Corso di Laurea Magistrale in
Marketing e Comunicazione
(ordinamento ex D.M. 270/2004)
Tesi di Laurea Magistrale
Innovazione tecnologica nello sport.
Il caso Breaking2 e l’accettazione di
un prodotto innovativo nel
settore running.
Relatore
Ch.mo Prof. Vladi Finotto
Correlatore
Ch.mo Prof. Leonardo Buzzavo
Laureando
Mirko Lazzaretto Matricola 860800
Anno Accademico
INTRODUZIONE………5
CAPITOLO 1: LA DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE………..7
1.1 Curva a S della diffusione di una tecnologia e categorie di adottanti………8
1.2 Il processo decisionale del consumatore………11
1.2.1 Il modello di Bass………..14
1.3 Le componenti del valore di una tecnologia……….16
1.3.1 I lead user………...17
1.4 Le variabili che influenzano la diffusione dell’innovazione……….20
1.4.1 Le reti di diffusione………...24
1.4.2 Le brand community………25
CAPITOLO 2: LE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE NELLO SPORT………...27
2.1 Le tecnologie per il miglioramento delle prestazioni dell’atleta………..29
2.1.1 Ciclismo………..29
2.1.2 Nuoto………34
2.1.3 Sci………...36
2.1.4 Tennis………..38
2.1.5 Corsa………39
2.2 Le tecnologie al servizio dei giudici di gara………...45
2.3 Uno sguardo al futuro………..46
CAPITOLO 3: IL CASO BREAKING2………49
3.1 La maratona………...49
3.1.1 La progressione del record della maratona………..51
3.2 La sub2 marathon………..………....53
3.3 Il progetto Breaking2………...55
3.3.1 Le Zoom Vaporfly Elite………..57
3.3.2 Com’è andata………...61
3.3.3 I progetti concorrenti……….63
4.2 Il campione………75
4.3 La somministrazione del questionario……….76
4.4 Il profilo degli utilizzatori di Zoom Vaporfly 4%/Zoom Fly………78
4.5 La classificazione dei runner nelle categorie di adottanti………86
4.6 L’importanza delle variabili considerate nella scelta delle scarpe………..90
4.7 Miglioramento delle prestazioni e opinioni sulla tecnologia………..93
4.8 Suggerimenti dei runner e considerazioni finali………96
CONCLUSIONI……….99
BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA……….101
Introduzione
Questa tesi è nata dalla curiosità verso il tema dell’innovazione applicata allo sport, in particolare all’utilizzo della tecnologia per aumentare le prestazioni degli sportivi. Lo stimolo è arrivato leggendo un articolo per il corso di New Product Development, che riguardava le Olimpiadi di Pechino 2008 e della pista realizzata da un’azienda italiana per questa occasione, che ha permesso di ottenere diversi record del mondo tra cui quello del giamaicano Usain Bolt nei 100 metri piani (che si è poi superato nel 2009 ai Mondiali di Berlino fissando l’attuale record del mondo di 9”58). Nel frattempo iniziavano a circolare le prime informazioni su Breaking2, il progetto messo in piedi da Nike per abbattere il muro delle due ore nella maratona. Quest’obiettivo, una volta completato, sarà considerato il terzo momento più significativo del mondo della corsa dopo il miglio in meno di quattro minuti e i 100 metri sotto i 10 secondi. Attualmente il record del mondo appartiene a Dennis Kimetto, che nel 2014 ha chiuso la maratona di Berlino in 2:02:57. Scendere di quasi 3 minuti sotto questo tempo è considerato ai limiti dell’umano -‐ per stare sotto le due ore è necessario tenere un ritmo di 2:50 min/km per 42.195 km – e secondo gli esperti servirà ancora qualche anno prima che questo sia possibile.
Per questo gli organizzatori hanno programmato l’evento in modo tale da sfruttare al massimo le condizioni ambientali e per portarlo a termine sono stati ingaggiati tre super atleti, per i quali è stata realizzata una scarpa pensata per migliorare l’economia di corsa del 4%.
La tecnologia sviluppata per queste scarpe rappresenta il cuore del progetto ed è proprio questo il punto di partenza della mia analisi. Dopo l’evento infatti sono state lanciate due versioni di scarpe che incorporano quest’innovazione (in misura diversa, come vedremo più avanti), la cui diffusione e accettazione rappresenta il tema centrale di questo lavoro.
Il primo capitolo è centrato sulla diffusione dell’innovazione e dei modelli teorici che sono stati costruiti a partire dalla seconda metà del secolo scorso per identificare le categorie di adottanti e le loro caratteristiche. Si parla inoltre di lead user e della loro importanza nel processo di creazione e miglioramento del prodotto.
Il secondo capitolo è dedicato all’evoluzione della tecnologia in diverse discipline sportive e ci fa capire quanto siano cambiati gli strumenti a disposizione degli atleti nel corso del tempo, modificando il loro rapporto con essi e concorrendo ad aumentarne le prestazioni.
Nel terzo capitolo l’attenzione è concentrata sul progetto Breaking2, ideato nel 2014 da Nike per abbattere il muro delle due ore nella maratona. Si parla di questa disciplina, dei suoi protagonisti e delle caratteristiche che devono possedere gli atleti per conseguire questo storico risultato, nonché dei progetti concorrenti.
Partendo da Breaking2 il focus si sposterà sulle Zoom Fly e sulle Zoom Vaporfly 4%, che incorporano la tecnologia sviluppata da Nike e sono disponibili per tutti i runner intenzionati a migliorare le proprie prestazioni. Gli ultimi due capitoli sono occupati dall’impostazione dell’indagine e dai risultati dell’analisi sulla diffusione e l’accettazione di questi prodotti innovativi.
Capitolo 1
La diffusione dell’innovazione
Un’innovazione è un’idea, un’abitudine, un prodotto o un servizio che è percepito come nuovo da una persona. La diffusione è un processo attraverso cui un’innovazione viene comunicata ad un gruppo di individui, tramite determinati canali e in un certo periodo di tempo. (Rogers, 2003)
Nel processo di diffusione dell’innovazione viene quindi comunicato un messaggio che appare nuovo al destinatario e di conseguenza porta con sé un certo livello di incertezza. Poiché lo stato di incertezza è scomodo, le persone tendono a ridurlo attraverso la ricerca di informazioni.
Spesso gli individui valutano un’innovazione non sulla base di valutazioni oggettive ma sulla base delle valutazioni soggettive delle persone con cui sono a contatto, i quali hanno già sperimentato l’innovazione e attraverso la loro esperienza possono influenzare positivamente o negativamente gli altri. Maggiore è il livello di influenza che esercitano sulle altre persone e più facile sarà per loro diffondere l’innovazione.
Si tratta di una comunicazione a due vie e non unilaterale, poiché è necessario capire i bisogni del destinatario ed instaurare un dialogo affinché l’idea venga compresa totalmente.
La diffusione può essere vista anche come un processo in cui le percezioni soggettive dei componenti di uno stesso sistema sociale vengono comunicate agli altri e si diffondono grazie alla contaminazione tra di essi.1
La diffusione delle innovazioni è strettamente correlata ai cambiamenti della società ed è un tema di grande interesse sia per gli studiosi delle scienze sociali che per quelli che si occupano di comunicazione.
In questo capitolo considereremo innanzitutto il tasso di adozione dell’innovazione nel corso del tempo e le categorie standard di adottanti. Poi ci concentreremo sul processo decisionale del consumatore, attraverso il quale si arriva ad accettare o rifiutare un’innovazione e a confermare questa decisione sulla base dell’esperienza successiva al
1 Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations. Fifth Edition. New York: Free Press.
suo utilizzo. Verranno descritte poi le componenti del valore di una nuova tecnologia e le variabili che influenzano la diffusione di un’innovazione.
1.1 Curva a S della diffusione di una tecnologia e categorie di adottanti
A volte le aziende pensano erroneamente che l’innovatività di un’idea sia sufficiente affinché questa si venda da sola. Fare in modo che un’innovazione si diffonda, per quanto numerosi siano i vantaggi che essa apporta rispetto alle precedenti, è molto difficile e può richiedere diversi anni. Il principale problema che le aziende si trovano ad affrontare è proprio quello di velocizzarne la diffusione.
Il tasso di adozione, se riprodotto in un grafico sul cui asse delle ascisse viene rappresentato il tempo e su quello delle ordinate la percentuale cumulata degli utilizzatori, segue un andamento a S. (fig. 1)
Fig. 1: Curva a S di adottanti. Fonte: Schilling M., Izzo F., 2013
Il tasso di adozione, cioè il tempo necessario affinché un’innovazione venga adottata da una certa percentuale di soggetti appartenenti ad un sistema2, sale nel corso del tempo
man mano che i destinatari aumentano il loro grado di conoscenza riguardo a quell’innovazione.
Quando si parla di tasso di adozione bisogna far riferimento ad un sistema e non al singolo individuo. La stessa innovazione viene adottata in tempi diversi in base al sistema sociale in cui viene inserita, questo perché ciascuno di essi presenta delle dinamiche differenti al suo interno.
2 Un sistema sociale è definito come un insieme di individui che perseguono un obiettivo comune. (Rogers, 2003)
La curva ad S, oltre ad essere legata al sistema a cui fa riferimento, dipende anche dal tipo di innovazione. Questo andamento infatti vale per le innovazioni di successo, dunque è sbagliato utilizzare questo schema per ogni innovazione.
Dapprima le informazioni arrivano agli innovatori, dopodiché si espandono al resto della società passando dai primi adottanti fino ad arrivare ai ritardatari. Dunque gli innovatori risultano decisivi nella diffusione dell’innovazione, sono loro infatti a sperimentare per primi la nuova tecnologia e veicolarla alle altre categorie.
La classificazione degli adottanti si basa sulla velocità con cui un individuo si avvicina prima degli altri nell’adozione di un’innovazione, definita come livello di “innovatività”. Esistono cinque categorie standard di adottanti: gli innovatori, i primi adottanti, la maggioranza anticipatrice, la maggioranza ritardataria, i ritardatari.
Secondo la teoria sulla diffusione delle innovazioni di Everett Rogers (1995) gli innovatori rappresentano il 2,5% della quota totale di adottanti, che cresce progressivamente fino ad arrivare al 100% (13,5% primi adottanti, 34% maggioranza anticipatrice, 34% maggioranza ritardataria, 16% ritardatari). La curva subisce un’impennata grazie allo scambio di informazioni che avvengono tra i componenti del sistema. Una volta entrati nell’area compresa tra il 10% e il 20% diventa difficile fermare la diffusione.
A questo punto della curva l’innovazione ha raggiunto la massa critica, essendo stata adottata da un numero abbastanza grande di persone tale da renderla sostenibile. A partire da qui, per ogni soggetto che si aggiunge aumenta l’utilità complessiva dell’innovazione, sia per i futuri adottanti che per quelli precedenti. Il concetto di massa critica è fondamentale per capire il comportamento delle persone ed è associato a quello delle esternalità di rete, secondo cui i benefici apportati da un’innovazione aumentano al crescere dei suoi utilizzatori. (Mahler and Rogers, 1999)
La distribuzione degli adottanti, come molte altre caratteristiche che riguardano il comportamento umano, segue un andamento a campana nel corso del tempo e si avvicina ad una distribuzione normale (fig. 2).
Fig. 2: La distribuzione normale degli adottanti nel corso del tempo. Fonte: Rogers E. M., 2003
Attraverso la media e la deviazione standard3 della variabile “tempo” è possibile
scomporre la distribuzione normale in cinque parti, a cui corrispondono le diverse categorie di adottanti. La curva normale è divisa in prossimità degli scarti delle deviazioni standard dalla media e definisce le percentuali di adottanti.
In questo modo è possibile vedere che il 50% degli adottanti (innovatori, primi adottanti e maggioranza anticipatrice) si colloca a sinistra della data media di adozione (𝑥) e l’altra metà (maggioranza ritardataria e ritardatari) alla sua destra.
Tendenzialmente i primi adottanti sono caratterizzati da una situazione socio-‐ economica migliore rispetto alla maggioranza ritardataria. Inoltre differiscono anche per alcuni fattori legati alla personalità e per il loro comportamento associato alla comunicazione.
I primi adottanti presentano generalmente un livello di istruzione maggiore e appartengono ad una classe a reddito più alto. Sul livello della personalità hanno maggiore empatia, sono aperti mentalmente e più propensi al cambiamento, sono in grado di affrontare l’incertezza e i rischi, sanno prendere le decisioni in maniera razionale. Sul lato della comunicazione presentano una maggiore partecipazione e sono maggiormente integrati nel sistema sociale di cui fanne parte, sono più cosmopoliti, più esposti ai mezzi di comunicazione di massa e alla comunicazione con le persone, sono maggiormente attivi nella ricerca di informazioni, accettano l’innovazione e possiedono un alto livello di opinion leadership4. Essi rappresentano il canale attraverso il quale i
loro pari ricercano informazioni e ne influenzano il comportamento.
3 Stima della variabilità, indica quanto i dati sono dispersi intorno alla media. 4 Capacità di influenzare le opinioni e gli atteggiamenti degli altri.
La maggioranza anticipatrice e quella ritardataria rappresentano le quote più consistenti di adottanti. I primi possiedono un livello più alto di prudenza rispetto alla categoria che li precede, ma una volta adottata ne sanciscono la popolarità5.
La maggioranza ritardataria è costituita dagli “scettici”, i quali attendono che l’incertezza svanisca e adottano l’innovazione non appena sentono che questa viene abbracciata da gran parte della società.
Queste caratteristiche sono fondamentali per le aziende in quanto possono considerare ogni categoria come un segmento verso cui indirizzare un certo tipo di messaggio, attraverso il canale più appropriato.
1.2 Il processo decisionale del consumatore
La scelta di adottare una nuova tecnologia non è istantanea, ognuno di noi compie un processo decisionale nel momento in cui si trova di fronte un’innovazione (fig. 3).
Fig. 3: Il processo decisionale sull’innovazione. Fonte: Rogers E. M., 1983
Questo processo è costituito da una serie di attività volte a ricercare informazioni circa i vantaggi e gli svantaggi relativi all’innovazione.
Il processo inizia con l’esposizione all’innovazione e dunque alla sua conoscenza, passa per l’affermazione di un proprio atteggiamento nei confronti dell’innovazione che porta
5 Rogers, E. M. (1983). Diffusion of Innovations. Third Edition. New York: Free Press.
alla scelta di adottarla o rifiutarla. Lo step successivo è il vero e proprio utilizzo di quest’ultima e la decisione di proseguire o meno sulla base dei feedback che seguono la sua esperienza.
Innanzitutto il consumatore viene esposto ad un messaggio e inizia a prendere familiarità con il funzionamento della nuova tecnologia. L’esposizione nella maggior parte dei casi è passiva, ma una buona parte di persone ricerca attivamente informazioni sulle innovazioni a cui sono interessati e dunque ha un atteggiamento attivo (questo vale soprattutto per determinate categorie di adottanti, che vedremo fra poco).
Non è molto chiaro se la conoscenza di un’innovazione arrivi prima di un bisogno già maturato dal consumatore o avvenga il contrario. A volte un bisogno che prima non avevamo si crea nella nostra mente dopo aver familiarizzato con un’idea innovativa, altre volte il nostro desiderio di conoscenza deriva da un bisogno già presente.
Nella fase di persuasione viene a formarsi l’attitudine favorevole o sfavorevole nei confronti dell’innovazione. In questa fase è tanto importante la componente razionale quanto quella emotiva. I messaggi inviati dai media spesso sono troppo generali e i consumatori hanno bisogno di piccoli rinforzi che provengono dalle opinioni dei loro simili, decisivi per motivare l’adozione. Non sempre è necessaria una comunicazione di tipo verbale tra diversi soggetti, molto spesso chi dispone di meno informazioni osserva il comportamento di chi ritiene influente e lo imita. In questa fase sono particolarmente importanti gli attributi percepiti sull’innovazione (di cui parleremo nel paragrafo 1.4). A questo punto il consumatore è pronto a decidere se adottare o meno l’innovazione. Nella fase di decisione è fondamentale provare la nuova tecnologia. E’ per questo che molte aziende decidono di far testare i loro prodotti o servizi, si tratta di un metodo in grado di dare una grossa spinta al tasso di adozione. Alcune persone provano direttamente l’innovazione, tuttavia a volte questo non è necessario perché basta l’esperienza di una persona fidata e influente per convincerle ad utilizzarla.
Nella fase di implementazione si passa dalla teoria alla pratica, tutto ciò che prima era un’idea ora viene sperimentato. Infine entriamo nell’ultima fase, cioè quella di conferma, in cui il soggetto rafforza le informazioni in suo possesso per consolidare la sua scelta di adozione, che può essere rivista e modificata. Può essere che egli non sia in possesso di tutte le informazioni necessarie per sfruttarla appieno, quindi è fondamentale per un’azienda monitorare quello che avviene dopo l’adozione e fare in modo che gli utilizzatori dispongano di tutti gli strumenti necessari per la loro soddisfazione.
Può accadere infatti che un consumatore decida di rifiutare l’innovazione dopo averla provata per un certo periodo, perché è rimasto insoddisfatto oppure è entrato in contatto con un’idea nuova e migliore.
I canali utilizzati per veicolare il messaggio ai consumatori variano da fase a fase. In genere i mezzi di comunicazione di massa sono più efficaci nella fase di ricerca di informazioni, mentre le relazioni interpersonali -‐ in particolare il passaparola (word-‐of-‐ mouth) -‐ hanno un’influenza maggiore nella fase di persuasione.
Il modello di Bass, ideato da Frank Bass nel 1969, parte proprio dall’assunzione secondo cui i potenziali adottanti di un’innovazione sono influenzati da questi due tipi di comunicazione.
Secondo questo modello i mezzi di comunicazione di massa sono più importanti per i primi adottanti, lasciando poi spazio alle relazioni interpersonali per la diffusione dell’innovazione. Questo perché il resto dei consumatori ha bisogno di una maggiore influenza da parte dei suoi simili per abbracciare l’innovazione.
Negli ultimi vent’anni sono entrati in scena due elementi capaci di dare una spinta fortissima alla diffusione dell’innovazione: prima Internet e poi i social network. Eliminando le barriere spaziali e temporali, questi mezzi possiedono le caratteristiche della comunicazione di massa e delle relazioni interpersonali. Ogni messaggio può essere infatti veicolato al target che più ci interessa, grazie alla enorme mole di dati che la rete ha a disposizione. Non a caso Google e Facebook sono considerate tra le più grandi agenzie pubblicitarie al mondo6, in quanto ogni giorno recuperano informazioni
su milioni di utilizzatori (e non sempre le usano nel modo corretto).
La durata del processo decisionale di un’innovazione non è uguale per tutte le categorie di adottanti, per alcuni la decisione è immediata mentre per altri serve più tempo per metabolizzare l’idea e lasciare che la propria mente la coltivi. In fig. 4 si può osservare un esempio di lunghezza del processo decisionale per le varie categorie di adottanti per un diserbante.
Inoltre la durata dipende anche dalla numerosità dei soggetti coinvolti nella decisione. Se questa è imposta da un sistema, i singoli individui potrebbero non avere possibilità di scelta e la decisione risulterebbe immediata. Se consideriamo un sistema molto limitato, questo potrebbe accadere ad esempio all’interno di un ufficio.
6 Nel 2016 Google e Facebook hanno assorbito più del 20% delle spese pubblicitarie a livello globale. Fonte: The Guardian
Ovviamente il processo decisionale degli innovatori e dei primi adottanti è più rapido di quello della maggioranza ritardataria. Questo perché le prime categorie presentano una maggior propensione ad accettare le novità e una migliore capacità di reperire ed assimilare le informazioni giuste, grazie alla disponibilità di mezzi migliori per arrivare alle fonti più attendibili.
Fig. 4: Durata del processo decisionale nell’adozione di un diserbante. Fonte: Beal, Rogers, 1960
1.2.1 Il Modello di Bass
Si tratta di un modello predittivo, elaborato nel 1969 da Frank Bass, che serve appunto per fare delle previsioni sull’andamento delle vendite di un nuovo prodotto nel corso del tempo, attraverso una formula matematica.
Il punto di forza di questo modello è rappresentato dalla possibilità di stimare l’andamento delle vendite semplicemente conoscendo i dati di vendita del passato. Secondo il modello di Bass la probabilità di adozione di un prodotto ad un qualsiasi tempo t dipende linearmente da due componenti: quella innovativa e quella imitativa, definite anche “influenza esterna” ed “influenza interna” (Lekvall and Wahlbin, 1973). La prima è indipendente dal numero degli adottanti precedenti, la seconda è invece influenzata positivamente da questi.7
Graficamente appare come una curva a forma di campana che rappresenta le adozioni in un certo arco temporale. Dal grafico in fig. 5 si può notare come le comunicazioni
7 Bass, F. M. (1969). A new product growth model for consumer durables. Management Science, 15. 215-‐ 227
interpersonali abbiano un peso maggiore rispetto ai mezzi di comunicazione di massa nella diffusione dell’innovazione.
Fig. 5: Il modello di Bass per la previsione del tasso di adozione di un nuovo prodotto. Fonte: Rogers E. M., 2003
Poiché la curva è simmetrica rispetto al tempo in cui si verifica il picco di adozioni (T), è possibile stimare la numerosità cumulata di adottanti attraverso una curva ad S (fig.6). Il punto di flessione corrisponde al tempo T appena menzionato.
Fig. 6: Il modello di Bass e la numerosità cumulata di adottanti. Fonte: Rogers E. M., 2003
Secondo questo modello le categorie di adottanti suggerite da Rogers (1962) possono essere semplificate e ridotte a due sottoclassi: innovatori e imitatori. La seconda categoria comprende quindi primi adottanti, maggioranza anticipatrice, maggioranza ritardataria e ritardatari. Gli innovatori sono considerati dei pionieri e traggono le informazioni soprattutto dai mass media, mentre il resto degli adottanti “imita” il comportamento dei primi e si avvale delle relazioni interpersonali e del passaparola. Il punto debole di questo modello è che non tiene conto di variabili esterne come il prezzo dei prodotti o le attività promozionali.
Tuttavia nel 1994 è stato formulato un Modello di Bass Generalizzato (GBM) in grado di includere l’effetto di variabili esogene come quelle appena menzionate.8
8 Bass, F. M., Krishnan, T. V., Jain, D. C. (1994). Why the Bass model fits without decision variables. Marketing Science, 13, 203-‐223
1.3 Le componenti del valore di una tecnologia
Spesso nuove tecnologie hanno trovato delle difficoltà a diffondersi nel mercato, con la conseguenza di un lento ritorno sugli investimenti o addirittura portando ad una perdita perché uscite dal mercato prima di raggiungere il break-‐even-‐point.9
A volte non è sufficiente creare un prodotto che abbia un’utilità tecnologica superiore, ma bisogna lavorare anche sugli altri fattori che concorrono ad aumentare il valore complessivo di una tecnologia, rappresentati dalla base clienti e dalla disponibilità di beni complementari.
Base clienti e disponibilità di beni complementari sono due fattori strettamente collegati, poiché maggiore è la base clienti, maggiore è il numero di produttori di beni complementari interessati ad una certa tecnologia. Di conseguenza se aumenta la disponibilità dei beni complementari aumenta anche il numero di utilizzatori di quella tecnologia, innescando un circolo virtuoso (nel caso di un sistema operativo, maggiore è il numero di utilizzatori più alto sarà l’interesse degli sviluppatori di software per quel sistema).
Dunque per sostituire una tecnologia esistente si possono percorrere due vie: nel caso non si riuscissero a mantenere la base clienti e la disponibilità di bene complementari, occorre migliorare l’utilità tecnologica a tal punto da compensare il valore complessivo della vecchia tecnologia (dato dalla somma delle tre componenti); la seconda strada invece prevede di mantenere la base clienti e la disponibilità di beni complementari migliorando l’utilità tecnologica. Per migliore l’utilità tecnologica è necessario comprendere a fondo quali sono i bisogni dei clienti ed esaminare le offerte proposte dalla concorrenza, solo così è possibile fornire un prodotto “superiore”.
Fig. 7: Le vie per sostituire una vecchia tecnologia. Fonte: Schilling M., Izzo F., 2013
Questo ci fa capire come non sia sufficiente aumentare semplicemente l’utilità tecnologica senza considerare gli altri due fattori. Esemplificativo di quanto appena considerato è il commento di A. Dovrak, un insegnante statunitense che dopo aver inventato un layout di tastiera che consentiva di scrivere più rapidamente e con meno errori rispetto alle più famose e tuttora utilizzate QWERTY, disse: “Sono stanco di realizzare qualcosa di utile per l’umanità. Tanto l’uomo non vuole cambiare!”.10
Per migliorare una tecnologia è necessario capire i propri clienti e i loro bisogni. Tra i metodi impiegati dalle aziende per assolvere questo compito, uno dei più efficaci è la ricerca e il coinvolgimento dei lead user.
1.3.1 I lead user
Ogni innovazione nasce da un bisogno: per le aziende è fondamentale capire quali sono i bisogni dei suoi potenziali consumatori per realizzare prodotti di successo.
Nei mercati caratterizzati da rapidi cambiamenti, in particolare per i prodotti ad alto livello tecnologico, è difficile analizzare i feedback dei consumatori e aggiustare i prodotti in base alle loro risposte, poiché il loro ciclo di vita è molto breve e spesso non passa troppo tempo prima che diventino obsoleti. Dunque è necessario utilizzare altri strumenti per anticipare i bisogni dei clienti prima che questi facciano esperienza del prodotto.
E. von Nippel ha trovato la risposta a questo problema individuando quelli che ha chiamato “lead user”, che sono un’estensione del concetto di user innovation.
La user innovation parte dall’idea che nella creazione di un’innovazione siano più importanti i consumatori dei produttori. Spesso sono proprio i consumatori a ideare i prodotti che hanno maggior successo sul mercato. Questo perché generalmente le aziende cercano di dare delle risposte a problemi già noti anziché intercettare dei nuovi bisogni.
Le ricerche di mercato tradizionali si rivolgono alla massa dei consumatori, i quali non sono in grado di fornire insight di valore come accade invece con i lead user.
I lead user sono dei consumatori in grado di anticipare prima di tutti gli altri un bisogno che diventerà generale nel futuro, sono dunque una risorsa preziosa per chi si occupa di
ricerche di mercato. Oltre a fornire delle previsioni sui bisogni del mercato di massa possono anche dare dei suggerimenti su nuovi concept e design di prodotti.11 Queste
ultime caratteristiche sono proprie dei cosiddetti creative consumer, i quali non si limitano a provare il prodotto, ma possono anche migliorarlo o aiutare a progettarlo. Oltre ad anticipare i bisogni prima degli altri consumatori, i lead user sono spinti all’azione dalla necessità di ottenere dei benefici considerevoli dal problema che vogliono risolvere.
Maggiore è il beneficio che questi consumatori possono ottenere da un nuovo prodotto o processo, maggiore sarà lo sforzo profuso per cercare una soluzione.
Il desiderio di risolvere un problema spesso è connesso al soddisfacimento di esigenze personali, per cui il fatto stesso di ottenere un beneficio che giovi ai propri interessi rappresenta per essi una ricompensa. Molte volte inoltre questi benefici vanno a migliorare il benessere della collettività.
Questo aspetto è legato al fatto che i consumatori traggono un beneficio dall’utilizzo di un prodotto, mentre i produttori hanno come fine ultimo la vendita.12
Un caso significativo di lead user che si sposa bene con i temi di questa tesi è quello di Nike e il suo cofondatore Bill Bowerman.
Nel tentativo si sviluppare una suola che avrebbe avvantaggiato i suoi atleti sulla superficie in poliuretano della pista di atletica in vista delle Olimpiadi di Monaco del 1972, l’allenatore prese spunto da uno stampo per waffle della moglie.
Una mattina, mentre faceva colazione, si accorse della griglia che serviva a dare forma ai waffle e gli venne l’idea di utilizzarla per le suole. Dopo alcuni esperimenti (e uno stampo da buttare), si recò in una fabbrica di gomma e si fece realizzare delle sagome da applicare alle scarpe. I suoi atleti provarono le suole waffle e corsero come delle lepri. Disse di lui Phil Knight, il fondatore di Nike: “Se guardo indietro negli anni, lo vedo ancora armeggiare nel suo garage con la signora Bowerman che lo aiuta attenta, e mi viene la pelle d’oca. Era Edison a Menlo Park, Leonardo a Firenze, Tesla a Wardenclyffe. Godeva di un’ispirazione divina. Mi chiedo se Bowerman sapesse, se avesse una vaga idea, di essere il Dedalo delle scarpe sportive, di star facendo la storia, rifacendo un’industria, trasformando il modo in cui gli atleti avrebbero corso e si sarebbero
11 Von Hippel, E. (1986). Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management Science, 32 (7). 791-‐806
fermati e avrebbero saltato per generazioni. E mi chiedo se in quel momento si sia reso conto di quello che aveva fatto. E di tutto quello che sarebbe seguito.”13
Nel caso in cui le azioni dei consumatori non siano legate ad un interesse economico si può parlare di free innovator. Questa categoria di innovatori è presente frequentemente in ambito familiare ed è caratterizzata da due aspetti: il fatto di utilizzare il proprio tempo e denaro per trovare delle soluzioni ad un problema; la disponibilità a rendere accessibili a tutti le proprie invenzioni per il bene comune.
A differenza delle innovazioni realizzate dai produttori, le free innovation partono da persone che mirano ad ottenere un’auto-‐ricompensa e non da ricerche di mercato volte a soddisfare dei bisogni generali (fig. 8).
Fig. 8: Il paradigma della free innovation e dell’innovazione del produttore a confronto. Fonte: von Hippel, 2017
Ne è un esempio NightScout, un progetto messo a punto da genitori di bambini affetti da diabete di tipo 1. Queste persone, frustrate dai limiti della tecnologia che non permetteva loro di monitorare costantemente i livelli di zucchero nel sangue dei loro figli, hanno unito le loro competenze e messo a punto un sistema di monitoraggio al fine di risolvere questo problema comune (von Hippel, 2017).
I lead user posseggono un’esperienza di prodotto e una conoscenza del mercato tali da essere in grado di individuare dei bisogni che per la maggior parte dei consumatori sono latenti.
Uno dei punti deboli nell’utilizzo di lead user sta nella difficoltà di valutare attributi di prodotti troppo innovativi, le cui caratteristiche non rientrano nella propria esperienza quotidiana e risultano poco familiari. Questo metodo risulta particolarmente efficace per quei prodotti che presentano innovazioni incrementali e non si discostano radicalmente
dai modelli precedenti. In questo caso la novità non è così lontana dalla propria esperienza ed è facilmente valutabile.
Il processo di inclusione dei lead user nelle ricerche di mercato si articola in quattro fasi: la determinazione di un mercato importante o di un trend significativo; l’individuazione dei lead user utili per il mercato di riferimento; l’analisi dei dati forniti da questi ultimi; e la proiezione di questi dati sul mercato scelto, tenendo presente che i bisogni di innovatori e imitatori sono diversi. I lead user intervengono prima del lancio di un nuovo prodotto sul mercato, per questo non rientrano nelle categorie di adottanti standard proposte da Rogers ma stanno al di sopra di esse.
Il punto di forza di questo metodo di sviluppo di nuovi prodotti è dato dalla capacità dei lead user di pensare fuori dagli schemi e dare risposte a problemi di cui molto spesso non si è nemmeno a conoscenza.
1.4 Le variabili che influenzano la diffusione dell’innovazione
Esistono diverse variabili che influenzano il tasso di adozione dell’innovazione nel corso del tempo, le principali sono: gli attributi percepiti sull’innovazione, il tipo di decisione circa l’innovazione, i canali di comunicazione, la natura del sistema sociale, gli sforzi dei cosiddetti change agents (fig.9).
Fig. 9: Le variabili che influenzano l’adozione di un’innovazione. Fonte: Rogers E. M., 1983
Prima abbiamo parlato di attributi percepiti dal consumatore, si tratta di caratteristiche importanti dell’innovazione, che vengono utilizzate principalmente per fare una previsione circa il suo tasso di adozione futuro.
Ogni innovazione è diversa da un’altra e sembra difficile poter rintracciare dei caratteri comuni. Ovviamente ci sono moltissime variabili che le differenziano, tuttavia ci sono cinque caratteristiche che possono essere considerate come universali. Secondo alcuni studi queste caratteristiche spiegherebbero più del 50% della variabilità del tasso di adozione di un’innovazione (Rogers, 1995).
La prima è il vantaggio relativo, cioè il grado di superiorità dei benefici che il consumatore si aspetta vengano apportati all’innovazione rispetto alle opzioni precedenti. Due esempi di benefici sono rappresentati dal ritorno economico atteso dall’adozione o dal guadagno acquisito a livello di status sociale, basti pensare a prodotti che appartengono alla categoria del fashion oppure al settore automobilistico. Spesso le persone comprano un bene esclusivamente per i valori che questo incorpora, che possono essere più o meno in linea con il proprio lifestyle. Un altro fattore che influenza la valutazione del vantaggio relativo è il prezzo dei prodotti. Man mano che questo scende, soprattutto grazie alle economie di apprendimento14, il tasso di adozione
aumenta. Dunque un prezzo iniziale basso favorirà l’adozione. Questo ci aiuta a capire quanto sia fondamentale valutare il grado di accessibilità di un prodotto da parte del pubblico a cui si rivolge, che deve essere capace di sostenere il prezzo richiesto.
Molto importanti sono anche i cosiddetti switching costs, in sostanza il passaggio ad una nuova tecnologia comporta dei costi per l’acquirente (che possono essere ad esempio in termini di tempo per acquisire familiarità col nuovo prodotto oppure di denaro per la necessità di beni complementari che abilitino la tecnologia).
Infine il vantaggio relativo risulta determinante soprattutto per le innovazioni le cui conseguenze sono visibili in maniera abbastanza rapida nel tempo. Per le altre innovazioni, definite preventive (come sono state ad esempio le cinture di sicurezza o i metodi contraccettivi nel passato), il vantaggio relativo non è immediatamente valutabile poiché le conseguenze positive si manifestano solo nel futuro.
La seconda caratteristica è la compatibilità, ossia il livello di coerenza dell’innovazione con le proprie convinzioni e norme socio-‐culturali, nonché con le passate esperienze relative ad una certa tecnologia e con i bisogni dei consumatori. Più un’idea è
compatibile con le nostre abitudini e i nostri costumi, più alta sarà la possibilità di adottarla, poiché non è necessario cambiare il nostro comportamento. In particolare la compatibilità deve essere in linea con: i valori legati alla cultura (molte innovazioni vengono rigettate perché impensabili per determinate società), le idee precedenti su quella tecnologia, i bisogni connessi all’innovazione.
La terza caratteristica è la complessità, che consiste nel grado di difficoltà percepito in relazione alla comprensione o all’utilizzo dell’innovazione. Quando i rischi che interessano un cambiamento superano i suoi benefici, il consumatore si oppone all’innovazione. In qualche modo è possibile affermare che le persone non resistono all’innovazione stessa, ma ai cambiamenti associati ad essa.15
Le ultime due caratteristiche sono la capacità di prova e l’osservabilità. La prima consiste nella facilità con cui i nuovi clienti possono sperimentare il prodotto. Attraverso la prova è possibile farsi un’idea preliminare e ridurre la propria incertezza riguardo all’innovazione. La seconda è rappresentata invece dalla facilità di descrivere e comunicare agli altri un’innovazione e il grado con cui i risultati relativi ad essa sono visibili. Ovviamente più sono visibili i risultati, maggiore è la probabilità che la diffusione sia rapida e che venga stimolata una condivisione di informazioni.
Questi fattori sono tutti collegati tra di loro e ognuno è correlato positivamente al tasso di adozione ad eccezione della complessità, in quanto all’aumentare di questa diminuisce il tasso di adozione.
Bisogna tenere presente che il tasso di adozione dipende dalle percezioni del consumatore e non dagli attributi stessi. Dunque nello sviluppo di un nuovo prodotto è importante averli bene in mente a livello teorico ma soprattutto indagare il modo con cui vengono percepiti dal destinatario finale.
La resistenza dei consumatori all’innovazione è legata soprattutto a queste variabili, esistono innovazioni più ricettive e altre più “resistenti”. Le prime vengono accolte in maniera positiva dal mercato, poiché non richiedono un cambiamento da parte dei clienti. Le seconde, anche se in molti casi migliori a livello di utilità tecnologica, spesso richiedono una modifica dello status quo del consumatore che lo rendono riluttante alla loro accettazione. Le aziende devono quindi comprendere a fondo la resistenza
15 Ellen et al. (1991). The role of perceived consumer effectiveness in motivating environmentally conscious behaviours. Journal of Public Policy and Marketing. Pag.102
