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U NIVERSITÀ DEGLI S TUDI DELL ’A QUILA E CONOMIA
CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA ED AMMINISTRAZIONE DELLE IMPRESE
TESI DI LAUREA IN STORIA ECONOMICA
L’ IMPRESA FAMILIARE : IL CASO S AQUELLA
( DAL 1900 AD OGGI )
Relatore Laureanda
Prof. Marco Zaganella Marialuisa Tammaro
Anno Accademico 2019/2020
2 INDICE
INTRODUZIONE ... 3
CAPITOLO1: Cenni storici sul capitalismo familiare ... 4
1.1- Il Controllo familiare nelle imprese ... 4
1.2-Uno sguardo sull’impresa familiare negli anni Ottanta ... 5
1.3-L’impresa familiare e la public company ... 6
1.4- Il family business nel mondo ... 8
1.5- La successione imprenditoriale ... 11
1.6- Una prospettiva tradizionale ... 13
CAPITOLO 2: L'impresa familiare nella realtà italiana: la Saquella dalle origini fino agli anni Settanta………14
2.1-Il capitalismo delle grandi famiglie ... 14
2.2-Le imprese familiari nei settori ... 16
2.3-Storia di Saquella: dalle origini alla Seconda guerra mondiale ... 19
2.4-Il caffè in tempo di guerra... 20
2.5-Dagli anni Settanta a oggi ... 21
CAPITOLO3: Impresa familiare nella realtà italiana: la Saquella oggi ... 23
3.1-Saquella oggi: famiglia e valori ... 23
3.2-Saquella e gli affari: una proiezione globale ... 24
3.3- La quinta generazione Saquella: il ramo femminile entra in azienda ... 26
3.3.2- Alcuni progetti… ... 27
3.4-Il settore del caffè: effetti del Covid-19... 28
CONCLUSIONI ... 30
Bibliografia: ... 32
Sitografia: ... 34
3 INTRODUZIONE
Il tessuto imprenditoriale italiano è sempre stato caratterizzato da piccole imprese a prevalenza familiare, mostrando come l'impresa e la famiglia siano stati e sono ancora oggi due elementi di un unico insieme che riescono a interagire tra loro, spesso in maniera impeccabile. Molti studiosi hanno posto la loro attenzione sulle proprietà tipiche dell’impresa familiare e su come esse vadano ad influenzare ampiamente le performance aziendali. Non mancano le opinioni favorevoli a cui si accompagnano, tuttavia, considerazioni più aspre non solo sulle imprese che sono state colpite e che hanno adottato una struttura familiare ma anche sulle dimensioni aziendali di queste ultime: prevalentemente piccole e medie imprese. Sulla base di questa premessa il seguente lavoro ha lo scopo di individuare come nel tempo le imprese familiari abbiano pian piano acquisito maggior valore ed interesse da parte dei singoli complessi aziendali. L' elaborato si compone di tre capitoli: il primo si incentra su delle considerazioni introduttive teoriche focalizzando l'attenzione sulla diffusione del fenomeno familiare nel mondo e sulle caratteristiche tipiche dell'impresa familiare, che l’hanno resa così diffusa. Nel secondo capitolo viene presentata l’impresa familiare italiana di origine abruzzese Saquella, attiva nel settore del caffè. Viene realizzata non solo una mappatura storica dell'intera azienda, ma viene anche spiegato come nel corso degli anni questa sia riuscita ad acquisire prestigio e valore grazie proprio alla struttura familiare adottata, elemento di forza ed orgoglio per gli stessi familiari. Nel terzo ed ultimo capitolo entriamo nel cuore dell'azienda focalizzando l'attenzione non solo sul lavoro portato dalle singole generazioni e sui nuovi progetti in fase di lavorazione, ma anche come la stessa famiglia abbia saputo rispondere agli eventi pandemici verificatisi nell'ultimo anno.
4 CAPITOLO 1
Cenni storici sul capitalismo familiare
1.1- Il Controllo familiare nelle imprese
Il capitalismo è un sistema economico in cui imprese o soggetti privati possiedono mezzi di produzione attraverso i quali , ricorrendo spesso al lavoro subordinato , creano beni e servizi che hanno lo scopo di generare un profitto mediante la loro vendita. Tale produzione non è basata sulla domanda reale dalla popolazione ma viene gestita direttamente dall'industria. Il ricavato dell’attività, oltre a essere utilizzato come ricchezza personale, può essere speso per migliorare l’operosità produttiva e ottenere così maggiori profitti.
Il capitalismo è un fenomeno difficile da inquadrare dal punto di vista storico e sociale (per alcuni è da collocare nel periodo di sviluppo dell’agricoltura nella mezzaluna fertile, per altri invece nella prima rivoluzione industriale dell’800) data la mancanza di una definizione universalmente accettata e che non lascia spazio a varie interpretazioni. Infatti, taluni studiosi ritengono corretto affermare che il capitalismo non rappresenti altro che il metodo più naturale di allocare le risorse disponibili all'interno di una comunità economica e che quindi sia sempre esistito in varie forme. Altri, non concordanti con questa ipotesi, sostengono che non si tratti del modo più comune possibile di distribuire le risorse, ma solo di una delle innumerevoli opzioni.
Il lavoro della fabbrica capitalistica richiede la presenza di organizzazione e direzione, allorché il diretto processo di produzione assuma la forma di un procedimento combinato.
Allo stesso modo è indispensabile una figura di direzione e controllo, senza la quale in lavoro non potrebbe continuare. Il controllo familiare si attua quando una famiglia detiene il potere sui diritti di proprietà dell'impresa: un'attività imprenditoriale dove portatori di capitale di rischio appartengono a uno più famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela e affinità e i cui membri esercitano poteri di governo. Si tratta di un fenomeno ampiamente diffuso in Italia poiché le attività a conduzione familiare rappresentano la maggioranza non solo tra le piccole- medie imprese, ma anche tra quelle caratterizzate da dimensioni maggiori. Attraverso un recente studio infatti viene dimostrato che una quarantina tra le prime cento imprese del nostro paese sono di natura familiare. Si tratta di un modello ricco di benefici ma che, insieme
5 al passaggio di proprietà, presenta una serie di problematiche che affondano le loro radici nella sovrapposizione esistente tra famiglie e patrimonio.1
1.2- Uno sguardo sull’impresa familiare negli anni Ottanta
Prima della riforma del diritto di famiglia introdotta con la legge 19 maggio del 75 n. 151 il lavoro familiare aveva ricevuto un inquadramento giuridico solo da parte della giurisprudenza in quanto, questo particolare tipo di lavoro, risultava come una disciplina occasionale o frammentata. Per rapporto di lavoro familiare si intendeva quello intercorrente tra coniugi, genitori e figli, o con parenti ed affini del datore di lavoro non oltre il terzo grado di parentela con questi conviventi ed a suo carico2. Capiamo dunque che, prima degli anni Settanta, all'impresa familiare era dedicata da parte di scienziati sociali una scarsa attenzione. Poco analizzata nella sua struttura e morfologia, era vista come una sorta di elemento residuale che separava le forme unitarie più semplici da strutture organizzative più complesse di natura burocratica. Con la riforma del diritto di famiglia alcuni ricercatori e consulenti iniziarono a pubblicare una quantità considerevole di ricerche sul capitalismo familiare dedicandosi particolarmente all’ analisi delle strategie e delle strutture, in modo da identificare i punti di forza e di debolezza di tali imprese in maniera più sistematica rispetto a come si erano svolti gli studi passati. Proprio da questi studi si evince come la coincidenza tra proprietà e controllo fosse vista da ostacolo alla crescita e alla competitività. Il vero punto di svolta negli studi del capitalismo familiare si è registrato solo agli inizi degli anni Ottanta quando, al processo di ristrutturazione di alcune delle principali imprese, si accompagna il successo crescente di un modello giapponese caratterizzato da aspetti di forte familiarismo. Secondo questo modello le famiglie sono unità autosufficienti alla base della sopravvivenza della comunità, in continua concorrenza le une con le altre e i cui membri sono mossi dall' esigenza di proteggere e aumentare le risorse in loro possesso3. Ciò introdusse delle modifiche nel modo di guardare l'impresa familiare, da allora percepita come un modello composto di notevoli vantaggi, in un periodo di elevata incertezza e difficoltà di mercato. Se le grandi multinazionali americane affrontavano evidenti periodi di difficoltà, mostrando agli occhi di molti un segnale di crisi del capitalismo, l'impresa familiare sembrava rappresentare una sorta di capitalismo più
‘umano’, intriso di valori esistenziali forti e lontano dalle asprezze tipiche della competitività
1 A. Baroncelli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill Education Editore, 2020, pp 26-27
2 G.F Campobasso, Manuale di diritto Commerciale, Utet editore, 2018, p 29
3 A. Colli, Capitalismo familiare, Il mulino editore, 2006, p 30
6 estrema. Si trattava dunque di un modello di produzione più personale, creativo e attento alle esigenze del singolo individuo. Negli anni Ottanta si era inoltre visto il trionfo le aziende multi-business che avevano diversificato la propria attività. La loro ottica di breve periodo, lo scopo della massimizzazione del profitto, le politiche di ammortamento finanziamento e gli investimenti della ricerca sviluppo derivavano dalla necessità di garantire alti livelli di redditività azionari, ingenti profitti e nuovi proprietari. Tutto ciò portò presto al declino delle stesse imprese diversificate e ad un meccanismo autodistruttivo derivante dalla contraddizione tra l'orientamento di massimizzazione del valore di breve periodo e la necessità di investimenti di medio lungo termine. Tale situazione non sembrava però riscontrarsi nell’impresa a guida familiare. In questo modello si associava il progressivo emergere di forme organizzative diverse dalla grande impresa, ugualmente efficaci, ed in cui trovano ampia applicazione le unità produttive di piccole dimensioni. Si trattava non solo di un elemento indotto dalla particolare architettura logistica, ma bensì di un elemento necessario ad un migliore funzionamento della rete. La presenza e persistenza delle imprese familiari non deve però essere vista solo come il prodotto di particolari condizioni poiché che non sono da ritenersi meno importanti le azioni che esse esercitano nel contesto politico in cui operano4.Questo significa che la struttura organizzativa e di governo di un'impresa è da ritenersi il prodotto di spinte provenienti da varie direzioni e non solo da relazioni dirette con un particolare stato tecnologico. È inoltre necessario evidenziare che il persistere delle imprese familiari in vari settori nella seconda e terza rivoluzione industriale non è considerato come il risultato dell’incapacità degli imprenditori europei di competere con modelli organizzativi delle grandi corporation statunitensi sopra citati, ma ritenuto un per modo dimostrare nel migliore dei modi la sua efficienza in un contesto istituzionale.
1.3 - L’Impresa familiare e la public company
Le imprese familiari si presentano come sistemi complessi caratterizzati dall’intensa interazione tra due sottosistemi distinti ma tra loro intrecciati da alcune relazioni; l’impresa e la famiglia per l’appunto. Non è quindi facile riuscire a proporre una unica definizione di impresa familiare poiché , in termini teorici, resta maggiormente evidente la fisionomia proposta dall’impresa a guida manageriale nata negli Stati Uniti nel XIX secolo, dove si evidenzia come la crescita dimensionale e gestionale portarono a mutamenti sotto il profilo
4 Y. Cassis, Business Elites, Elgar editore,1994.
7 organizzativo in cui, le strutture relativamente semplici che avevano caratterizzato la prima rivoluzione industriale, vengono sostituite da altre a carattere maggiormente complesso.
Innanzitutto, non è possibile collocare l'origine dell'impresa familiare in un preciso contesto spazio temporale, cosa invece possibile nel caso delle public company. L’unità produttiva posseduta e gestita congiuntamente da più membri dello stesso nucleo familiare era la forma organizzativa prevalente prima e durante le due rivoluzioni industriali, poiché in grado di comprendere realtà tra loro molto differenti. Volendo analizzare alcuni degli stadi del ciclo di vita di tali impresi possiamo individuare in primo luogo la presenza di un controllo familiare a cui segue l’avvio dell'attività, e infine una progressiva sponsorizzazione dovuta alla necessità imposta dalla crescita dimensionale. La stessa analisi può inoltre essere inserita in un quadro più ampio riguardante un ciclo di vita del settore, dove vengono evidenziate tutte le tappe evolutive di quest’ultimo; partendo dalla nascita fino al suo possibile declino.5 La maggior parte delle volte questo tipo di imprese sono piccole o medie, caratterizzate da un tasso di crescita e una struttura organizzativa prevalentemente piatta, e un basso grado di intensità tecnologica. Non mancano però imprese familiari di grandi dimensioni, efficienti e durature, con ottimi gradi di performance economiche finanziarie. Si tratta di modelli gestionali ampiamente diffusi nell’Europa continentale e in grado di rappresentare una valida alternativa a quella anglosassone basata sulla public company a guida manageriale dove il capitale sociale viene suddiviso tra un elevato numero di azionisti. In sostanza, sul piano pratico, l'esperienza storica sembra gettare molti dubbi sull’ individuazione di una correlazione tra dimensione d’impresa, struttura proprietari a ed efficienza organizzativo- strategica in quanto risulta azzardato sostenere che le imprese familiari siano caratterizzati da grandi di redditività più contenuti rispetto a quelli riportati dalle imprese manageriali. Imprese familiari con un buon grado di efficienza si possono non solo rinvenire nei settori tradizionali con fasce dimensionali medio piccole ma anche nei comparti a capital intensive e in quelli ad elevato grado di specializzazione della produzione.6 La stessa famiglia diventa un fattore chiave nel momento in cui la disponibilità di informazioni rapide e attendibili assume un’importanza strategica, dove i vantaggi in termini di impegno a lungo termine e fiducia superano di gran lunga gli svantaggi. Si tratta di un meccanismo che consente di limitare il più possibile la presenza di asimmetrie informative tra gli agenti interni, favorendo lo scambio immediato e più completo possibile delle informazioni, moderando inoltre gli effetti penalizzanti. Volendo
5 G. Johnson, Fondamenti di strategia-il framework di Exploring Strategy, Pearson editore,2020, p 75
6 A. Colli, op. cit., pp 13-20
8 prendere in considerazione la teoria degli stadi di sviluppo di Rostow, secondo cui i processi di sviluppo economico e modernizzazione di una società si verificano in ogni paese attraverso diversi stadi, le imprese familiari dovrebbero essere contraddistinte da un ciclo di vita breve e sarebbero destinate, nel giro di due/tre generazioni, a trasformarsi in imprese manageriali o addirittura a scomparire date le difficoltà che una singola unità famigliare incontra nel fornire risorse umane e gestionali adeguate alla direzione di un’attività via via sempre più complessa7. Tuttavia, le ricerche dimostrano che il destino di un’impresa familiare che decide di non intraprende un percorso di espansione e trasformazione in una burocrazia manageriale può comunque durare nel tempo.
1.4- Il family business nel mondo
La persistenza nel tempo e il grado di diffusione delle imprese familiari hanno portato a delle determinanti ben definite dal punto di vista storico e sociale, ancora oggi evidenti. Queste hanno stabilito il livello di sviluppo industriale raggiunto da un certo paese, visto che hanno giocato un ruolo di vitale importanza nella fase di avvio dello stesso processo di industrializzazione quando sussisteva un basso grado di intensità di capitale e di tecnologie.
-In Inghilterra già dalla fine del Settecento come in Italia, a partire dagli anni Ottanta del secolo successivo, le reti imprenditoriali basate sulle famiglie si svilupparono, dimostrando un evidente risposta all'incertezza del mercato. Davanti ad una minaccia incombente del fallimento, gli imprenditori preferivano associarsi a membri della stessa famiglia o al limite appartenenti a una ristretta cerchia di conoscenze, piuttosto che a soggetti esterni. Fino alla fine della Seconda guerra mondiale in entrambi i paesi la popolazione industriale era dominato dal capitalismo familiare, affermato non solo nei settori di base quali tessile e alimentare, ma anche nei comparti dell'industria manifatturiera, del commercio e della finanza. Ancora oggi nei due paesi il numero di aziende dove si riscontra una struttura imperniata su un modello familiare è molto elevato.
-In Spagna, nonostante gli avvenimenti si svilupparono con netto ritaro, non emersero differenze sostanziali sul piano storico rispetto agli svolgimenti avvenuti in Italia e Inghilterra.
7 W. Rostow, Gli stadi dello sviluppo economico, Einaudi editore, gennaio 1962
9 -In Germania il modello basato sul lavoro prettamente familiare fu in grado di risolvere i problemi legati all’offerta di lavoro, alle esigenze finanziarie ed alla trasmissione di conoscenze caratteristici della prima fase del processo di industrializzazione. Nell’attuazione di tale fase ebbe vitale importanza non solo il ruolo svolto dalla famiglia, ma anche il fatto che i tedeschi avevano già da tempo acquisito dimestichezza con l’idea di una cultura burocratica efficiente in cui si riunivano i concetti di parentela, proprietà e controllo.
L'azienda di famiglia aveva prima facilitato l'industrializzazione separando il "lavoro" dalla
"casa”, e poi permesso lo sviluppo di imprese su larga scala. Resta infatti oggi molto significativo il numero di imprese familiari presenti all’ interno del territorio tedesco8
In territorio Europeo, il modello dell’impresa familiare predomina in 19 paesi: si pensi che l’incidenza percentuale minore sul totale delle imprese attive nel territorio arriva a sfiorare il 65%, come nel caso della Grecia, Olanda, regno Unito. L’incidenza più elevata è stata invece registrata in Germania e Italia con una percentuale, rispettivamente, del 95% e del 93%, seguiti da Estonia e Spagna.
Figura 1: incidenza del fenomeno familiare in Europa9
8J. Kocka, Cultura industriale e società borghese, Berghahn books editore, maggio 1999, p 136
9 Rapporto Unioncamere 2014, Imprese, comunità e creazione di valore
10 L’importanza del family business è dimostrata anche dal numero degli addetti familiari rispetto agli addetti totali all’interno di un’azienda. Tra i 12 paesi rappresentati su cui è stata condotta l’indagine, l’Italia è il paese in assoluto con l’incidenza più elevata: il 90% degli addetti totali sono inerenti all’impresa familiare. Al secondo posto troviamo la Spagna altrettanto consistente che supera il 70%.
Figura 2: Quota percentuale di addetti nelle imprese familiari sul totale di famiglia10
Esistono però economie in cui si sono manifestate difficoltà culturali che hanno portato ad una tarda industrializzazione e ad una conseguente tardiva nascita delle imprese. In questi casi la difficoltà dei professionisti a coordinare le unità operative ampie e complesse deriva dalla incapacità di far convivere soggetti esterni e proprietà familiari11.E’ il caso della Corea, dove il decollo industriale ,che prese avvio negli anni Sessanta , fu basato sul caso giapponese dei cheabol: grande conglomerato industriale gestito e controllato da un proprietario o una famiglia, spesso costituito da un gran numero di affiliati diversificati e controllato da un proprietario il cui potere sul gruppo talvolta supera l'autorità legale. Le famiglie proprietarie mantengono uno stretto controllo sull'intero gruppo grazie a un sistema di partecipazioni incrociato. Si tratta dunque di una relazione diretta tre grandi gruppi a guida familiare e potere
10 Rapporto Unioncamera 2014. Imprese, comunità e creazione di valore
11 A.H Amsden, The rise of ‘the rest’, Oxford University Press editore, Gennaio 2001, Pag 191- 192
11 politico12.Lo scopo era quello di evitare, con l’aiuto di una stretta supervisione del potere politico, un'eccessiva concentrazione di potere economico nelle mani di pochi individui.
Secondo alcuni studi, gli ultimi dati forniti dimostrano che le chaebol controllano più della metà dell’economia coreana. Questi si sono specializzati non solo nell’elettronica di consumo o nei servizi finanziari e assicurativi, ma hanno anche investito in altri settori quali la ristorazione, il commercio al dettaglio e l’intrattenimento
1.5- La successione imprenditoriale
Il sistema legale, insieme alle politiche industriali, è a volte il principale elemento che concorre a spiegare la persistenza di una certa forma di capitalismo. In tutta l'Europa continentale la necessità di continuità, stabilità e di ampliamento dei capitali investiti portò alla diffusione, a partire dagli ultimi anni dell'Ottocento, di una particolare forma legale di società chiamata società a responsabilità limitata dove il diritto ereditario e la regolamentazione delle pratiche successorie giocava un ruolo molto determinante. La successione è il trasferimento della leadership da un membro della famiglia proprietaria ad un altro per garantire la sopravvivenza e la continuità dell’attività d’impresa. Il processo di successione dura finché l’attività d’impresa viene trasferita da una generazione a quella successiva ed è tanto complesso quanto rischioso visto che l’apparato dell’impresa familiare è definito relativamente stabile finché il fondatore è presente e ricopre la carica di leader.
13Questa innovazione rispondeva alla necessità di assicurare la continuità dell'impresa familiare, che si era presentata durante la prima rivoluzione industriale. In passato il bisogno di rispettare questo diritto ereditario originò differenti comportamenti: solitamente era al maggiore che toccava la responsabilità dell'impresa mentre ai cadetti erano assegnati ruoli secondari o intraprendevano nuove professioni. In casi di sole figlie femmine le società venivano indennizzate attraverso lo strumento della dote. Altresì matrimoni tra cugini di primo grado non erano affatto insoliti in quanto finalizzati a ricucire gli strappi generazionali, rafforzando il controllo dell'impresa ed evitando la dispersione del suo patrimonio. Il tema delle successioni quindi era, ed è tutt’oggi, l'elemento chiave a garanzia della persistenza della famiglia nella guida dell'impresa visto che i problemi inerenti al passaggio generazionale
12 A. Colli, op. cit., pp 42-44
13 M.H Morris, R.O Williams et al, Correlazioni di successo nelle transazioni aziendali familiari, Elsevier editore ,1997, p.385
12 emergono nel momento in cui la famiglia proprietaria non è in grado di esprimere leader adatti o dispone di numerosi leader. Oltremodo, nella maggior parte delle imprese familiari, si tende a sottovalutare l’importanza della successione, rimandandola a dopo la morte del fondatore. Seguendo questo approccio si rischia di incorrere in rallentamenti, dovuti alla mancanza di conoscenze, abilità e capacità oltre che ad una scelta superficiale del successore stesso da cui possono poi scaturire conflitti tra eredi. E’ appunto evidente che si stia parlando di un passaggio molto profondo e importante per la sopravvivenza dell’azienda perché rappresenta un complicato processo in cui si deve trovare il modo ottimale di trasferire il patrimonio di conoscenze e competenze di gestione, acquisite in anni di esperienza.14Lo scopo è realizzare un processo pianificato che ha la finalità di rendere razionale il futuro, sia per l’imprenditore che lascia e sia per l’imprenditore che gli succede, attraverso interventi che gradualmente vanno ad incidere negli aspetti familiari e aziendali. In caso contrario si rischia di incorrere in problematiche che senza una sufficiente preparazione possono nuocere gravemente all’attività.
I partner commerciali, soprattutto nella prima fase delle iniziative imprenditoriali, sono spesso coppie sposate o legate da parenti. La ricerca sulle imprese familiari ha una lunga tradizione nell'investigare i vantaggi e gli ostacoli del legame tra la famiglia e l'azienda: i membri della famiglia forniscono capitale;
In queste aziende, i costi, le perdite, i potenziali successi possono essere più facilmente condivisi, poiché la famiglia -fornisce una rete di fiducia e lealtà ... (Kocka, 1999)
L’Impostazione europea evidenzia quindi una relazione stretta di lungo periodo tra imprese - famiglia dove il coinvolgimento ad ogni livello di attività da parte dei membri della famiglia indica non solo potere, ma anche responsabilità. Per quanto riguarda le figure manageriali, non appartenenti alla fiduciosa cerchia familiare, non di rado, erano valutate più in base a parametri di lealtà verso la proprietà che in base ai risultati conseguiti.
14 A. Ambrosetti, 2004. Le imprese familiari: la professionalità non è ereditaria, Milano 2004;
13 1.6- Una prospettiva tradizionale
Non è detto che un’impresa sia destinata alla crescita dimensionale: possiamo certe volte trovarci davanti a imprese che con successo hanno operato per molto tempo sotto la guida di individui competenti, ma che non hanno intenzione di cogliere nuove e diverse opportunità poiché i proprietari si considerano soddisfatti degli utili che ritraggono. Questa scelta, dal punto di vista gestionale è vista come un ostacolo che non consente di sfruttare appieno le risorse e competenze potenziali dell'impresa in termini di versatilità. Le grandi imprese della seconda rivoluzione industriale attive nei settori ad alta intensità di capitale e di tecnologie hanno avuto dei cambiamenti radicali nel corso del loro processo di crescita che le hanno portate ad adottare delle strutture manageriali allo scopo di creare una separazione tra proprietà e controllo, non danneggiando la propria attività. Questa nascita di imprese più ampi caratterizzata da impersonalità istituzionale fini però per eclissare le imprese familiari, dimostrando come in questo quadro il loro spazio si stava drasticamente riducendo.
L'impresa assunse una fisionomia nuova dal punto di vista organizzativo e strategico che si concluse con la scomparsa della famiglia fondatrice quale fonte principale di capitale umano per l'organizzazione.
Bisogna però considerare che questa trasformazione era soggetta innumerevoli pressioni dove spiccava ancora in rilievo la personalità del fondatore, da sempre rivestitore di un ruolo decisivo. Ad esempio, riportando un tema precedentemente citato, la presenza di un contrasto tra la successione linea dinastica e la delega dell'autorità è sfociato in un indebolimento della capacità competitiva dell'impresa.
Realtà molto simili si svilupparono in imprese quali la Ford e le acciaierie Thyssen dove, il contrasto fra i sistemi di governance a matrice familiare e la necessità imposte dalla crescita dimensionale in un paese, spesso derivavano anche dalla pressione esercitata dai mutamenti della domanda. La seconda rivoluzione industriale rese ancora più evidente la differenza tra settori capital intensive e settori più tradizionali dove la dimensione ottima dell'impresa continua a coesistere come struttura a scarso livello di burocratizzazione in cui le limitate risorse manageriali che la famiglia poteva fornire si mostravano adeguate ed efficienti. Ciò avveniva in settori quali il tessile, meccanica specializzata, costruzione di macchine utensili.
Negli Stati Uniti, nel periodo che va dal diciannovesimo secolo fino agli anni Venti e Trenta, si puntualizza come lo sviluppo della grande impresa sia sempre stata accompagnata da produzioni minori, estranee alla produzione di massa, componente importante nell’apparato industriale americano. I piccoli produttori specializzati erano infatti in grado di soddisfare la
14 domanda differenziata e variabile che proveniva dalle classi medie-alte soprattutto per i prodotti di abbigliamento e di arredamento.
L’affidamento si basava principalmente sui rapporti individuali tra imprenditori, che acquisivano e vendevano semilavorati sulla base più della reputazione di qualità della produzione che del suo costo unitario.
Si trattava appunto di un modello organizzativo che faceva perno sulle imprese familiari, che consentiva di ottenere adeguata condizioni di abilità tecnica.
Sulla base di queste affermazioni si può capire come il dualismo tra settori capital intensive e settori leggeri, dove l'impresa familiare di piccola dimensione compete con successo, non vanno messi in contrasto in maniera troppo rigida poiché non si tratta di mondi separati ma elementi di un continuum spazio-temporale 15.
15 A. Colli, op. cit., pp 61-68
15 CAPITOLO 2
L’impresa familiare nella realtà italiana: la Saquella dalle origini fino agli anni Settanta
2.1- Il capitalismo delle grandi famiglie
Sulla base di alcune disposizioni innate per lo svolgimento di una certa attività e di un tirocinio severamente formativo all’interno delle fabbriche, emersero nella scena italiana un numero considerevole di imprenditori, fattisi avanti dalle fila dell’artigianato, destinati a contendere il campo con le famiglie più nobili, allo scopo di creare delle voluminose ed importanti dinastie industriali. Si trattava di imprenditori che applicavano un codice rigoroso fatto di paternalismo, obbedienza assoluta, concezione ferrea della solidarietà familiare e con una piena considerazione del patrimonio aziendale, inteso come un bene collettivo invisibile e inalienabile. Allo stesso modo, in poco tempo, giunsero al vertice dei principali stabilimenti una serie di imprenditori indigeni provenienti dalla borghesia rurale o dall' aristocrazia e che nell'industria videro la possibilità di investire profumatamente gran parte della loro rendita. I settori in cui questi imprenditori si affermarono non erano rappresentati dalla vecchia manifattura tessile o dalla siderurgia ma erano quelli più in sintonia con le recenti scoperte tecnologiche ed i bisogni tipici della società moderna. Le imprese familiari hanno mostrato un notevole grado di continuità e pervasività nel tempo e nello spazio, e rappresenta in definitiva la forma gestionale per eccellenza in quasi tutte le aziende industrializzate per una molteplicità di settori. Ancora più considerevole è il numero dei modelli gestionali internati sulla guida familiare proprio nei settori che vengono trasformati dalle nuove dinamiche tecnologiche e tra le imprese di elevate dimensioni e ingenti volumi di produzione. La stessa persistenza è accompagnata da performance non trascurabili sia in termini economico- reddituali sia in termini di longevità, che fanno presupporre una correlazione diretta e positiva tra la proprietà familiare e il successo d'impresa. Per altro, ciò che induceva le aziende a rivendicare un ruolo primario e una sempre maggior udienza negli apparati economici, era l'idea di voler proporre un sistema industriale come modello alternativo alla vecchia società rurale, senza compromessi o freni. Proprio su questi principi si basava lo sviluppo del sistema capitalistico. Lo stato svolse un ruolo importante con varie misure di interventi a sostegno delle family business; non fu però il protagonista per eccellenza dello sviluppo economico italiano. Dal primo decennio del Novecento l'Italia entra a far parte di un ristretto gruppo di
16 nazioni industrializzate che diedero via a un processo di espansione16. L'Italia oggi è uno dei paesi nel mondo in cui è maggiormente diffusa l'impresa familiare, poiché le stime arrivano a suggerire una percentuale che si aggira intorno al 90% mentre, gli altri paesi industrializzati manifestano, pressoché tutti, gradi di penetrazione delle imprese familiari molto inferiori.
Ancora più singolare è tuttavia il fatto che la leadership familiare continua ad essere la forma gestionale preferita dalle imprese di dimensioni maggiori. La diffusione del controllo familiare tra le più grandi imprese italiane è aumentata considerevolmente soprattutto nel corso degli ultimi quindici anni, ed emerge come, in questo periodo, le strutture proprietari dell'impresa made in Italy siano state ampiamente trasformate. Le imprese più dinamiche hanno poi avviato un processo interno di penetrazione nei mercati internazionali: si evince dunque che i modelli più promettenti di sviluppo del capitalismo italiano risultano coerenti con gli assetti proprietari a base familiare.17
2.2- Le imprese familiari nei settori
Abbiamo notato come nel secolo scorso l’Italia sia riuscita tornare al centro dell’economia mondiale, attraverso il capitalismo familiare, protagonista di un fenomeno che gli economisti hanno denominato catching-up (recupero in ritardo)18. La prima fase di crescita economica, che segna il “primo capitalismo” italiano, vide il formarsi di imprese capitanate dalle storiche famiglie industriali. Lo stesso capitalismo ha mostrato indubbie vitalità e capacità di adattamento che, negli anni Settanta, hanno portato al “terzo capitalismo” dei distretti industriali, caratterizzato da reti di imprese di piccole dimensioni, territorialmente circoscritte e specializzate in un particolare tipo di produzione. Negli anni Novanta si arriva al “quarto capitalismo” che si riferisce principalmente al sistema delle imprese italiane di media dimensione, che non siano controllate da altre imprese italiane o straniere. Queste medie imprese hanno poi conseguito un notevole successo in termini di crescita delle esportazioni e di capacità competitiva sui mercati internazionali. Bisogna poi considerare come le medie imprese siano realtà che guidano gran parte della produzione manifatturiera nazionale.19 Negli
16 V. Castronovo, Storia economica d’Italia: dall’Ottocento ai giorni nostri, Piccola biblioteca Einaudi editore, 2013, pp 90-92
1717 A. Colli, Capitalismo familiare, Il mulino editore, 2006, p 80-88
18 V. Zamagni, Dalla periferia al centro. La seconda rinascita dell’Italia, il Mulino, Editore, Bologna 1990
19 G. Becattini, Ritorno al territorio, il Mulino Editore, Bologna 2009, p 22
17 ultimi anni sono stati svolti diversi studi per individuare, non solo le dimensioni aziendali che le family business hanno adottato in seguito al catching -up, ma anche le specializzazioni settoriali in cui hanno deciso di addentrare. L’analisi della specializzazione del settore delle imprese familiari evidenzia innanzitutto, una certa affinità tra capitalismo familiare e made in Italy. In settori come l’alimentare, la presenza di imprese familiari si aggira intorno al 94-95%
dei corrispondenti totali settoriali, superando peraltro la media generale riferita all’industria in senso stretto (92%). La stessa prevalenza viene registrata anche in rapporto al numero dipendenti in imprese familiari sui totali di settore: si va dall’83,1% del comparto alimentare al 91,7% della filiera della moda. Se invece si misura la presenza delle imprese familiari in termini di dipendenti, emergono anche altri tre importanti volti del made in Italy: il cartario, i beni per la casa e la lavorazione dei minerali non metalliferi, dove l’82-84% dei dipendenti opera nelle imprese familiari. Oltre al commercio, il capitalismo familiare risulta molto presente anche nel settore del turismo (alloggio, ristorazione, agenzie di viaggio e tour operator). D’altra parte, nei servizi turistici l’impresa familiare può ritagliarsi spazi molto fruttuosi in particolari ambiti specializzati di mercato. Anche nei servizi legati alla cultura, alla creatività e allo sfruttamento del tempo libero, la presenza di imprese familiari è molto rilevante perché si tratta di fornire risposte molto locali, cioè a segmenti di domanda specificamente localizzati in un particolare territorio, dove la componente creativa risulta fondamentale nel processo di produzione di tali servizi. In sintesi, dove più forti sono il radicamento territoriale dell’attività economica e il legame con la comunità di appartenenza, più diffusa è la presenza dell’impresa familiare. In fine notiamo che la diffusione del capitalismo familiare risulta evidente non solo nelle classi dimensionali più ridotte, dove i numeri sono elevati, ma anche nelle imprese di più grandi dimensioni, che coprono la parte più consistente dell’universo produttivo e occupazionale
18 Figura1: imprese familiari e relativi dipendenti nei settori industriali20
Figura2: imprese familiari e relativi dipendenti nei settori terziari21
20 Rapporto Unioncamera 2014. Imprese, comunità e creazione di valore
19 Il capitalismo familiare nell'ultimo secolo si è fatto strada in un ingente numero di settori e ha visto il formarsi di imprese capitanate dalle storiche famiglie industriali. Tra queste ricordiamo una famiglia di imprenditori pescaresi attivi nel settore del caffè che, diede vita all’azienda Saquella.22,ancora oggi attiva nel settore.
2.3- Storia di Saquella: dalle origini alla Seconda guerra mondiale
Da più di cent’anni siamo sempre determinati a migliorare ed innovare (la famiglia Saquella)
L’ azienda Saquella nasce da una famiglia di imprenditori di Pescara attivi nel settore del caffè. L’attività ebbe origine con Clemente Saquella nella prima metà dell’Ottocento. Il padre esercitava una professione commerciale munita di diversi generi: spezie, coloniali, mercerie e prodotti per la casa. Dopo aver lavorato nella bottega di famiglia, Clemente si trasferì con la famiglia ed il fratello nella città di Chieti dove, nel centro cittadino, aprì una piccola bottega.
Con il passare degli anni i fratelli Saquella ampliarono il loro giro d’affari puntando sul commercio all’ingrosso, figurando tra i maggiori grossisti presenti in città. Nell’ampia varietà di articoli offerti, tra cui cacao, orzo e the, il caffè risultava ancora trattato in modo marginale.
Nel 1908 la gestione dell’attività fu affidata al figlio primogenito che fondò la società in nome collettivo Clemente Saquella avente per oggetto la continuità dell’attività mercantile paterna e che, nel 1915, aprì un nuovo magazzino in prossimità della stazione ferroviaria di Chieti Scalo, dove venne trasferito l’impiego del commercio all’ingrosso, riducendo al negozio cittadino la sola vendita al dettaglio. La nuova struttura permise di fronteggiare le esigenze connesse all’aumento del volume d’affari e, soprattutto, di tentare una nuova importante iniziativa: la produzione del caffè. Il magazzino, in pochi anni, venne convertito in un impianto per la torrefazione di miscele di caffè, con l’obiettivo di vivacizzare ed ampliare il mercato locale, fino ad allora dominato da un prodotto composto esclusivamente dai chicchi che venivano tostati direttamente dai consumatori. Nel 1941 i Saquella chiusero il deposito di Chieti Scalo e, pur conservando il negozio al dettaglio che era nato nel centro urbano,
21 Rapporto Unioncamera 2014. Imprese, comunità e creazione di valore
22 V. Ferrandino e M.R Napolitano, Storia di impresa e imprese storiche: una visione diacronica, Franco Angeli editore, 2014, p110
20 spostarono l’impresa nelle vicinanze del porto fluviale e della stazione ferroviaria di Pescara, poiché era lì che aveva sede anche la dogana cittadina. Nel 1945 ebbe inizio la terza generazione dei Saquella, direttamente collegata all’epoca del caffè espresso. Negli anni Cinquanta la gamma dei prodotti si amplia e nascono le prime miscele in confezioni di latta da cinque e dieci kg. Allo stesso tempo si ampliano le zone di vendita e si inaugurano nuovi depositi al di fuori del territorio abruzzese, i più importanti nelle zone di Ferrara, Lecce e Roma.23
2.4- Il caffè in tempo di guerra.
Se gli anni Trenta segnarono una svolta importante nella storia della società, che in questo periodo conobbe una crescita straordinaria, nel decennio successivo l’attività dei Saquella venne improvvisamente interrotta causando ingenti danni: le merci furono requisite dalle truppe tedesche i locali della ditta vennero bombardati. È proprio in questo contesto storico che ricordiamo i bombardamenti di Pescara. Questi furono una serie di attacchi aerei eseguiti dagli Alleati sulla città adriatica durante la seconda guerra mondiale. Le azioni principali si verificarono tra agosto e settembre del 1943, causando la morte di circa tremila persone e la distruzione di più di mille edifici. L'area della città maggiormente colpita dai bombardamenti fu quella centrale dove risiedeva la bottega dei Saquella. L'obiettivo principale delle azioni militari era la distruzione delle postazioni strategiche della città, le infrastrutture principali, la stazione centrale e la ferrovia adriatica. Fortunatamente, alcuni di questi propositi non andarono a buon fine. L'attacco improvviso gettò nella confusione anche la gestione dell'emergenza civile poiché la Croce Rossa disponeva di pochi mezzi di soccorso. Il tre settembre dello stesso anno fu ordinato lo sgombero civile di Pescara, affinché fossero messi in atto i lavori di ripristino dell'elettricità, dell'acqua, del gas e delle infrastrutture colpite. Ai primi segnali di ripristino della città seguì, quasi immediatamente, un secondo attacco, stavolta ben circoscritto all'area della stazione. Questa dimostrazione costrinse quasi tutta la popolazione dei pescaresi ad abbandonare definitivamente la città, che divenne un luogo fantasma ridotto a un ammasso di macerie. Fu questa la motivazione che portò la famiglia Saquella ad interrompere la produzione fino al 1945.Ma cosa ne era stato della produzione del caffè in questi anni? Il clima di povertà e terrore, accompagnato dai bombardamenti che avevano distrutto, su tutto il territorio italiano, una vasta quantità di imprese, aveva reso il caffè un prodotto sempre più difficili da reperire. Lo Stato provò in vario modo a sopperire
23 V. Ferrandino e M.R Napolitano, op. cit., pp110-120
21 questa mancanza con i “surrogati”; estratti di particolari piantagioni che ebbero però scarsi risultati. Le famiglie più fortunate riuscivano ancora a procurarsi i chicchi di caffè, macinati nel tostacaffè a manovella e inseriti nella caffettiera “napoletana”, una tradizione ormai da anni andata in disuso. Per i meno fortunati invece, la bevanda andò via via a scomparire e ad essere sostituita da altre maggiormente reperibili come l’orzo. Con la fine della guerra, i maggiori detentori di potere economico che si erano andati a formare tra le grandi famiglie del capitalismo italiano, al di là della differenza degli interessi, si trovarono a convergere su un punto fondamentale: allontanare lo spettro della guerra dando la possibilità all'industria italiana di reinserirsi sui mercati. Infatti, di lì a poco, con la liberalizzazione dei prodotti alimentari, nel 1945, si riprende l’esercizio dell’attività con rinnovata energia24. La ditta Clemente Saquella realizza a Pescara il primo stabilimento dotato di una tostatrice da 25 Kg.
Arrivano subito i successi e l’area di vendita si amplia alle vicine regioni del Lazio, Marche, Umbria e Campania. Il consumo del caffè registrò in quegli anni in Italia un notevole sviluppo, tanto che il paese figurava in quarta posizione nella classifica degli importatori; sul mercato nazionale il prodotto già miscelato veniva sempre più richiesto dai consumatori rispetto al prodotto in grani ancora da tostare. Questo avvenimento storico dimostrò come l'impresa familiare costituì una forma organizzativo -proprietaria largamente diffusa e favorita non solo nei primi anni del Novecento ma anche nella fase successiva alla Seconda guerra mondiale. Approfittando del contesto favorevole, decisero di ristrutturare e ampliare il magazzino pescarese, danneggiato durante la guerra, dotandolo di attrezzature nuove e più adatte. Nel 1948 furono prodotte le prime confezioni di caffè destinate alla ristorazione e ai locali pubblici; seguirono le confezioni in cartoncino cerato e quelle in plastica destinate all’uso domestico. A soli otto anni dalla grande guerra il settore del caffè copriva il 90% del fatturato e le importazioni erano triplicate. In alcuni paesi come la Germania, dopo la fine della seconda guerra, il caffè era diventato un simbolo della ricostruzione e del miracolo economico. Bere il caffè significava essere in grado di permettersi ancora qualcosa.25
24 V. Castronovo, op.cit., pp 241
25 M. Pendengrast, Storia del caffè, Odoya editore, settembre 2010
22 2.5-Dagli anni Settanta ad oggi
Dopo il grande successo che venne riconosciuto all’azienda nel secondo dopoguerra, negli anni Settanta la ditta Saquella decise di avviare un processo di internazionalizzazione del marchio, diffondendo l’espresso in diversi paesi d’Europa, adattandolo alle esigenze locali26. Negli anni Ottanta, vediamo il trionfo della grande distribuzione organizzata nella vendita al dettaglio e con nuove linee di prodotto dedicate : dai bar che sostituirono le tradizionali ‘sale del caffè’ nate con la rivoluzione industriale ai ripiani dei supermercati dai cui il consumatore poteva direttamente rifornirsi di un prodotto già confezionato e sottovuoto .Anche sul mercato tedesco i Saquella si inserirono nel circuito della grande distribuzione nazionale rivolgendosi prevalentemente al settore della ristorazione, per il quale furono create apposite confezioni che riscontrarono il gradimento dei consumatori tedeschi. Per gli stessi clienti, la società Saquella, sviluppò l’idea di un’azienda commerciale con sede a Francoforte, allo scopo di effettuare direttamente la distribuzione sul mercato tedesco: una scelta di integrazione a valle che permise all’azienda di sviluppare delle attività inerenti agli output dell'attuale business e di liberarsi dalla dipendenza dei distributori tedeschi. In questo modo Saquella diventa fornitrice di sé stessa.27 Negli anni l’impresa raddoppiò la produzione del caffè e, a fine secolo, i fratelli Luigi ed Enrico Saquella si sentirono pronti per realizzare il loro desiderio di trasformare l’azienda da società di persone in società di capitali. Con la quinta generazione dei Saquella il ramo femminile della famiglia fece il suo importante ingresso in azienda, rivestendo posizioni di leadership, apportando nuove idee e implementando strategie e prodotti. Attualmente la famiglia Saquella è presente in quaranta paesi, pur rimanendo il mercato tedesco quello principale, il quale assorbe quasi la metà della produzione aziendale. Insieme alla strategia già esistente e in continuo sviluppo del caffè, se ne stanno implementando di nuove, che mirano all’entrata in nuovi segmenti di mercato vicini al core business originario: tisane, orzo e cioccolata. Tutte bevande alternative al caffè ma in grado di raggiungere consumatori che, per gusti e fasce d’età, sono lontani da questo prodotto
.
La qualità, la tradizione e i valori aziendali rimangono comunque alla base della filosofia
26G. Johnson, Fondamenti di strategia-il framework di Exploring Strategy, Pearson editore,2020, p 224
27 G.Johnson, Op.cit., pag. 210
23 aziendale, consolidati in oltre cento anni di esperienza, e sono la fonte ispiratrice di ogni nuova strategia.28
CAPITOLO 3
Impresa familiare nella realtà italiana: la Saquella oggi
3.1- Saquella oggi: famiglia e valori
Alla fine del secolo scorso i fratelli Luigi ed Enrico Saquella si sentirono pronti per realizzare il loro desiderio di trasformare l’azienda, come avvenne nel 1999, da società di persone in società di capitali: una forma giuridica assunte da imprese di medie e grandi dimensioni operanti nei diversi settori produttivi e in cui l'elemento del capitale ha una prevalenza concettuale e normativa rispetto all'elemento soggettivo rappresentato dai soci29. Nel 2012 termina il “regno” di Luigi Saquella, amministratore unico dell'azienda il cui nome era storicamente legato al campo della torrefazione Abruzzese. Laureato in Economia e commercio entrò giovanissimo nell'azienda di famiglia, che guidò per molti anni insieme alle idee e direttive del fratello. Saquella deve a Luigi il suo impegno riservato agli importanti incarichi all'interno di Confindustria30 Chieti-Pescara: un network strategico di imprese definito come luogo di incontro, confronto e di crescita. L'azienda fa parte della sezione agroalimentare ed è rappresentata in associazione da Bianca Saquella. Oggi l’azienda è guidata da Enrico, che nel 2013 ne ha assunto la presidenza, insieme ai suoi figli, rappresentanti della quinta generazione famigliare, nel rispetto dei valori che hanno ispirato la sua creazione. Lo scopo di Saquella caffè è padroneggiare l'arte dell'espresso italiano perseguendo costantemente un’idea di perfezione. Il caffè viene selezionato con cura e vengono utilizzate le migliori tecnologie, non solo nella fase di produzione, ma anche in quella di distribuzione. Ricordiamo inoltre come l’espresso Saquella sia il risultato di una lunga storia e passione di famiglia. Da sempre tutti i membri sono immersi nella cultura del caffè e nei profumi della tostatura. Le formule e le ricette segrete delle miscele vengono tramandate da una generazione all’altra per mantenere
28 V. Ferrandino e M.R Napolitano, op.cit., pag.125-129
29 G.F Campobasso, Manuale di diritto Commerciale, Utet editore, 2018, p 158
30 Confindustria: Confederazione generale dell’industria italiana, principale organizzazione rappresentativa delle imprese manifatturiere e di servizi italiani
24 inalterati i sapori di questa lunga tradizione. La qualità è ricercata ed ottenuta ad ogni livello del processo produttivo: dall’attenta selezione dell’origine del caffè, la tostatura ed esatta composizione delle miscele fino ai più innovativi sistemi di confezionamento31. I business in cui Saquella opera sono quelli degli hotel, bar e ristoranti: negli ultimi anni l’azienda ha deciso di focalizzare la sua attenzione non solo sul prodotto in sé e la sua qualità, ma anche sulla sua presentazione. Per questo sono state create, in collaborazione con le migliori aziende produttrici di ceramica, una vasta gamma di linee di tazzine da caffè da utilizzare in tutti i locali commerciali che hanno scelto Saquella come loro partership. Da un design tradizionale, ad uno più elegante, fino ad una sinfonia di giochi di colore, l’obiettivo resta sempre lo stesso:
esaltare l’aroma ricco e avvolgente dell’espresso.
3-2- Saquella e gli affari: una proiezione globale
Nel mercato italiano, la consolidata presenza nel campo della distribuzione al dettaglio fa di Saquella una delle torrefazioni più affermate nel centro Italia. Allo stesso modo la filosofia aziendale, basata su una “miscela” di tradizione e innovazione, porta l’azienda a procede in maniera spedita verso i mercati del futuro, tra cui la Cina e Giappone che, per antonomasia, coltivano da secoli la tradizione del tè. A differenza dell’Italia, nei locali pubblici giapponesi raramente il caffè si consuma in piedi al bancone, e nessuno va via subito dopo averlo consumato. Al contrario, è un rituale molto apprezzato prendersi del tempo per gustare un drip coffee, una tipologia di caffè solubile molto apprezzato nel mondo orientale che si ottiene filtrando i chicchi macinati con acqua bollente e carta o tela. L’espresso all’italiana rappresenta ancora un prodotto di nicchia in oriente. Anche nel consumo casalingo, la moka è quasi sconosciuta, mentre nei negozi e grandi magazzini si possono trovare bollitori, dripper, filtri, caraffe e attrezzature necessarie per l’estrazione. In Cina invece il caffè è divenuto un prodotto conosciuto solo a partire dagli anni Novanta. Inizialmente ad uso esclusivo delle élites, negli ultimi decenni si è diffuso anche tra la gente comune, riscontrando un piacevole successo. Lo scopo di Saquella è appunto quello di sviluppare una strategia di internazionalizzazione basata sull’ esportazione, così da poter valorizzare le capacità e il
31 V. Ferrandino e M.R Napolitano, Storia di impresa e impresa storica: una visione diacronica, Franco Angeli editore,2014, p125
25 potenziale dei prodotti forniti nei mercati dei diversi paesi esteri considerando al contempo le pressioni per l'integrazione al contesto locale32
Figura: consumo del caffè in Cina33
Questa idea di espansione prendeva origine negli anni Settanta quando l’antica miscela Saquella, frutto dell’esperienza dei tostatori e dai tecnologi alimentari, approdava nel mercato estero, precisamente in Canada, a Toronto, attraverso una rete di distributori e proprie consociate.
All'epoca, c'erano più di cinquecentomila italiani nel paese, che hanno imparato ad apprezzare un caffè degustato in piedi come fanno gli italiani. L’azienda, che oggi fattura quindici milioni di euro l'anno, esporta già in più di quaranta paesi in tutto il mondo, con una significativa penetrazione nei bar e ristoranti più qualificati, pur rimanendo il mercato tedesco quello principale, che ha un assorbimento di circa il 40% della produzione aziendale34. Non solo, la società ha da poco ottenuto un prestigioso riconoscimento: il certificato di massima affidabilità
32 G.Johnson, Fondamenti di strategia-il framework di Exploring Strategy ,Pearson editore,2020, p 224-228
33 Rapporto East Media 2018
34 V. Ferrandino e M.R Napolitano, op.cit.
26 Prime Company Cribis e Dun & Bradstreet: un indice di valutazione della qualità del prodotto, che proietta ancora di più il brand nella lista dei grandi produttori di caffè a livello internazionale.
Anche grazie a questa certificazione è oggi più facile per il management implementare strategie che mirano all’entrata in nuovi segmenti di mercato vicini al core business originario, per raggiungere nuovi consumatori che, per gusti, fasce d’età ed anche per una componente culturale, sono lontani da questo prodotto.
“questa certificazione per l’azienda rappresenta un valore aggiunto di notevole importanza poiché la nostra azienda raggiunge il 60 per cento del suo fatturato all'estero e approdare al rating 1 significa aggiungere potenziali clienti stranieri.” Arnaldo Saquella
3.3- La quinta generazione Saquella: il ramo femminile entra in azienda
Giunta alla quinta generazione, la ditta ha aperto le porte al ramo femminile della famiglia, che si è fatto riconoscere per la sua capacità di rivestire posizioni di leadership ed apportare nuove idee, implementando strategie e prodotti. In un mondo dove ancora oggi, nonostante la parità sostanziale tra uomini e donne nel lavoro, diversi fattori limitano le opportunità di impiego (condizioni di lavoro poco flessibile, mobbing, distribuzione ineguale delle mansioni all'interno della famiglia), Saquella si propone in una chiave moderna con delle politiche volte a valorizzare le potenzialità economiche e sociali del lavoro femminile.35 Se quello nella fabbrica era all'epoca un lavoro molto più manuale oggi è diventato un lavoro completamente automatizzato e prettamente maschile. In ufficio, invece, ci sono tante donne, dal marketing al commerciale, dall'export all'amministrazione. Se in passato il caffè, nero, forte, energetico, era associato alla figura bisogna ricordare che anche le donne hanno avuto ruoli di grande importanza: la rivoluzione del caffè special, che ha trasformato il caffè da commodity a materia prima di qualità, è stata in parte realizzata da delle donne. Tra i vari componenti della famiglia Saquella spiccano in rilievo i nomi delle sorelle Bianca e Ilaria Saquella. Bianca, a Pescara, è la direttrice di produzione e responsabile degli acquisti che, insieme ad un team esperto, sta portando avanti una serie di progetti innovativi. L'imprenditrice, responsabile di acquisti, produzione, qualità delle miscele e della sicurezza alimentare, sceglie il caffè direttamente da alcune zone del Brasile, Guatemala, Costarica e anche in Africa, che dispone
35 R. Longo, Donne e lavoro, Bonanno editore, gennaio 2006
27 anche di bellissime piantagioni di tè. Ilaria è invece la direttrice vendite, che segue il commerciale estero, ad esclusione della Germania, ed i progetti di sviluppo in nuovi paesi.
“Non credo di aver mai avuto dubbi che questa sarebbe stata la mia strada, neppure da piccolina. Non so cosa sognassero le mie coetanee da bambine ma a me è sempre piaciuto il mondo del caffè. Forse, visto quanto strettamente la mia famiglia è legata da sempre a questo mondo, non avrei neppure avuto molta scelta, chissà… Oggi, però, non mi vedrei impegnata in nessun’altra attività! Sono esattamente dove mi piacerebbe essere” Bianca Saquella
3.3.2- Alcuni progetti…
Il ramo femminile dell’azienda ha mostrato non solo molto interesse nell’attività familiare, ma ha apportando importanti innovazioni dal punto di vista tecnologico, economico e sociale.
-Nel 2008 sono stati realizzati importanti accordi di franchising. Seguono le prime aperture a Panama, Francoforte, Sidney, Dubai. Una delle nuove sfide per Saquella, rappresentata dai franchising Saquella espresso club, una catena di coffee shops dediti alla vendita del caffè e delle bevande della società, sul mercato internazionale. Tra i paesi presi in considerazione per il progetto ritroviamo la Cina e il Giappone, paesi pronti a diventare mercato di rilievo del caffè espresso.
-Nel 2015 Saquella diventa operatore di fairtrade, il marchio internazionale di certificazione del commercio equo e solidale che garantisce che i prodotti siano stati realizzati nel rispetto dei diritti dei lavoratori dei Paesi in via di sviluppo. Si tratta di un lavoro supplementare, soprattutto certificativo, che richiede molto impegno. Tra questi viene individuata una miscela composta da caffè provenienti dal Brasile, dal Centro America e dall’India, attentamente selezionati e certificati, caratterizzi da un gusto dolce e fruttato ed un aroma delicato.
- Da qualche anno Saquella coltiva i rapporti con alcune università dell'Abruzzo nelle zone di Pescara e Chieti e del teramano, aprendo le porte della Saquella caffè ai neolaureati in Scienze e tecnologie alimentari. Vengono loro offerti stage di formazione e tirocini, in convenzione con gli atenei, allo scopo di sviluppare progetti per le nuove miscele. L'università è vista come
28 un punto di riferimento da cui attingere risorse giovani, che sappiano cosa vuole il mercato del lavoro e quali facoltà vanno valorizzate.
-Nel 2018 è stato realizzato un investimento di un milione e mezzo di euro per innovare gli impianti e dare all'azienda una la veste di new Industry, integrando la nuova tecnologia e aumentando la capacità produttiva, consentendo una crescita di circa l’80%. Il progetto che ha previsto l'ampliamento del nuovo magazzino per lo stoccaggio del caffè verde permettendo di avere una visione globale, dall'arrivo della materia prima alla tracciabilità del prodotto finito.
-Saquella al contempo partecipa alla vita associativa di Confindustria, nel gruppo giovani imprenditori per dieci anni e nel direttivo dell'associazione Torrefattori italiani. L’azienda è anche molto attiva nel sociale ed ha infatti sostenuto un progetto di lavoro per i reclusi del carcere di Pescara, 'Il tempo dei detenuti', che preparano confezioni regalo. "Un modo per per spiegare quanto sia importante avere un mestiere, anche dopo la detenzione, per evitare le recidive.
3.4- Il settore del caffè: effetti del Covid-19
Uno dei principali elementi con cui oggi vari settori, fra cui quello del caffè, devono confrontarsi, è la pandemia da Covid-19 che si è diffusa sull’intero globo. Nonostante il caffè sia stato una delle materie prime che meno ha risentito dell’effetto del coronavirus questo evento ha creato delle problematiche sotto diversi punti di vista. Tra queste vi è una grande riduzione della manodopera agricola che ha sollevato preoccupazioni in vista dei futuri raccolti in Colombia, Brasile e Perù, che rappresentano quasi i due terzi della produzione mondiale di arabica, in particolare in Colombia, dove la raccolta dei chicchi è meno meccanizzata. Senza contare che le restrizioni hanno conseguenze su tutta la filiera commerciale. Alcuni tra i maggiori commercianti di caffè al mondo si starebbero preparando ad affrontare problemi di interruzione della catena di approvvigionamento. Bisogna considerare anche la condizione di molte aziende che fanno la raccolta manualmente e che contano sulla mano d’opera di paesi confinanti: con le frontiere chiuse si è bloccato l’afflusso di lavoratori stagionali e il rischio è che le drupe siano lasciate sulle piante di caffè. Allo stesso modo la diffusione del virus ha generato un cambiamento dei consumi: il lockdown ha bloccato gli acquisti di bar, caffetterie e macchinette, ma ha fatto crescere il consumo domestico, in cui si riscontra una qualità più alta.Allo stesso tempo bisogna considerare come la riduzione del reddito delle famiglie potrebbe tradursi in una minore domanda di caffè in
29 termini di volume e i consumatori potrebbero decidere di sostituire caffè di qualità più elevata con miscele o marchi di qualità e prezzo inferiore. Così gli acquisti nei supermercati hanno avuto come conseguenza il rialzo dei prezzi dell'arabica. L’isolamento forzato ha tolto dunque agli italiani una parte importante della loro quotidianità e, sebbene una ingente parte della popolazione abbia sentito la mancanza del rito del caffè al bar, una percentuale ancora superiore di lavoratori e studenti, ha sofferto anche l’assenza della pausa caffè nel luogo di lavoro o di studio. Alcuni affermano che, se la crisi del settore continuerà anche nel prossimo anno, il prezzo del caffè al bar potrebbe aumentare sino al 10% sulla scia delle restrizioni legate alla pandemia di coronavirus. Ogni ulteriore inasprimento delle misure di protezione costituirebbe un onere aggiuntivo, soprattutto se nuovi interventi dovessero essere inevitabili per motivi epidemiologici. Varie organizzazioni hanno anche fatto presente come innumerevoli esercizi abbiano già raggiunto la soglia di sopportazione economica: sono ormai a rischio 100’000 posti di lavoro. Anche il trasporto è un fattore che mantiene i prezzi del caffè alti in tutto il mondo. La pandemia di coronavirus ha inoltre provocato numerosi problemi di consegna e vincoli di spedizione. I problemi relativi alla catena logistica, i blocchi a livello nazionale e altre battute d’arresto relative al Covid-19 probabilmente manterranno i prezzi dei futures sul caffè al di sopra dei minimi. Le aree più in difficoltà sono al momento il centro America e l’India, che soffrono anche di un problema storico di infrastrutture carenti: il caffè di un piccolo produttore per arrivare al porto impiega anche quattro settimane. Al momento poi c’è grande preoccupazione per l’India.
30 CONCLUSIONI
Saquella ha fatto della sua conduzione familiare ultracentenaria un punto di forza e vanto.
L’azienda nasce da un piccolo emporio pescarese che, nel corso degli anni e grazie alle ambizioni dei suoi componenti ha pian piano acquisito volume e importanza sul mercato ma che, al contempo ha dovuto affrontare le problematiche connesse al tipo di impresa adottato.
Tra queste, all’interno del nostro elaborato, ritroviamo il tema dalla gestione della successione al vertice dell’impresa, individuato come un momento molto delicato e critico all'interno della vita di ogni impresa familiare. In questo contesto la famiglia, leva su cui basare il successo duraturo, deve essere capace di affrontare al meglio le scelte decisionali, indipendentemente dagli affetti, e far sì che queste non vadano a incidere negativamente sull’ andamento economico della gestione. Per fare ciò la storia passata, le competenze organizzative e la cultura aziendale potrebbero rappresentano importanti punti di ispirazione. Allo stesso tempo un’altra caratteristica che ogni impresa di successo deve avere, come riportato nell’elaborato, è la capacità di adattarsi all'ambiente esterno e prevedere i suoi cambiamenti, allo scopo di individuarne le minacce e coglierne le opportunità. Per questo un’impresa di successo deve essere sempre improntata verso gli affari, mostrando la capacità di adottare ed investire in idee sempre innovative ed al passo con i tempi. Saquella è stata capace di rispondere a queste peculiarità non solo mostrando efficienza negli affari ma anche con la proposta di progetti diversi in base alle aree geografiche coinvolte, così da favorire ed evidenziare una proiezione verso i mercati internazionale. Saquella Caffè sta espandendo e rafforzando progressivamente il proprio mercato estero con l’incremento del numero di punti vendita e la creazione di accordi con altre aziende al di fuori dei confini nazionali. L’azienda pescarese ha mostrato il suo interesse nell’ esportazione non solo con il territorio Europeo, soprattutto in Germania, ma anche alcune zone dell’area centroamericana e dell’India. Tutto ciò è stato possibile non solo grazie alla bravura dell’azienda e dei suoi componenti di fuoriuscire dal territorio abruzzese e far conoscere ed apprezzare la sua produzione in altre zone del paese, ma anche dalla loro capacità di prevedere una proiezione in larga scala della realtà aziendale e di riuscire a realizzarla con il tempo. Inoltre, Saquella è stata capace non solo di creare delle buone interazioni tra gli agenti interni per favorirne la collaborazione, ma anche di incrementare e supportare i rapporti con i talenti manageriali esterni. L'azienda ha dunque pensato di introdurre diligenti esterni alla famiglia e di adattare la struttura organizzativa alle nuove strategie imprenditoriali allo scopo di favorire la crescita aziendale. Tra questi ritroviamo diverse posizioni di rilievo quale la direzione commerciale focalizzata nel mercato
