata la direzione sulle evoluzioni della normativa.

Prima di avviare l’implementazione del programma è necessario stabilire quali sono le maggiori difficoltà che si andranno a fronteggiare. Per cui in una prima riunione con la direzione e il consulente si è cercato di fare il punto della situazione sul sistema di gestione della qualità all’interno dell’azienda ed è emerso che se da una parte i dipendenti sono ben consapevoli dell’importanza di un prodotto/servizio qualitativo, dall’altra spesso non sanno quali delle loro azioni possono influenzare positivamente o negativamente la qualità finale. A livello operativo, infatti, le attività necessarie per l’ottenimento di prodotti e servizi qualitativi sono diventate parte integrante del ciclo produttivo, intrecciandosi completamente con le altre attività aziendali.

Nella letteratura, le modalità di rilevazione dei costi della qualità sono frequentemente trascurate, data la necessità di adattare il programma di rilevazione alle specifiche dell’azienda considerata. Per ovviare al problema esistono elenchi predefiniti di elementi di costo connessi alla qualità, come quelli descritti nel Capitolo 1, che possono essere utilizzati nelle aziende per avviare un sistema di rilevazione, con il rischio però di perdere di vista costi particolari legati all’azienda in questione. Nel presente studio si è deciso di non basare la rilevazione dei costi esclusivamente sugli elenchi forniti, per lo più a causa della stretta correlazione emersa tra le attività finalizzate alla qualità e quelle tradizionali. Il problema principale riscontrato da Dale e Plunkett è invece relativo alla natura interfunzionale dell’analisi, che rende necessario uno studio integrato delle diverse aree aziendali11. Si è optato quindi per un approccio basato sull’analisi dei singoli processi aziendali, analizzando tutte le attività che li compongono fino ad identificare quelle strettamente correlate alla qualità. Una volta identificati gli elementi di costo relativi alla

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qualità si farà poi riferimento agli elenchi forniti dall’American Society for Quality per la classificazione e una rappresentazione più chiara dei costi.

Ulteriore step prima della ricerca delle voci di costo è la definizione dei parametri per la rilevazione degli stessi, in termini di importanza, accuratezza, completezza, ecc. Tali parametri dipendono principalmente dall’obiettivo della rilevazione: ad esempio se si vuole procedere a una riduzione percentuale dei costi della qualità, è necessaria una valutazione accurata e completa, in modo da assicurare l’eliminazione dei costi e non soltanto il loro trasferimento da una funzione a un’altra. Nel caso di Beta, invece, obiettivo primario della rilevazione è creare una maggiore consapevolezza per management e personale sull’entità degli sforzi sostenuti per la qualità, ed identificare eventuali aree di miglioramento in caso di sprechi o duplicazione delle attività; per questo motivo nella valutazione dei costi sono stati seguiti i criteri di rilevanza, semplicità di rilevazione, accuratezza e tempestività. Sono infatti stati presi in considerazione soltanto i costi di entità rilevante di facile reperimento, quindi estrapolabili dai giornalieri, stimabili in base ai dati disponibili in contabilità o con semplici calcoli matematici; inoltre si è deciso di prediligere l’accuratezza sulla completezza, valutando soltanto i costi misurabili e stimabili con esattezza (o con un ridotto margine di errore).

Infine è necessario definire la base di riferimento utilizzata per la valorizzazione dei costi della qualità rilevati, questa può essere riferita a:

- unità di input, quali ore di manodopera o ore macchina, - volume di produzione,

- fatturato o ricavi di vendita, - costo standard del venduto.

Le unità di input vengono spesso preferite dagli esperti per le aziende caratterizzate da produzione eterogenea, poiché permettono di gestire la complessità legata alle differenze di costo standard e di prezzo di vendita dei prodotti, e non sono influenzate dall’inflazione, come succede invece per il fatturato, o dalle variazioni dei volumi di vendita. Tra le unità di input, inoltre, vengono preferite le ore di lavoro del personale rispetto alle ore macchina perché quest’ultime sono influenzate dalla variazione dei volumi di vendita. In questo caso viene infatti scelto di utilizzare come principale base di misura il lavoro diretto, ossia il tempo impiegato dal personale nello svolgimento delle

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attività legate alla qualità; questa scelta è stata per lo più dettata dalla natura eterogenea della produzione aziendale e dalle modalità utilizzate per l’identificazione dei costi. Andiamo quindi ad osservare più nel dettaglio le attività e le operazioni svolte all’interno delle singole funzioni aziendali, e ad identificare quelle strettamente connesse al sistema di gestione della qualità.

3.1 Processi della funzione commerciale

La funzione commerciale si occupa di una serie di processi che forniscono input agli altri processi aziendali o si svolgono parallelamente a questi. Tali processi sono:

• gestione degli ordini,

• comunicazione con la clientela, • vendita diretta (minoritaria).

Gli ordini dai canali tradizionali e dall’e-shop vengono gestiti attraverso lo svolgimento di diverse attività mostrate in Figura 6, quali:

1- compilazione dei preventivi, che consistono in:

- raccolta e verifica della corretta definizione dei requisiti, - consultazione dei listini interni e dei vettori,

- invio del preventivo al cliente,

Figura 6 - Processo di gestione degli ordini

RICHIESTA DI PREVENTIVI BANDI DI GARA RIESAME DEI REQUISITI MODIFICA DEI REQUISITI Accettazione da parte del cliente? _CONTRATTO TRASFERIMENTO DEI REQUISITI A UFFICIO TECNICO O ACQUISTI ORDINE DIRETTO DEL CLIENTE PREVENTIVO O PROGETTO CONFERMA D’ORDINE Mancata acquisizione dell’ordine Sì Sì Sì No No

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- invio del questionario di soddisfazione al cliente;

2- accettazione dell’offerta economica da parte del cliente e ricezione dell’ordine; 3- processamento dell’ordine:

- inserimento dell’ordine nel database,

- invio dell’ordine al magazzino nel caso di prodotti propri,

- invio dell’ordine ai fornitori nel caso di prodotti commercializzati; 4- comunicazione al cliente circa la data prevista di consegna.

A conclusione del processo produttivo o dell’approvvigionamento presso i fornitori di prodotti finiti, la funzione commerciale di occupa anche di:

- ricercare e contattare i corrieri adeguati in base alla zona di consegna,

- preparare i documenti per la consegna, quali documento di trasporto e incarico per il vettore;

- preparare il manuale di istruzioni di montaggio per il cliente,

- inviare istruzioni specifiche agli eventuali incaricati per collaudo o montaggio di prodotti particolari.

L’area commerciale, con il supporto della direzione, ha anche il compito di organizzare e gestire l’e-commerce attraverso:

- preparazione dei listini di prodotti propri e commercializzati da inserire sul web, - cura e miglioramento di siti internet, social networks, newsletter e blog,

- inserimento degli articoli sui siti aziendali ed altri siti pubblicitari,

- partecipazione e gestione di bandi per la fornitura di beni ad enti pubblici.

L’attività di comunicazione con la clientela consiste invece nello svolgimento da parte del commerciale della funzione di tramite tra clienti e altre unità aziendali, selezionando, comunicando e documentando le informazioni che giungono da entrambe le parti. Fondamentali per tale attività sono tempestività nella trasmissione delle informazioni, idoneità dei contenuti, corretta identificazione dei destinatari, conservazione e rintracciabilità dei documenti. Nello specifico la funzione commerciale si occupa di:

- gestire comunicazioni ed e-mail di clienti e fornitori, - ricevere e gestire reclami da parte dei clienti,

- assistenza telefonica ai clienti durante l’effettuazione dell’ordine, in caso di modifiche dello stesso, durante e dopo la consegna.

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Delle attività della funzione commerciale, diverse sono connesse alla qualità; queste sono: - verifica della corretta definizione dei requisiti per la comunicazione dell’ordine

alle funzioni produzione o approvvigionamento,

- invio del questionario di soddisfazione ai clienti nelle e-mail di preventivi e fatture,

- gestione dei reclami dei clienti.

L’attività di verifica della corretta definizione dei requisiti nell’ordine consiste nella eventuale rielaborazione dei nomi attribuiti a prodotti, colori, materiali per facilitarne la comprensione, e nell’attribuzione del codice di identificazione specifico utilizzato all’interno dell’azienda. Il tempo dedicato dai dipendenti della funzione commerciale a questa attività varia in base al cliente, al numero e alla tipologia di prodotti contenuti nell’ordine; per cui risulta estremamente difficile, se non impossibile, stimare il tempo impiegato per tale attività senza commettere errori rilevanti.

L’attività di invio dei questionari consiste invece nell’utilizzo della bozza predefinita per l’invio di fatture e preventivi contenente il link che reindirizza i clienti al questionario di soddisfazione; talvolta è però necessario fare adattamenti alla bozza per permettere il funzionamento del link. Questa attività risulta particolarmente difficile da stimare dato l’intreccio con le attività di invio fatture e preventivi.

Per i motivi appena citati le attività di verifica dei requisiti e di invio dei questionari non sono state considerate in questo studio. Tuttavia in una seconda fase di implementazione del programma, nel caso in cui voglia procedere ad un’analisi più approfondita, l’azienda dovrebbe chiedere ai dipendenti della funzione commerciale di annotare giornalmente il tempo speso per tali attività per l’intera durata del periodo di rilevazione. In questo modo, procedendo alla misurazione, anziché alla stima del tempo dedicato, si potrebbe ridurre il margine di errore, senza però eliminarlo totalmente.

Quindi in questa prima fase di rilevazione dei costi della qualità si è tenuto conto esclusivamente dell’attività di gestione dei reclami dei clienti poiché l’unica che rientra nei parametri definiti in precedenza.

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3.2 Progettazione e sviluppo

Le attività di progettazione e sviluppo in Beta riguardano principalmente i prodotti propri destinati al mercato e quelli su commessa, ma anche le soluzioni d’arredo che comprendono prodotti commercializzati.

Osservando la Figura 7, vediamo che l’attività di progettazione comprende quattro fasi principali:

1- pianificazione dettagliata del processo da parte del responsabile dell’ufficio tecnico tenendo conto delle scadenze di consegna, le economie di produzione e le priorità fissate dalla direzione; la pianificazione consiste nella determinazione di: - fasi del processo ed eventuali contributi esterni,

- tempi previsti per il riesame e la verifica finale, - responsabilità,

- normativa di riferimento;

2- riesame della progettazione, per verificare in itinere il soddisfacimento dei requisiti;

3- verifica dei risultati della progettazione in relazione ai requisiti forniti,

4- validazione della progettazione, per certificare la rispondenza del prodotto ai requisiti di base specificati; può essere realizzata prima della consegna al cliente, dal cliente in seguito all’installazione o dopo un congruo periodo di utilizzazione. Queste attività vengono svolte di volta in volta nel caso di produzione su commessa, mentre nel caso di produzione per il magazzino tale iter si effettua esclusivamente al momento dell’introduzione di nuovi prodotti. Beta ha per lo più esternalizzato la progettazione di prototipi, conservando all’interno dell’azienda le fasi di pianificazione e validazione. A seguito di ricerche di mercato, Beta fornisce alle società esterne i requisiti desiderati e, al termine della progettazione si occupa di verificare la rispondenza dei prototipi alle esigenze del mercato per decidere sull’introduzione o meno dei prodotti in listino.

Nel caso di prodotti di design la validazione della progettazione da parte di Beta si limita alla verifica dell’impatto che il nuovo prodotto potrebbe avere sul mercato. Invece, nel caso di prodotti per industrie e negozi, quali scaffalature, armadi, ecc., vi è anche la necessita di effettuare verifiche tecniche sulla portata massima, la stabilità e la sicurezza

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dei prodotti. In questi casi Beta si rivolge a laboratori esterni per effettuare prove specifiche sui nuovi prodotti prima di inserirli nel mercato. Quest’ultima è l’attività dell’ufficio tecnico maggiormente connessa alla qualità: obiettivo è garantire il rispetto dei requisiti cogenti come la sicurezza del prodotto, di quelli espressi dai clienti come la portata massima, e quelli impliciti, quali la durabilità e la resistenza.

Figura 7 - Processo di progettazione e sviluppo prodotti.

3.3 Approvvigionamento

Non essendo presente all’interno di Beta una vera e propria funzione acquisti, il processo di approvvigionamento coinvolge più funzioni aziendali per le diverse fasi. Tale processo, mostrato nel dettaglio in Figura 8, comprende le attività di acquisizione di diverse tipologie di prodotti, quali prodotti finiti commercializzati, materie prime e semilavorati, beni pluriennali destinati ad uso interno, ma anche l’acquisto di competenze esterne da parte della direzione.

Il processo di approvvigionamento si compone di tre fasi distinte: • la valutazione dei fornitori,

• l’emissione degli ordini di acquisto,

• il ricevimento o ritiro della merce e la verifica sui prodotti approvvigionati.

INPUT ACQUISIZIONE