L’Orèal Branstorm
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thInternational Marketing Award:
Diesel
di Civera C.,Scarfone M.,Simeone D.,Vigna R.
Gruppo: “Nettuno”
SOMMARIO: 1. Storia del brand Diesel. – 2.Introduzione alle analisi: mercato e brief. – 3.Analisi del consumatore. – 4.Analisi della concorrenza. – 4.1.Fattori critici di successo del settore. – 5.Analisi SWOT – 6.Scelte strategiche – 7.1 Analisi S.W.O.T. “Unscented” – 7.2 Product concept “Unscented” – 7.2.1. Introduzione – 7.2.2. Marketing mix : Unscented
1. Storia del brand Diesel
In qualità di brand tradizionalmente italiano, Diesel nasce a Brugine, una piccola città nei pressi di Padova (nord-est Italia) e la sua storia segue strettamente quella del suo fondatore: Renzo Rosso.
Storia di un uomo, nato il 15 Settembre 1955, che già dall’età di dieci anni mostra la sua grande attitudine verso lo
sviluppo di business, vendendo conigli. A quindici anni, il business dei conigli lascia spazio al fashion: già appassionato di moda, viene iscritto alla prima scuola italiana del settore (“Istituto Tecnico Sperimentale Marconi”, situato a Padova) e all’età di vent’anni è assunto come giovane designer di abiti da Moltex, una piccola impresa tessile del luogo.
Le abilità creative e manuali di Renzo Rosso sono talmente evidenti e incontestabili che, nel 1978, insieme con il proprietario di Moltex – Adriano Goldschmied – fonda Diesel, azienda italiana il cui core business è rappresentato dalla jeanseria.
La scelta del nome Diesel come brand identificativo della nuova società racchiudeva già al tempo tutte le caratteristiche strategiche di innovazione, internazionalizzazione e diversificazione, ancora oggi insite e più consolidate nel marchio. Il motore diesel era, negli anni ’70, la fonte alternativa d’energia per eccellenza ed il simbolo della crisi petrolifera degli stessi anni; “diesel” si inquadra come parola universalmente pronunciata e riconosciuta, segno della volontà di un’espansione senza confini geografici, testimoniata già dalla prima linea di prodotti (collezione uomo) nata nel 1979 e poi esportata solo dopo due anni dalla sua creazione, grazie ad una forte rete di importatori esteri che hanno grandemente contribuito al successo globale del brand.
La diversificazione1 del brand Diesel prende forma dal 1984, data in cui Renzo Rosso crea una nuova collezione di abbigliamento per bambini denominata “Diesel Kid”.
Procedendo per ordine temporale, nel 1985 egli acquisisce il pieno controllo della compagnia e concentra i suoi sforzi
1 La diversificazione è una forma di strategia corporate, attraverso la quale l’organizzazione decide di varcare gli attuali confini ed esplorare nuove opportunità. Significa entrare in terreni non conosciuti sia per quanto riguarda i prodotti che i mercati (A.C. PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, G. Giappichelli Editore, Torino, 2009, p. 136). Esistono due tipi di diversificazione: quella concentrica, ottenuta quando i settori o i mercati non sono simili a quelli nei quali l’impresa già opera; e quella conglomerata, se, alcontrario, i nuovi settori, prodotti o mercati sono simili ai precedenti coperti dall’impresa (M.S. SALTER – M. PORTER,
finanziari e creativo-intellettuali nella produzione e realizzazione del denim: l’intuizione di questi anni lo porta a reinventare e riposizionare la natura del jeans sulla base dei suoi connotati originari, di un’anima sovversiva e ribelle venduta ad un prezzo elevato e a renderlo oggetto standardizzato e di culto per intere generazioni. I valori anticonformisti e gli attributi simbolici di innovazione e unicità di cui viene caricato il jeans diverranno, d’ora in poi, nuovi ed ulteriori valori e attributi del brand.
Innovazione. La comunicazione, elemento centrale e distintivo per il brand, ha come finalità l’affermazione dei suddetti valori attraverso immagini nuove di cultura pop, irriverenti e trasgressive2, introducendo talvolta tematiche attuali e di interesse politico in una dimensione cult mai utilizzata prima all’interno della pubblicità di prodotti e brand affini.
L’attuale claim di Diesel conferma chiaramente il posizionamento scelto e sopra citato e lo spirito sovversivo del marchio: “a fashion iconc lifestyle representing the true
alternative to luxury brands”. I brand di lusso, primi
competitors di Diesel sulla base del prezzo applicato nei settori merceologici di riferimento, rappresentano una barriera da superare facendo ricorso ad un posizionamento anticonformista e poco omologato tipico del jeans: l’alternativa al luxury!
Se l’innovazione continua di prodotto e marchio ha permesso a Renzo Rosso di costruire il successo di Diesel sulla semplice base del jeans, le linee strategiche originariamente scelte e costantemente seguite di internazionalizzazione e diversificazione hanno permesso l’esportazione degli stessi valori del jeans Diesel in tutto il mondo e lo sviluppo di nuovi business attorno al denim, che fossero correlati oppure no ad esso.
2 La campagna comunicativa 2009 Diesel “Be Stupid” è esplicativa dell’esempio fornito: se, nell’immmaginario comune, essere stupido significa non omologarsi al mondo circostante, emergere da un gruppo, essere trascinatore piuttosto che trascinato, opinion leader e ribelle, la campagna promuove il be stupid. Per approfondimenti visitare il sito www.diesel.com/be-stupid/
Internazionalizzazione. Durante gli ultimi decenni, Diesel si afferma come brand internazionale, contando 17 stabilimenti dislocati in Europa, Asia e Stati Uniti ed una presenza in più di 80 paesi del mondo con 5.000 negozi monomarca di cui 300 flagship stores3 posizionati nelle più rilevanti città globali.
Diversificazione. Oggi, i due principali brand di moda della compagnia sono Diesel e Diesel Black Gold, una nuova collezione per il segmento lusso-casual lanciata nel 2007.
Gli ingenti e continui investimenti di risorse umane e finanziarie nella strategia di diversificazione, hanno permesso alla compagnia di servire tutti i settori del fashion correlati al core business: jeanseria donna e uomo, abbigliamento donna e uomo, linea bimbo, scarpe, borse, accessori, intimo e beach wear.
Grazie agli accordi di licensing che Diesel ha siglato durante gli ultimi anni, l’espansione è ad oggi rivolta anche verso settori merceologici non correlati con il core business:
- caschi da motocicletta (grazie alla partnership con AGV);
- automotive (Fiat 500 by Diesel); - orologi e gioielli (Fossil);
- occhiali (accordi con Safilo Group); - tessile per la casa (Zucchi);
- mobili (in partnership con Moroso);
- luci e lampadari (accordi con il designer italiano Foscarini);
- biciclette (la partnership vede coinvolto Pinarello, per lo sviluppo della bicicletta “Only the Brave”).
3 Il concetto di flagship store si lega al rafforzamento della brand awareness ed equity. Si tratta di un punto vendita vetrina collocato in zone nevralgiche sia dal punto viabilistico che commerciale di città cosmopolite. La location, l’allestimento e la dimensione costituiscono fattori distintivi rispetto ai tradizionali monomarca perché coadiuvati da un’atmosfera ed un’espressività atte più a mostrare e a comunicare i valori del brand che a vendere. Suoni, colori, immagini ed emozioni all’interno del flagship store costituiscono leve di marketing.
Nel 2005 Diesel sigla l’accordo di partnership con L’Oréal per lo sviluppo e la commercializzazione di fragranze, con obiettivi di mutuo beneficio.
Diesel avrebbe aumentato e fortificato il proprio portafoglio e L’Oréal di conseguenza, consolidando il suo posizionamento di leader mondiale per i prodotti beauty e creando una linea complementare alla gamma di profumi già sviluppati dall’azienda al fine di rispondere alle esigenze dei giovani di tutto il mondo, potenzialmente più attratti dall’appeal trasgressivo Diesel.
Le fragranze che L’Oréal ha prodotto per il brand Diesel rispondono alle linee strategiche e di sviluppo della propria Divisione Prodotti di Lusso, cercando di traslare lo spirito Diesel alternativo al lusso classico all’interno della categoria profumi, con implicazioni che verrano analizzate nei paragrafi a seguire. Essi saranno interamente dedicati allo studio di Diesel nel mercato delle fragranze ed alle possibili strategie di sviluppo del brand nel mercato maschile della cosmesi.
2. Introduzione alle analisi: mercato e brief4
Grazie alla partnership con L’Oréal, Diesel entra nel mercato delle fragranze dal 2007 con due prodotti, distribuiti nel canale profumeria, outlet, negozi monomarca Diesel e web: Fuel For Life (fragranza ed acqua di colonia per lui e per lei) ed Only The Brave (fragranza unicamente maschile lanciata nel 2009).
Rapidamente Fuel For Life guadagna posizioni nella classifica di profumi maschili e meno in quella di fragranze femminili.
Nonostante il rapido successo ottenuto in fase di lancio, le vendite di Fuel For Life subiscono un enorme calo nel 2008,
4 I dati e le informazioni riguardanti il settore delle fragranze e al comportamento dell’uomo nel mercato della cosmesi sono frutto di elaborazioni personali a seguito di analisi di materiale fornito da L’Oréal, presentazioni e sessioni di formazione tenute dall’azienda stessa in preparazione alle finali nazionali ed internazionali “Brandstorm 2010”.
con particolare riferimento alle versioni femminili, costringendo la casa madre a rivedere le politiche di promozione sul punto vendita (intensificando tali attività) e ad effettuare un riposizionamento di prezzo. Anche le nuove strategie non permettono l’ottenimento dei risultati attesi.
Al contrario, Only The Brave consegue risultati migliori e maggiormente sostenibili rispetto a quelli appena enunciati di Fuel For Life, nonostante i dati di vendita lo collochino in una posizione di svantaggio all’interno della classifica italiana dei profumi da uomo, ripetto ai competitors comunemente percepiti e definiti come “di lusso”.
Il principale punto di forza di entrambi i prodotti si riscontra nella bontà della fragranza, cui si aggiunge l’alto grado di innovatività del packaging di Only The Brave, simbolo di coraggio e mascolinità.
Nonostante i punti di forza, prendendo ancora una volta come riferimento il mercato italiano delle fragranze, emergono chiaramente alcune problematiche comuni a entrambi i prodotti Diesel: prima fra tutte, l’intensa competizione con i brand classici del lusso che dominano il mercato incontrastatamente (come si evince dalla tabella precedente); il lusso classico si attesta ai primi posti della classifica e nonostante Diesel si posizioni come brand di lusso (anche se non tradizionale) i consumatori non lo percepiscono come tale, di conseguenza l’attuale posizionamento non risulta in linea con una tendenza di acquisto che accomuna una base di clienti cospicua.
Il mercato è altamente frammentato, con quote mediamente elevate per i players più competitivi (Armani, Dior, Dolce&Gabbana), seguiti da più di 200 brand con quote di mercato basse.
Inoltre, la crisi economica e finanziaria che ha colpito i mercato globali dal 2008, ha avuto riscontri negativi sugli acquisti delle fragranze, più che su altri segmenti di mercato della cosmesi; peculiare la crisi dei profumi negli Stati Uniti nel 2009, che ha impattato maggiormente sulla riduzione dei consumi a livello globale (-6%)5.
5 Dati estrapolati ed elaborati da “Osservatorio mondiale Altagamma
Considerando l’evidenza empirica e congiunturale del settore delle fragranze appena fornita ed il fatto che Diesel sia un brand in costante evoluzione, innovativo ed all’avanguardia, dotato di risorse finanziarie da investire nel mercato beauty (grazie alla partnership con L’Oréal) si possono individuare per il brand nuove opportunità proprio in tale mercato.
Per questo motivo, l’obiettivo ed il brief fornito da L’Oréal per il business game “L’Oréal Brandstorm 2010” è stato quello di studiare nuove opportunità di crescita per Diesel nel mercato della cosmesi per uomo, in termini di sviluppo di nuovi prodotti in uno o più segmenti del mercato che non riguardassero il settore delle fragranze.
L’uomo rappresenta una grande opportunità per i players della cosmesi che operano nel mercato o che devono affacciarsi ad esso, i suoi interessi e la sua conoscenza del mercato e dei prodotti sono in continua crescita ed evoluzione; egli mostra un atteggiamento più maturo, evoluto e consapevole verso il mondo del beauty, rispetto ad una decina di anni fa. Ricerca, oggi, prodotti studiati per specifiche esigenze maschili che rispondano ad un bisogno di cura regolare in aumento; si riducono, inoltre, le barriere psicologiche che in passato non gli permettevano di entrare in una profumeria ed essere il protagonista del proprio acquisto.
Il mercato della cosmesi per uomo consta di diversi settori potenziali di investimento che sono riportati nel grafico seguente, in base alle percentuali di composizione dei consumi nell’anno 20106:
Grafico 1. – Stima della composizione dei consumi di prodotti cosmetici per uomo 2010
6 I dati sono estrapolati dal “Rapporto Annuale 2010” di Unipro (Associazione Italiana delle imprese cosmetiche) al capitolo “L’andamento dei consumi di prodotti cosmetici”.
Fonte: Unipro, “Rapporto annuale 2010”
Inoltre, i dati mostrati dall’Associazione delle imprese cosmetiche italiane (Unipro) sottolineano la positività del mercato della cosmesi, che, in Italia, supera il 2010 con valori stimati intorno al +0,9%.
Per compiere una scelta strategica all’interno di altri segmenti del mercato della cosmesi, è necessario analizzare l’attuale posizione strategica di Diesel nel segmento in cui già opera: quello dellefragranze.
Al fine di individuare le strategie di sviluppo all’interno di uno o più segmenti del mercato, a livello di introduzione di nuovi prodotti, nuove strategie di prezzo, promozione e/o distribuzione, le analisi che seguiranno nei paragrafi successivi prenderanno in considerazione la situazione attuale riferita a:
-consumatore: sarà analizzato il profilo del consumatore di fragranze Diesel, per comprenderne bisogni attuali e potenziali;
-concorrenza: i competitors che occupano i primi cinque posti all’interno della classifica dei profumi maschili per quota di mercato sono considerati brand di lusso e pertanto non diretti concorrenti di Diesel. Quindi, saranno analizzati i concorrenti diretti per prezzo, posizionamento e quota di mercato al fine di evidenziare punti di forza e debolezza in riferimento ai fattori critici di successo del settore;
-l’analisi SWOT rappresenterà la sintesi dei punti di forza, debolezze, minacce ed opportunità emerse dalle precedenti analisi (azienda, mercato, consumatore e concorrenza) ed inoltre sarà il punto di partenza per l’individuazione delle future scelte strategiche (quali nuovi prodotti per quali nuovi segmenti).
3. Analisi del consumatore
Oggigiorno il consumatore ha una grande mobilità verticale nella scelta della fascia di prezzo e orizzontale tra i diversi marchi. Quest’ultimo non ha quindi problemi a muoversi entro diversi range di prezzo e tra differenti brand.
Il terreno è altamente concorrenziale e non stupisce che i marchi di questo comparto si stiano organizzando in modo tale da migliorare l’impatto nei confronti del pubblico sia dal punto di vista qualitativo sia rispetto alla propria immagine. Questa transumanza è la conseguenza di una generica riduzione dei consumi e della perdita dei “consumatori occasionali”, quelli che si erano avvicinati al lusso negli ultimi anni sull’onda di una situazione congiunturale migliore di quella attuale.
Cercando di “fotografare” con maggior precisione il consumatore di profumi, uno degli aspetti fondamentali è quello legato all’età anagrafica. Si tratta di un dato importante perché comporta una notevole differenza nella propensione all’acquisto. Individuando nei 40 anni lo spartiacque tra giovani e adulti, è possibile evidenziare differenti tendenze. Per i più giovani (tra i 20 ed i 30 anni) la variabile d’acquisto principale è generalmente rappresentata dal prezzo, mentre per gli adulti (dai 40 anni in su) sembrano valere maggiormente il prestigio del marchio o il grado di fidelizzazione che hanno nei confronti del brand, la fragranza e lo status che il profumo rappresenta, ponendo il prezzo in secondo piano7.
7 Tutti i dati citati riferiti al consumatore di fragranze nel comparto profumeria provengono dalla rielaborazione di questionari sottoposti ad
C’è anche una differente frequenza d’acquisto: i giovani sono acquirenti meno assidui rispetto agli adulti, che, generalmente, utilizzano il prodotto quotidianamente.
Dalla rielaborazione delle informazioni ottenute mediante i questionari sottoposti al campione statistico indicato in nota8 sono emersi una serie di fattori utili per definire le differenti tipologie di consumatori:
FASCIA DI ETÀ: l’insieme dei consumatori è così distribuito: il 9% ha dai 15 ai 19 anni
il 49% ha dai 20 ai 36 anni il 32% ha dai 37 ai 56 anni il 10% è over 57
SESSO: si tratta prevalentemente di consumatrici donne (80%), mentre i consumatori uomini (20%), anche se ancora in minoranza, crescono a ritmo sostenuto.
FREQUENZA DI ACQUISTO: il 63% dei consumatori utilizza il profumo quotidianamente e quindi lo acquista mediamente una volta al mese. Il 23% saltuariamente (una volta ogni tre mesi); il 14% raramente, a volte anche solo per regalarlo.
IMPORTO MEDIO DI SPESA:
intorno ai 30 euro per il 34% tra 25 euro e 50 euro per il 38% tra i 50 euro ed i 100 euro per il 20% oltre i 100€ per l’8%
In particolare, con riferimento al consumatore fragranze Diesel, dai questionari sottoposti alle profumerie9, emerge che i prodotti Diesel si posizionano sul mercato in base ad una serie di parametri:
fascia di prezzo fragranza
rapporto qualità/prezzo packaging
età del consumatore
un campione statistico di 200 individui in fascia di età compresa tra i 15 e 65 anni.
8 Vedi precedente nota 7.
9 Sono state coinvolte nell’analisi 30 profumerie medio-grandi situate in Piemonte e Lombardia.
Dopo aver segmentato il mercato in base a tali parametri, l’immagine del potenziale consumatore fragranze Diesel è:
“uomo di età compresa tra i 20 ed i 40 anni mediamente single che usa il prodotto quotidianamente e che vuole avere un impatto piacevole ma allo stesso tempo “macho”
evidenziando particolare sicurezza e determinazione”
Una volta definito il potenziale consumatore è possibile restringere ulteriormente il campo di analisi distinguendo il consumatore in:
CONSUMATORE PULL10:
sceglie prodotti talvolta differenti ma generalmente della stessa marca;
è molto attento alla comunicazione svolta dall’azienda produttrice e che mira ad evidenziare il posizionamento del prodotto;
è attento allo “status symbol” che il marchio rappresenta.
CONSUMATORE PUSH11:
si reca abitualmente nel punto vendita di fiducia per acquistare profumi;
preferisce la profumeria alla grande distribuzione per il contatto diretto con personale esperto in grado di proporgli le novità;
considera i prodotti di profumeria di maggiore qualità;
è influenzato dall’attività di promozione e comunicazione.
Infine, intrecciando i risultati dei questionari sottoposti ai 200 consumatori e alle 30 profumerie è emerso che:
10 Consumatore fedele alla marca. Si identifica nel marchio ed è un consumatore fidelizzato che acquista solo ed esclusivamente prodotti di un determinato marchio indipendentemente dal punto vendita.
11 Consumatore fedele al punto vendita. Non si identifica in un particolare marchio, necessita di consigli da parte di personale specializzato ed è disposto a sperimentare nuovi prodotti e nuovi marchi.
- le fragranze, intense e mascoline, si collocano prevalentemente tra le fasce di età centrali. È quindi più difficile che soggetti delle fasce borderline si riconoscano nei valori espressi dal prodotto;
- concorde con il segmento di prezzo medio, gli intervistati acquirenti delle fragranze Diesel dichiarano che la spesa media per l’acquisto del profumo si attesta tra 25 e 50 euro; - dai dati raccolti, emerge che i consumatori sono mediamente soddisfatti dalle fragranze Diesel; ciò è dovuto principalmente all’identità particolare del prodotto;
- la quasi totalità degli acquirenti ha acquistato un profumo Diesel dopo averlo provato dai campioncini dimostrativi; - il consumatore Diesel è un individuo attento alla moda che ha cura del suo fisico e del suo look e che tende a far
risaltare in modo particolare il suo carattere deciso e mascolino;
- la maggior parte degli acquirenti Diesel è attratta dal packaging e dai colori fortemente innovativi, accattivanti e comunicativi.
4. Analisi della concorrenza
I competitors di Diesel sono potenzialmente tutti i brand operanti nel settore della profumeria che si posizionano nella fascia di prezzo media. All’interno della fascia di prezzo individuata (da 30 a 70 euro) al fine di restringere ulteriormente il campo di analisi, sono stati presi in considerazione solo i prodotti simili per aroma, packaging ed età del target. All’interno della fascia verrano analizzati i competitors più significativi in termini di quota di mercato: Hugo Boss, Calvin Klein, Cavalli, Paco Rabanne e Kenzo12.
Per ognuno saranno prese in considerazione le variabili del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e
12 Le descrizioni delle caratteristiche del marketing mix, punti di forza e debolezza, obiettivi e strategie di ogni competitor sono frutto dell’elaborazione di informazioni ottenute visionando i siti web di ogni player ed discutendo il loro posizionamento tramite le interviste alle 30 profumerie.
distribuzione), i punti di forza e debolezza, obiettivi e strategie.
1)HUGO BOSS by Hugo Boss
PRODOTTO: Boss by Hugo Boss è un prodotto dalla linea
semplice e pulita, icona classica, disegnata per l’uomo moderno, elegante ed incofondibile:
“Dedicated to modern and elegant man: Boss’Man” Il packaging “classico” ma al tempo stesso di classe si lega ad un prodotto di qualità che non passa mai di moda ed è per questo riconoscibile ovunque; il flacone è stato progettato per un uomo moderno dallo stile elegante e inconfondibile.
Il consumatore di Hugo Boss è: “un uomo di età compresa tra i 20 ed i 40 anni generalmente single che usa il prodotto quotidianamente, attento alla cura di un look molto sportivo, che utilizza un prodotto dall’odore deciso che non passa inosservato tra la massa”.
Nella fragranza, le note di testa fresche e fruttate, si compensano con quelle di cuore calde e floreali, unite a sandalo, legno di cedro e vitiver.
PREZZO: le confezioni da 30 ml, 50 ml, 100 ml e 200 ml
costano rispettivamente 29,42 €; 36,74 €; 48,34 € e 57,50 €.
PROMOZIONE: investimenti in comunicazione elevati. DISTRIBUZIONE: nonostante la fortissima presenza nel
canale profumeria non è possibile acquistare il prodotto direttamente on-line.
I punti di forza di Hugo Boss risiedono nella notorietà della marca, nel packaging fortemente attrattivo, nell’impatto piacevole della fragranza, nella comunicazione veicolata anche attraverso il web e nella grande disponibilità di capitale (fa parte del gruppo Procter & Gamble).
I punti di debolezza sono associati alla scarsa presenza nei mercati extraeuropei e all’assenza di una sezione nel sito web in cui è possibile acquistare direttamente il profumo. Gli obiettivi che Hugo Boss potrebbe perseguire riguardano l’aumento della presenza dei propri prodotti in paesi in cui non possiede ancora una quota di mercato rilevante così come l’aumento della base di clienti.
A tal proposito le strategie potrebbero focalizzarsi sull’espansione nei mercati extraeuropei (soprattutto Asia ed America)e sull’aumento della quota di mercato, puntando alla crescita nel lungo periodo.
Avendo Boss un’ampia gamma di prodotti, un’elevata esperienza nel settore della profumeria ed ingenti capitali da investire, probabilmente l’azienda non avrebbe difficoltà a rispondere prontamente a cambiamenti repentini del mercato.
2)CALVIN KLEIN ONE by Calvin Klein
PRODOTTO: Con Calvin Klein One, Calvin Klein ha voluto
creare una fragranza strettamente legata agli anni ’90, epoca da cui trae origine e di cui diventa simbolo. Ispirato a ragazzi dell’era grunge dalla cultura politicamente impegnata, ecologista e provocatoria, si riflette in uno stile androgino, casual e dell’essere se stessi sotto ogni punto di vista. La parità dei sessi che viene evocata in Calvin Klein One lo rende il profumo che più di tutti ha reso popolari le fragranze unisex:
“Inspire the confidence to be yourself and encourage the
connections with others: we are one”
L’astuccio è in cartone riciclato, montato senza uso di colla ma tramite un sapiente uso di ripiegature. Il flacone è in vetro opacizzato bianco, dalla linea molto semplice a forma di fiaschetto con un tappo in metallo e nebulizzatore estraibile.
Il consumatore è “uomo o donna di età compresa tra i 20 ed i 40 anni, single o sposato/a che usa il prodotto
quotidianamente ed è generalmente un soggetto dinamico ed intraprendente che, con semplicità, riesce a ben figurare in ogni occasione, mischiandosi con gli altri ma mantenendo sempre una propria identità”.
La fragranza è molto fresca, facile da indossare ed agrumata, con un cuore di rosa, mughetto, gelsomino ed un fondo di cedro, ambra e muschio. PREZZO: venduto in confezioni da 50 ml, 100 ml e 200 ml, rispettivamente a 31,50 €; 41,00 € e 57,50 €.
PROMOZIONE: contrariamente al passato, oggi non c’è
un’elevata pubblicizzazione del prodotto sia presso i media classici che utilizzando metodologie alternative (cartellonistica, eventi, …).
DISTRIBUZIONE: nonostante la forte presenza nel canale
distributivo del dettaglio specializzato (profumeria) non è possibile acquistare il prodotto direttamente sul Web.
I punti di forza di Calvin Klein risiedono nell’elevata esperienza nel mercato della profumeria, nella buona qualità del prodotto, nella notorietà del marchio e nella forte presenza sugli scaffali, nei numerosi lanci di “limited editions” e nell’essere un prodotto unisex e semplice dal prezzo altamente concorrenziale.
I punti di debolezza si possono riscontrare nella non percezione da parte del consumatore come prodotto top quality e nella mancanza di un canale di vendita on-line.
Gli obiettivi di Calvin Klein potrebbero coincidere con il mantenimento della quota di mercato e l’aumento della penetrazione del mercato grazie alle “Limited Editions” e “Summer Collections”.
Le strategie adottabili riguardano, dunque, le offerte e le promozioni particolari in diversi periodi dell’anno.
3)JUST CAVALLI HIM by Cavalli
PRODOTTO: Just Cavalli Him è un prodotto destinato ad un
“Dedicated to people who love fantasy and joy of living” Il packaging semplice dalla forma rettangolare, ma allo stesso tempo colorato, vivace e zebrato, cerca di evocare il contenuto e l’anima allegra del prodotto.
Il consumatore Just Cavalli Him è un “ragazzo di età compresa tra i 20 ed i 40 anni, single, che usa il profumo quotidianamente, con una disponibilità a spendere medio-bassa, che acquista il prodotto per se stesso o per fare un regalo prestando più attenzione al brand che all’effettiva piacevolezza della fragranza”.
È una fragranza mascolina dall’aroma fresco e legnoso capace di pervadere i sensi grazie ad un aroma sulla pelle duraturo e piacevole.
PREZZO: le confezioni da 30 ml e da 60 ml vengono
prezzate rispettivamente 24,00 € e 37,12 €.
PROMOZIONE: scarsa pubblicizzazione del prodotto sia
presso i media classici che presso metodologie alternative (cartellonistica, eventi, …).
DISTRIBUZIONE: forte presenza in profumeria e presso
alcune catene della grande distribuzione organizzata. Non è possibile acquistare il prodotto direttamente sul Web.
I punti di forza di Cavalli sono riscontrabili nell’elevata esperienza nel mercato, nel prezzo relativamente basso, nella notorietà del marchio e nella forte presenza all’interno dei canali distributivi.
I punti di debolezza risiedono nella percezione di scarsa qualità del prodotto da parte del consumatore, nella mancanza di un canale di vendita on-line e nella scarsa comunicazione del prodotto.
Gli obiettivi di Cavalli sono connessi al miglioramento dell’immagine e qualità percepita e all’aumento della base di consumatori.
A tal proposito dunque le strategie adottabili riguardano offerte promozionali durante determinati periodi dell’anno,
creazione di confezioni regalo e campagne pubblicitarie orientate a migliorare l’immagine di prodotto.
4)ONE MILLION by Paco Rabanne
PRODOTTO: One Million racchiude tutta l’essenza del
potere, della virilità e lo stile del marchio Paco Rabanne. È una fragranza maschile destinata ad un pubblico esigente ed attento all’immagine che incarna la classe e lo stile di chi vuole risaltare tra le masse:
“In all civilizations and religions gold has always managed
to seduce people”
Realizzando un packaging a forma di lingotto d’oro, l’immagine che ne deriva è quella di un prodotto che rappresenta allo stesso tempo potere, ricchezza, lusso e durevolezza. La grafica stile “Far West” rappresenta l’affermazione dell’identità maschile.
Il consumatore One Million è: “un uomo di età compresa tra i 25 ed i 40 anni generalmente single che usa il prodotto quotidianamente, attento alla propria immagine, che non tralascia i dettagli ed è molto curato, cercando di risaltare tra la massa in modo fine e con classe”.
È un profumo sensuale e fresco: cuoio biondo, rosa e cannella, rinfrescata da menta e agrumi.
PREZZO: viene offerto in confezioni da 50 ml e da 100 ml
rispettivamente al prezzo di 38,15 € e 55,00.
PROMOZIONE: comunicazione elevata ed efficace sia
presso i media classici che mezzi alternativi(cartellonistica, eventi, …).
DISTRIBUZIONE: nonostante la fortissima presenza nel
canale profumeria è attualmente inesistente la vendita diretta via Web.
I punti di forza di One Million si possono riscontrare nell’elevata qualità del prodotto, nella comunicazione efficace, nel packaging innovativo e facilmente riconoscibile,
nella forte presenza nelle profumerie, nella mission ben definita e chiara e nell’impatto piacevole della fragranza.
I punti di debolezza risiedono nella mancanza di un canale di vendita diretta on-line, nel brand ancora in parte sconosciuto al grande pubblico e nel target di riferimento molto focalizzato, che esclude una parte rilevante di potenziali acquirenti.
Gli obiettivi che Paco Rabanne potrebbe perseguire sono connessi all’aumento della conoscenza del brand tra il grande pubblico con lo scopo di aumentare i volumi di vendita e la quota di mercato, cercando di utilizzare anche il sito web.
Le strategie riguardano la distribuzione selettiva, l’innovazione e lo sviluppo tecnologico ed una campagna pubblicitaria ricercata.
5) L’EAUPARKENZO by Kenzo
PRODOTTO: Kenzo ha voluto creare un profumo frizzante,
fresco ed aromatico, destinato a uomini e donne particolarmente vivaci che risaltano per la loro freschezza e leggerezza:
“asserted, vivacious, it gives the sense of holding
powerful, vital water in the palm of your hand”
Il packaging, realizzato in vetro e dalla forma irregolare, non è altro che un’immagine stilizzata e sensuale dell’acqua in movimento; il grigio-azzurro della fragranza ne aumenta la raffinatezza.
Il consumatore de l’EauParKenzo è: “uomo o donna di età compresa tra i 20 e i 40 anni generalmente single che usa il prodotto quotidianamente e risalta particolarmente per la sua energia, vitalità e vivacità, ma senza perdere semplicità e sensualità”.
E’ sobrio, fresco ed aromatico. È una fragranza perfetta per l’estate grazie al suo aroma di fondo (muschio bianco),
affiancato da piante frizzanti come lo Yuzu (particolare tipo di limone giapponese), mentre le foglie di loto ed il pepe verde le donano un tocco di sensualità.
PREZZO: viene venduto in confezioni da 30 ml, 50 ml e 100
ml partendo da un prezzo di 25,20 € per il flacone più piccolo, 34,12 € per quello intermedio e 46,73€ per il flacone più grande.
PROMOZIONE: scarsa comunicazione del prodotto sia
presso i media che utilizzando metodologie alternative (cartellonistica, eventi,…)
DISTRIBUZIONE: oltre alla forte presenza nel canale
distributivo del dettaglio specializzato (profumeria) è possibile acquistare il prodotto direttamente sul web.
I punti di forza de l’EauParKenzo risiedono nell’elevata qualità, nell’essere un prodotto unisex, nell’elevata esperienza riguardo il mercato dei profumi, nel packaging innovativo e facilmente riconoscibile e nell’ampliamento di canale di vendita con la possibilità di acquisto on-line.
I punti di debolezza si riscontrano invece nella bassa notorietà del marchio, nella strategia di comunicazione non sempre efficace, nella scarsa durata del profumo sulla pelle (tende a volatilizzarsi velocemente) e nella scarsa pubblicizzazione del prodotto.
Gli obiettivi che Kenzo potrebbe perseguire sono legati all’accrescimento della notorietà del marchio, unito ad un aumento della quota di mercato.
A tal proposito, le strategie adottabili riguardano l’aumento di efficacia della comunicazione, la penetrazione del mercato profumi in altri segmenti puntando sull’emotività del consumatore.
4.1 Fattori critici di successo del settore
I fattori critici definiscono elementi chiave che, nel settore di riferimento, sono garanzia di successo nel lungo periodo.
Ogni fattore critico di successo può essere posseduto in misura maggiore o minore dai diversi competitors, creando un vantaggio o uno svantaggio competitivo rispetto agli altri operanti nel mercato.
I fattori critici di successo sono valutabili con una scala che va da 1 (posizione di debolezza rispetto ai competitors) a 5 (posizione di forza rispetto ai competitors).
Per Diesel, si è resa necessaria la comparazione con i due competitors principali in termini di quota di mercato: Calvin Klein e Hugo Boss, come mostra la tabella a seguire.
Tabella 2. – Fattori critici di successo nel settore fragranze
Fattori Diesel Calvin Klein Hugo Boss
1 Mission ben definita 2 4 4
2 Strategie promozionali
innovative 5 4 4
3 Presenza forte nei punti
vendita 2 5 4
4 Esperienza nel settore dei
profumi 2 4 5
5 Notorietà del marchio 4 5 3
6 Vendita diretta attraverso il
web 2 3 5
7 Ampiezza del target di
riferimento 3 4 3
8 Packaging innovativo 5 2 3
9 Prezzo congruo 2 3 4
10 Attenzione alle mode 4 3 3
11 Visibilità nei punti vendita 2 3 3
12 Ampiezza gamma di
riferimento 2 3 5
5. Analisi SWOT PUNTI DI FORZA (S):
- Strategie promozionali innovative: le campagne di promozione Diesel si discostano dall’ordinario modo di far pubblicità nel settore della profumeria. Negli spot, infatti, l’esaltazione della mascolinità non avviene esclusivamente seguendo canoni puramente estetici; a risaltare è soprattutto l’aspetto caratteriale dell’uomo ed il suo temperamento.
- Packaging innovativo e creativo: il packaging dei prodotti Diesel è di notevole impatto sul consumatore sia per la scelta dei colori sia per la forma del flacone stesso: il design è sempre altamente comunicativo e diretto nell’esprimere i valori del prodotto.
- Elevata notorietà del brand: una delle principali caratteristiche delle fragranze Diesel è il valore aggiunto conferitogli dal marchio che nonostante non sia particolarmente presente nel settore profumeria è comunque riconosciuto come un brand di fama mondiale.
- Attenzione alla moda: Diesel è un marchio operante principalmente nel settore della moda ed è, per definizione, attento al cambiamento dei gusti dei consumatori. Tale caratteristica contraddistingue tutti i suoi prodotti, fragranze comprese.
- Ampia disponibilità di risorse: la grande disponibilità di risorse da parte di Diesel derivano in parte dall’andamento della propria gestione, ma soprattutto dall’appartenenza del marchio al gruppo L’Oréal.
- Possibilità di attingere alle conoscenze tecnico-scientifiche di l’Oréal: per quanto concerne il settore profumeria, Diesel trae gran vantaggio dall’essere un marchio appartenente al gruppo L’Oréal in quanto può attingere da esso conoscenze tecnico-scientifiche derivanti dalla grande esperienza maturata da L’Oréal nel settore dei cosmetici.
- Utilizzo di testimonial noti: sia per il lancio che per le campagne pubblicitarie, Diesel ha voluto “legare” l’immagine dei propri prodotti a celebrità del mondo della musica e del cinema come il rapper Common e l’attrice Vanessa Hudgens.
- Brand multietnico: Diesel rappresenta un marchio di fama internazionale presente in svariati paesi nel mondo. Un punto di forza di assoluta rilevanza è quindi rappresentato dalla presenza di lavoratori di diverse nazionalità che, confrontandosi nei team, generano nuove ed originali idee.
- Esistenza di store Diesel: Diesel presenta una pluralità di punti vendita che permettono di avere una buona capillarità di distribuzione in tutto il mondo.
PUNTI DI DEBOLEZZA (W)
- Mission non ben definita: il target di riferimento delle fragranze non viene identificato in maniera chiara e distintiva da parte di Diesel.
- Scarsa presenza nei punti vendita: contrariamente ai prodotti marchiati dai principali competitors, le fragranze Diesel momentaneamente non sono presenti in modo capillare all’interno dei punti vendita.
- Scarsa visibilità all’interno dei punti vendita: le fragranze Diesel non vengono collocate in “punti strategici" all’interno dei punti vendita. Da quanto riferito dai rivenditori intervistati, generalmente le fragranze Diesel vengono posizionate in quei luoghi all’interno del pdv in cui l’attenzione o il passaggio della clientela è minore.
- Scarsa esperienza nel settore dei profumi: il marchio Diesel è facilmente identificabile e attribuibile al settore dell'abbigliamento e della moda in generale. Nel mercato delle fragranze presenta una gamma prodotti molto ridotta con solo due aromi: Only The Brave e Fuel For Life. La poca esperienza dal punto di
vista tecnico, comunicativo e pubblicitario risulta essere quindi inferiore rispetto ai competitors.
- Mancanza di vendita diretta sul web: Diesel, a differenza di alcuni tra i suoi principali competitors (Boss e Kenzo su tutti) non possiede all’interno del proprio sito ufficiale una sezione per la vendita diretta delle proprie fragranze. Nel sito Diesel il profumo viene solamente pubblicizzato mentre, ad esempio, per quel che riguarda i prodotti d'abbigliamento e gli accessori esiste un vero e proprio web store ufficiale.
- Prezzo non congruo in relazione al marchio: il prezzo medio di vendita delle fragranze Diesel risulta essere troppo elevato se si parte dal presupposto che il mercato dei profumi non rappresenta il business primario in cui Diesel opera e se si tiene conto dei prezzi dei principali concorrenti. Inoltre, secondo la percezione dei consumatori il rapporto qualità/prezzo non è soddisfacente.
- Gamma prodotti ridotta: l'ampiezza della gamma delle fragranze Diesel risulta essere attualmente scarsa riconducendosi ai soli Only The Brave e Fuel For Life.
- Prodotto non percepito come “top quality”: le fragranze Diesel non vengono percepite come "top product" da parte dei consumatori che a parità di prezzo preferiscono acquistare i prodotti dei più noti e celebrati Yves Saint Laurent, Hugo Boss, Paco Rabanne.
- Ritorno d’immagine non congruo in relazione agli investimenti realizzati in pubblicità e promozione: la campagna di comunicazione studiata da Diesel per le proprie fragranze non ha prodotto i risultati attesi in quanto, come riferito dagli intervistati, il profumo risulta essere sconosciuto alla maggior parte degli abituali consumatori di prodotti di profumeria.
- Alto potere contrattuale dei maggiori competitors: rispetto alle fragranze Diesel, i principali concorrenti godono di un particolare posizionamento all’interno
dei punti vendita. Questo vantaggio deriva dal maggiore potere contrattuale esercitato da tali brands sui fornitori e sui rivenditori che subiscono passivamente una serie di pressioni che vengono esercitate al fine di poter ottenere un determinato posizionamento all’interno del punto vendita.
OPPORTUNITÀ (O)
- Crescita del segmento “teenagers” (15 – 19 anni): si tratta di un segmento in crescita, nel quale molto probabilmente non si è saputo agire con la necessaria efficacia. Uno degli obiettivi di Diesel dovrebbe essere quello di rendere più appetibile il prodotto a tale pubblico.
- Mercato “over 40” rilevante: il target 37 – 56 anni è da considerarsi per dimensioni, da quanto emerso dalle indagini svolte sui consumatori, il secondo sottosegmento maggiormente remunerativo per quel che riguarda i consumi di fragranze da uomo in Italia. Con un volume di vendite pari all’incirca al 32% sul totale delle vendite all’interno dell’intero settore dei prodotti di profumeria destinati all’uomo, è un sottosegmento in costante sviluppo su cui meriterebbe indirizzare i propri “sforzi”.
- Sviluppo del segmento femminile: anche una fascia di consumatori come quella femminile, tradizionalmente più sensibile al blasone del marchio e generalmente più fidelizzata, sta sviluppando una sempre maggiore attenzione verso prodotti nuovi diventando maggiormente disponibile a “provare” nuove fragranze.
- Incremento dell’utilizzo di prodotti complementari a base di profumo: recentemente il mercato ha mostrato un crescente apprezzamento e, quindi, un continuo incremento dell’utilizzo, da parte del pubblico dei consumatori, dei prodotti complementari al profumo quali, principalmente, deodoranti e dopobarba.
- Ricorso al web poco frequente per la vendita diretta dei profumi: oggigiorno la vendita diretta di prodotti on-line da parte delle aziende è diventata fonte di grandi guadagni per le medesime. Nonostante ciò non tutti i brands utilizzano il web come canale diretto di vendita per quel che riguarda il comparto “fragrances”. La possibilità di vendere prodotti di profumeria per mezzo di internet viene scarsamente presa in considerazione anche da parte di alcune aziende che utilizzano il web per la vendita diretta di altre tipologie di prodotti marchiati con lo stesso logo (abbigliamento, accessori, bigiotteria…).
- Joint venture con partners di altri settori: mediante accordi di collaborazione con aziende operanti in mercati differenti rispetto a quello della profumeria è possibile realizzare delle sinergie promuovendo attività di carattere sociale e culturale. Tali alleanze consentono quindi di incrementare la visibilità dei brands e dei loro prodotti aumentandone l’appetibilità n relazione al successo o meno dei risultati ottenuti per mezzo delle attività promosse. - “Sfruttamento” delle festività: come confermato dai
risultati ottenuti dalle indagini effettuate, le vendite di alcuni prodotti di profumeria (in particolare di quei prodotti individuati nel segmento in cui opera Diesel) sono, in parte, influenzate dalla stagionalità della domanda. Determinati periodi dell’anno, quali ad esempio le festività natalizie, coincidono quindi con rilevanti incrementi delle vendite dei prodotti di profumeria ed in particolare per quei prodotti offerti in confezioni regalo che combinano con un prefissato prodotto (profumo) una serie di altri prodotti complementari (crema dopobarba, gel doccia, accessori…).
- Innovazione tecnologica legata all’utilizzo delle fragranze: la maggiore attenzione degli individui, soprattutto all’interno del pubblico maschile, alla cura della persona può essere collegata a determinate esigenze da parte di particolari
categorie di consumatori. Ciò costituirebbe un vero e proprio collegamento tra il mondo della ricerca tecnologica, orientato a realizzare un prodotto utilizzabile dal maggior numero possibile di individui, e quello dei prodotti di profumeria, volto a realizzare un prodotto “piacevole”.
MINACCE (T)
- Recessione economica: la recente crisi mondiale ha portato ad una rilevante diminuzione dei consumi anche nei settori del lusso, compreso quello della profumeria. Inoltre, la diminuzione media del budget disponibile per gli acquisti riduce la propensione dei consumatori alla “sperimentazione” di un prodotto nuovo, abbastanza costoso e per di più realizzato da un brand non percepito come “best in class”.
- Scarsa propensione al cambiamento: il settore della profumeria è caratterizzato da una scarsa propensione al cambiamento da parte dei consumatori. Generalmente il consumatore tipico dei profumi è un soggetto fortemente fidelizzato nei confronti di un determinato prodotto o di un determinato marchio. Quindi, è difficilmente disposto a cambiare un prodotto con cui “si trova bene”, o comunque è orientato a dare la precedenza a prodotti dello stesso brand.
- Sovraffollamento competitivo: il mercato della profumeria è caratterizzato da un’ipercompetizione strutturale dovuta alla presenza di numerose aziende produttrici di fragranze. La concorrenza è quindi molto agguerrita ed è difficile per le aziende entranti acquisire clientela e creare quote di mercato a discapito dei concorrenti.
- Scarsità di leve differenziali dal punto di vista qualitativo: è molto difficile differenziare i prodotti di profumeria dal punto di vista prettamente tecnico-qualitativo: non è possibile distinguere un prodotto da un altro per le caratteristiche qualitative delle sostanze componenti.
- Percezione del prodotto come “scarso a priori”: Diesel, per quel che riguarda il settore della profumeria, manca di “tradizione” e ciò comporta che i prodotti realizzati vengano “sottovalutati a priori” da parte dei consumatori. Non bisogna inoltre dimenticare che il profumo è un prodotto ad alta fedeltà e, a tal proposito, i consumatori sostengono elevati switching costs psicologici per abituarsi ad un nuovo prodotto.
- Contraffazione e imitazione: sia la contraffazione sia l’imitazione sono due pericoli strutturali diretti per quel che riguarda il mercato del lusso. Di conseguenza anche il settore della profumeria non è immune a tali pericoli.
6. Scelte Strategiche
Elaborando quanto emerso dall’analisi SWOT è possibile, a questo punto, individuare una serie di strategie percorribili dal brand per provare ad invertire la tendenza negativa che ha caratterizzato il comparto delle fragranze Diesel negli ultimi anni.
In particolare incrociando forze, debolezze, opportunità e minacce emerge che Diesel potrebbe aggredire il mercato beauty utilizzando le seguenti strategie:
OPPORTUNITIES-STRENGHTS
- Promozioni durante determinati periodi dell’anno: il packaging accattivante e attrattivo potrebbe essere utilizzato da Diesel per “confezioni regalo” commercializzate durante determinati periodi dell’anno (Natale, San Valentino). La realizzazione di offerte e promozioni può rappresentare un
importante fattore di successo aumentando i volumi di vendite in quei particolari periodi dell’anno.
- Affiancare le fragranze ad eventi del “fashion by Diesel”: data la notorietà e la forte presenza di Diesel nel mercato della moda sarebbe interessante affiancare le fragranze a tali prodotti durante sfilate ed eventi moda creando sinergie tra i diversi business aziendali. Si potrebbero quindi sfruttare sfilate di moda e presentazioni di nuove linee di prodotti quali strumenti per presentare/riproporre le fragranze presso il pubblico.
- Pubblicizzare e vendere le fragranze Diesel direttamente nei Diesel store. In questo modo il consumatore ha la possibilità di conoscere il prodotto anche non entrando direttamente nelle profumerie. La possibilità che deriva dallo sfruttamento di questo canale potrebbe rappresentare un punto di forza rispetto ai competitors.
OPPORTUNITIES-WEAKNESSES
- Ampliare la gamma mediante l’offerta di prodotti complementari: Diesel potrebbe ampliare la propria offerta con linee complete composte dal profumo e da prodotti con aroma simile quali deodoranti e dopobarba. Ciò potrebbe senza dubbio rappresentare un importante fattore di successo per il business delle fragranze Diesel, in quanto oltre a completare la propria offerta riuscirebbe anche a penetrare il mercato in diversi sotto-segmenti: deodoranti, dopobarba, gel doccia. Lo sviluppo di prodotti per capelli (gel e shampoo) collegati alle fragranze sfrutterebbe a pieno il know-how e l’expertise di L’Oréal in tali segmenti.
- Sviluppo del mercato on-line: Diesel attualmente non possiede un web-store dedicato alla vendita diretta degli articoli di profumeria. Ciò rappresenta un vero e proprio punto debole per l’azienda. Pertanto, lo sviluppo di un’area web dedita alla vendita diretta
delle fragranze rappresenterebbe una grande possibilità per Diesel di attrarre altri target di consumatori (on-line customers) e al tempo stesso permetterebbe di ridurre il gap esistente tra i maggiori competitors, che utilizzano anche il web come canale di vendita, naturalmente per clienti già fidelizzati e che acquistano già le fragranze.
- Realizzare differenti prodotti destinati a più target di consumatori: Diesel potrebbe ampliare la propria gamma prodotti nel settore dei profumi con nuove fragranze rivolte a target di consumatori momentaneamente scoperti: teenager, over 40, donne.
THREATS-STRENGHTS
- Sottolineare l’unicità del prodotto: dato il vantaggio competitivo acquisito da Diesel grazie ad un packaging facilmente visibile e riconoscibile vi è la possibilità che venga imitato o che venga preso come spunto dai concorrenti riducendo in tal modo il vantaggio competitivo che il packaging stesso rappresenta per Diesel. A tal fine sarebbe possibile dar vita a slogan pubblicitari con lo scopo di sottolineare l’unicità del prodotto.
- Provare a ridurre la fidelizzazione del cliente nei confronti degli altri brands: sfruttando la notorietà del marchio Diesel si potrebbero promuovere i prodotti per un determinato periodo di tempo al fine di attrarre nuovi clienti strappandoli alla concorrenza. Riducendo la fidelizzazione dei consumatori nei confronti dei prodotti concorrenti e grazie ad una serie di punti di forza quali ad esempio il packaging attrattivo sarebbe possibile acquisire quote di mercato.
THREATS-WEAKNESSES
- Aumentare presenza e visibilità del prodotto all’interno dei punti vendita: a causa della scarsa presenza delle fragranze Diesel all’interno dei punti vendita, e data la poca visibilità degli stessi all’interno delle profumerie, Diesel dovrebbe incrementare le politiche di pubblicizzazione del prodotto (cartellonistica, gadgets, ripetuta offerta di tester) in collaborazione con i rivenditori stessi aumentando la visibilità del prodotto nei confronti dei clienti.
- Fidelizzazione del cliente mediante buoni sconto (voucher): Diesel allo scopo di fidelizzare l’acquirente delle fragranze potrebbe offrire ai clienti dei voucher che possono essere utilizzati al momento del successivo acquisto dando al consumatore la possibilità di acquistare i prodotti collegati alla fragranza ad un prezzo inferiore a quello di listino grazie allo sconto conferito dal buono stesso.
7. Analisi S.W.O.T. “Unscented”
Prima di definire il prodotto è stato necessario effettuare una profonda analisi del mercato della cosmesi. Tale analisi è sintetizzata nella S.W.O.T. sottostante:
Fonte: Elaborazione personale PUNTI DI FORZA (S):
- High brand awareness: Diesel è un marchio
riconosciuto e apprezzato a livello mondiale e nonostante si possa obiettare che il suo appeal nella cosmesi non sia altrettanto riconosciuto come in altri settori, è necessario prendere coscienza del fatto che si sta parlando di un marchio di prim'ordine con un enorme potenziale in termini di risorse da investire sia in R&S sia nel marketing.
- Men's market growth: il mercato della
cosmesi dell'uomo è in forte e costante crescita; è quindi plausibile pensare che entro pochi anni tale segmento arrivi ad essere paragonabile a quello della cosmesi femminile in termini di fatturato rappresentando quindi un’importante opportunità di business da cogliere.
- High customer loyalty: un ulteriore punto di
forza del mercato della cosmesi è la fedeltà che i consumatori dimostrano verso un prodotto che li soddisfa; questo perché il cosmetico è un prodotto che rispecchia la personalità di chi ne fa uso (da questo punto di vista è possibile paragonarlo al mercato dell’abbigliamento) rendendolo un mezzo di espressione del proprio essere.
- Great importance of the research and
development: la ricerca e sviluppo sono alcuni dei
principali fattori di successo in questo settore; essere tecnologicamente all'avanguardia è un elemento fondamentale per poter fornire prodotti di qualità che rispondano alle esigenze dei consumatori.
PUNTI DI DEBOLEZZA (W)
- Low use of web: una delle principali debolezze
del mercato della cosmesi è lo scarso utilizzo del web da parte delle case produttrici, infatti sono poche quelle che commercializzano i propri prodotti on-line all’interno dei propri siti istituzionali.
- Necessity of huge assets to invest: nel
mercato del lusso è necessario avere un ingente investimento di risorse per poter essere sempre in grado di rispondere alle esigenze del mercato e contrastare la concorrenza.
- Competitive overcrowding: il
sovraffollamento competitivo è il principale punto di debolezza del mercato; il numero dei marchi che vi operano è pressoché incalcolabile. In particolare non è soltanto il numero ad essere importante ma anche il valore dei marchi che vi operano. Ciò comporta la presenza di barriere all'entrata ed enormi difficoltà nello scalare le gerarchie interne del mercato.
- Low product versatility: i prodotti
generalmente non hanno un uso secondario e rispondono esclusivamente alle esigenze per cui sono stati creati.
OPPORTUNITA' (O)
- Luxury perfumeries: la presenza nelle
profumerie di lusso è un importante elemento per i marchi in quanto permette loro di acquisire o avere la conferma del proprio valore davanti ai consumatori.
- Joint Ventures e partnership: è una naturale
conseguenza del sovraffollamento competitivo descritto in precedenza; non tutte le imprese sono in grado di reggere la concorrenza, tant’è che alcune di esse hanno delle lacune (es. R&S, risorse finanziarie, know how, distribuzione ecc…) a cui non riescono a far fronte se non creando sinergie con altre imprese.
- New needs: la crescita del mercato non è
degli utilizzatori finali, ma sempre di più alla nascita di nuove necessità e nuovi bisogni o dal cambiamento dello stile di vita degli utilizzatori.
- Scientific research: la ricerca scientifica è
qualcosa di più che un'opportunità da cogliere, è un obbligo, un qualcosa da cui non si può prescindere se si vuole restare sul mercato. Più che un fattore di successo è una condizione necessaria per poter reggere la pressione competitiva.
- Web: se prima abbiamo definito il web come
una debolezza del mercato, ora possiamo definirlo come un'opportunità da sfruttare. Il web offre enormi potenzialità in termini di promozione, comunicazione e distribuzione, ad oggi solo sfruttate parzialmente dalle aziende.
MINACCE (T)
- Imitation and counterfeiting: sono le prime
due problematiche con cui si vengono a scontrare le imprese che mettono sul mercato prodotti di successo. L'imitazione da parte dei concorrenti è il principale motivo dell'erosione dei profitti di prodotti che conseguono buoni risultati, mentre la contraffazione è una piaga che da sempre colpisce le grandi aziende e che purtroppo è praticamente impossibile da debellare,
- Strategy could be imitated: non sono solo i
prodotti di successo a poter essere imitati, ma anche le strategie e le best practise che stanno dietro, il che forse è ancora più problematico per un'azienda: copiare un buon prodotto significa poter avere profitti di breve periodo mentre se si riescono a copiare le best practise, si ha la capacità potenziale di produrre prodotti di successo nel lungo periodo.
- Difficult quality differentiation: la
differenziazione qualitativa è una questione particolarmente delicata da affrontare; differenziarsi dai clienti a livello qualitativo è molto costoso in
quanto comporta investimenti importanti in R&S ed allo stesso tempo è un qualcosa di estremamente difficile da comunicare al consumatore finale che spesso non ha una sensibilità tale da riconoscerlo.
Nella figura alcuni punti sono stati evidenziati in giallo poiché rappresentano gli elementi principali che sono statti toccati e sviluppati nella creazione del concept “Unscented”; la S.W.O.T. è la domanda, il nostro prodotto la risposta.
7.1 Product Concept “Unscented” 7.1.1 Introduzione
“Bring the Diesel brand into more markets than just fragrance by creating a beauty product range for men. Make
it the new Diesel franchise.”
Introdurre Diesel in un nuovo mercato. E’ questo il concept del case study proposto da L’Oréal in occasione di
Brandstorm 2010. Come è la domanda. Unscented la riposta. Unscented non è un semplice kit portatile per la cura dell’aspetto dell’uomo. È molto di più. È come avere sempre a portata di mano tutti i gesti di cura di cui un uomo necessita quando, per lavoro o per piacere, si trova al di fuori delle mura domestiche. Si tratta infatti di una sorta di beauty compresso all’interno del quale l’uomo trova tutto il necessario per la propria immagine. Coerentemente con la filosofia Diesel, la porola d’ordine per Unscented è “Libertà”. Il concetto di libertà in cosmetica significa:
Without fragrance Single use
“Senza profumo” perché la composizione neutra dei prodotti fa dell’intera linea Unscented una gamma di prodotti complementari che possono essere utilizzati in sinergia con altri prodotti cosmetici di normale utilizzo quali profumi o creme. Monouso invece perchè si è voluto rendere il prodotto semplice ed immediato da utilizzare. Bastano infatti solamente tre gesti, apri, usa e getta, e la routine di cura firmata Unscented è fatta.
7.1.2 Marketing Mix: Unscented
Unscented è una scatola di design contenente sei bustine monouso:
- un liquido antisettico per le mani; - un prodotto styling;
- un correttore per la pelle; - un tonico viso;
- uno scrub; - un cleanser.
Questi sei prodotti rappresentano il mix essenziale per una cura veloce ed immediata dell’immagine dell’uomo contemporaneo.
Si tratta infatti di un prodotto pensato e realizzato per un target giovane (uomo di età compresa tra i 25 e i 35 anni), soggetto a continui spostamenti per lavoro e che necessita di un prodotto semplice e veloce per la cura della propria immagine.
Oltre al prodotto vero e proprio sono state studiate anche le ricariche:
- Single Refill Pack: ricariche contenenti sei pezzi, una per bustina.
- Weekly Refill Box: box contenente trenta pezzi, in questo caso è il cliente finale che sceglie quali
referenze acquistare e quanti pezzi di ciascuna referenza.
Fonte: Elaborazione personale
In base alle ricerche di mercato condotte in termini di price positioning sono stati stabiliti i seguenti prezzi al pubblico:
- Case Unscented: 19,9013 €; - Single Refill Pack: 6,90 €; - Weekly Refill Box: 27,90 €.
Per quanto riguarda la comunicazione la campagna pubblicitaria è stata pensata e realizzata con il fine ultimo di attirare l’attenzione del consumatore target precedentemente identificato. Proprio per questo motivo si è voluto parlare al potenziale consumatore Unscented per mezzo di banner pubblicitari sequenziali ed
13 Il case può essere acquistato anche una sola volta ed essere riutilizzato acquistando semplicemente di volta in volta le singole ricariche.
interconnessi tra loro in step di uscita della durata di circa una settimana ciascuno.
I canali all’interno dei quali si è scelto di fare comunicazione sono:
- Le principali aree di snodo (stazioni ferroviarie, aeroporti);
- I mezzi di trasporto urbano (bus, metropolitana, taxi);
- Le riviste giornalistiche di settore (faschion, design, business, wellness);
- Sito Internet dedicato.
In ottica distributiva si è scelto di distribuire il prodotto sia all’interno del canale diretto che indiretto ovvero:
- I Duty Free all’interno degli aeroporti; - Le principali profumerie;
- I principali mezzi di trasporto come l’aereo e il treno;
- Flagship store;
