CENNI GENERALI DI MARKETING TURISTICO – TERRITORIALE PARAGRAFO 1.1 “CHE COS’È IL MARKETING DEL TURISMO

SEZIONE PRIMA: INQUADRAMENTO TEORICO CAPITOLO 1

CENNI GENERALI DI MARKETING TURISTICO – TERRITORIALE PARAGRAFO 1.1 “CHE COS’È IL MARKETING DEL TURISMO

”

Oggi nel settore dell’ospitalità e dei viaggi il cliente ha assunto una dimensione globale ed è considerato sovrano, titolo che gli deriva non certo per diritto ereditario, ma dal fatto che i clienti, attraverso le loro scelte d’acquisto e le opinioni positive o negative che riferiscono ad altri, hanno la possibilità di incidere sull’andamento delle aziende e sulla carriera dei manager.

Più di qualunque altra funzione aziendale, il marketing riguarda i clienti. La creazione di valore e la soddisfazione del cliente sono il cuore del marketing del turismo. Pur essendo molti i fattori che contribuiscono al successo di un’attività economica, oggi le aziende affermate hanno una caratteristica in comune: sono fortemente concentrate sul cliente e profondamente impegnate nel marketing. Ritz – Carlton promette e offre

“esperienze davvero memorabili” a chi soggiorna nei suoi hotel. McDonald’s è diventata la più grande catena di ristoranti al mondo, fornendo ai suoi clienti qualità, servizio, pulizia e valore. Queste e altre aziende del settore dell’ospitalità sanno che, se ci si prende cura dei propri clienti, quote di mercato e profitti ne saranno la naturale conseguenza.

Alcuni manager del settore dell’ospitalità agiscono come se i profitti immediati fossero primari e la soddisfazione del cliente si ponesse in secondo piano. Questo atteggiamento alla fine si ritorce contro l’impresa, che vedrà diminuire i clienti e dovrà far fronte a una reputazione negativa diffusasi con il passaparola. I manager di successo comprendono che i profitti devono essere visti come il risultato della buona gestione di un’impresa e non come il suo unico scopo. Quando l’azienda soddisfa i suoi clienti, questi sono

1 P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, op. cit. pagg. 4 e 5.

disposti a pagare un giusto prezzo per un prodotto; e un giusto prezzo include un profitto per l’impresa.

E’ saggio considerare il valore a lungo termine della clientela e adottare le misure appropriate per garantirsi il sostegno a lungo termine di un cliente. Due studi avvalorano questa tesi. Forum Company ha scoperto che il costo da sostenere per fidelizzare un cliente è solo il 20% di quello per conquistarne uno nuovo. Una seconda ricerca ha evidenziato poi che un aumento di cinque punti percentuali nel tasso di fidelizzazione della clientela produce un aumento dei profitti compreso tra il 25% e il 125%.

All’interno delle strutture ricettive, spesso marketing e vendite sono considerati un’unica cosa. Questo non deve meravigliare: il reparto vendite è uno dei più visibili in questo campo. I direttori commerciali offrono ai potenziali clienti escursioni e visite guidate, e li intrattengono nelle aree interne all’hotel. Quindi la funzione vendite è molto visibile, mentre la maggior parte delle aree non promozionali della funzione marketing trova collocazione nel back office. In realtà pubblicità e vendita rappresentano solo la componente promozionale del marketing mix, che tra i suoi altri elementi include prodotto, prezzo e distribuzione. Il marketing inoltre comprende ricerca, sistemi informativi e pianificazione.

Questo non significa che vendita e promozione non siano importanti, ma piuttosto che fanno parte di un marketing mix più ampio, di un insieme di strumenti di marketing che operano congiuntamente per produrre clienti soddisfatti. L’unico modo per far sì che la vendita e la promozione siano efficaci è definire innanzitutto la clientela obiettivo e i suoi bisogni, e poi predisporre un pacchetto di valore facilmente accessibile e disponibile.

PARAGRAFO 1.2 “IL MARKETING NEL SETTORE DELL’OSPITALITÀ

” Il marketing ha assunto un ruolo sempre più importante nel settore della ristorazione e dell’ospitalità. L’ingresso di grandi aziende ha trasformato quest’ambito da un settore prevalentemente a conduzione familiare, dove ristoranti e alberghi di proprietà di un singolo soggetto erano la norma, in uno dominato dalle catene, che operano in un

2 P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, op. cit. pag. 6 e seguenti.

ambiente altamente competitivo caratterizzato da strategie di marketing aggressive per conquistare i clienti.

Il successo delle operazioni di marketing nell’ambito dell’ospitalità dipende in larga misura dal settore dei viaggi nel suo complesso. Per esempio, compagnie aeree, aziende di autonoleggio e ferrovie cooperano per sviluppare pacchetti insieme alle compagnie di crociera. Questo richiede un certo coordinamento nella definizione dei prezzi, nella promozione e nell’offerta di questi pacchetti.

Pochi settori sono così interdipendenti come quello dei viaggi come quello dei viaggi e dell’ospitalità, un’interdipendenza la cui complessità è destinata ad aumentare. Il settore dei viaggi richiederà la presenza di professionisti del marketing che riescano a cogliere il quadro generale e sappiano rispondere alle mutevoli esigenze dei consumatori attraverso strategie creative basate su una solida conoscenza del marketing.

Il marketing è quindi l’arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Con la creazione di valore per i clienti, le imprese ottengono a loro volta valore da questi sotto forma di vendite, di profitti e di customer equity a lungo termine.

La figura 1.1 mostra un semplice modello in cinque fasi del processo di marketing:

Figura 1.1 Modello del processo di marketing Creare valore per i clienti

e instaurare con essi relazioni solide

Ottenere valore dai clienti

Fonte: propria elaborazione da P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearson, 2010, pag. 7

Comprendere i bisogni e le esigenze dei clienti e il mercato

in cui operano

Progettare una strategia di marketing determinata dal

cliente

Sviluppare un programma di marketing integrato che fornisca un

valore superiore

Instaurare rapporti redditizi con i clienti e creare clienti

soddisfatti Ottenere valore dai clienti per

creare profitti e customer equity

Bisogni, desideri e domanda dei clienti: nel marketing esistono i concetti fondamentali di bisogno e desiderio. Per “bisogno” umano si intende una condizione di privazione percepita, che comprende le necessità fisiche essenziali di cibo, vestiario, calore e sicurezza, nonché le esigenze sociali di appartenenza, affetto, divertimento e riposo. Esistono bisogni di stima, in cui rientrano il prestigio, il riconoscimento e la fama, e bisogni individuali di conoscenza e autorealizzazione.

I desideri, invece, sono descritti in termini di soluzioni che soddisfano i bisogni.

L’evoluzione di una società comporta un aumento dei desideri dei suoi membri. Dato che le persone sono esposte a più soluzioni che destano il loro interesse e il loro desiderio, i produttori cercano di offrire più prodotti e servizi in grado di soddisfare tali desideri. I ristoranti una volta servivano al bicchiere del vino bianco generico, mentre oggi una clientela più sofisticata impone loro di proporre nella stessa forma chardonnay, sauvignon, pinot grigio e vini autoctoni di vario tipo. Oggi i clienti dei ristoranti esigono e si aspettano una buona selezione di vini.

Se i desideri delle persone sono quasi illimitati, sono le loro risorse a essere limitate, quindi la scelta cade sui prodotti che danno la massima soddisfazione in relazione al denaro speso. Quando sono sostenute dal potere d’acquisto, le esigenze diventano domanda.

Le imprese più attente fanno in modo che i dipendenti di tutti i livelli, compresi gli alti dirigenti, stiano a contatto con i clienti. Per esempio, in Disney World i dipendenti passano una settimana all’anno nella front – line, in biglietteria, a vendere pop – corn i a far salire e scendere la gente dalle giostre.

Comprendere i bisogni, le esigenze e le richieste dei clienti nello specifico, fornisce un input importante per progettare le strategie di marketing.

Offerta di mercato, prodotti tangibili, servizi ed esperienze: nel settore dell’ospitalità le componenti non tangibili di un prodotto, quali il servizio al cliente e le esperienze, sono più importanti dei prodotti fisici. I direttori dei resort si rendono conto che i clienti alla loro partenza porteranno con sè dei ricordi del loro soggiorno, quindi cercano di creare esperienze in grado di lasciare ricordi piacevoli.

In un resort Ritz – Carlton ogni sera al tramonto gli ospiti hanno a disposizione delle

sedie sulla spiaggia, possono godersi la musica rilassante suonata da un violoncellista e

la direzione fa servire loro champagne. I manager di queste strutture si rendono conto che quest’evento non solo crea valore per i propri clienti, ma è anche un’esperienza che darà vita a un ricordo duraturo della loro permanenza in quell’hotel.

Un’offerta di mercato comprende quindi molto di più dei semplici beni materiali o servizi. I consumatori decidono a quali eventi partecipare, quali località turistiche visitare, in quali alberghi soggiornare e in quali ristoranti mangiare; per i consumatori, tutti questi sono prodotti.

Valore per il cliente e soddisfazione: il valore per il cliente è la differenza tra i benefici che il cliente ricava dal possesso o utilizzo di un prodotto e i costi sostenuti per ottenerlo, che possono essere di tipo monetario e non; nel settore dell’ospitalità uno dei principali costi non monetari è il tempo. Gli alberghi a servizio limitato offrono valore ai viaggiatori che si fermano solo per la notte, offrendo loro una colazione continentale gratuita. Una delle principali sfide per il management è aumentare il valore del prodotto offerto per il proprio mercato obiettivo. A tal fine, i manager devono conoscere i loro clienti e capire cosa crei valore per loro.

Nel settore dell’ospitalità è facile creare delle aspettative elevate, in quanto gli ospiti non sono in grado di giudicare il prodotto se non dopo averne usufruito. Occorre capire come si crea valore per il proprio mercato e comunicarlo ai propri clienti effettivi e potenziali. Per esempio, ci si potrebbe specializzare nel servire pesce fresco pescato localmente. La soddisfazione del cliente dipende dalla capacità di un prodotto di fornire valore in relazione alle aspettative di un acquirente. Se le prestazioni di un prodotto non sono all’altezza delle aspettative del cliente, questo sarà insoddisfatto; se le prestazioni corrispondono alle aspettative, l’acquirente sarà soddisfatto; se le prestazioni superano le aspettative, l’acquirente ne sarà deliziato. Le aziende lungimiranti puntano a deliziare i propri clienti, promettendo solo ciò che possono fornire e poi dando più di quanto hanno promesso.

Progettazione di una strategia di marketing determinata dal cliente. Per progettare

una strategia di marketing vincente, il marketing manager deve rispondere a due

domande importanti: a quali clienti ci rivolgiamo (quale è il nostro mercato obiettivo?),

come possiamo servirli al meglio (quale è la nostra proposta di valore?).

I marketing manager sanno che non possono servire tutti i clienti sotto ogni punto di vista. Anzi, tentando di servire tutti i clienti si potrebbe finire con il non servirne nessuno in modo adeguato. Quindi un’impresa preferirà selezionare solo i clienti che è in grado di servire bene e con profitto. Per esempio, gli hotel Ritz – Carlton si rivolgono con successo ai viaggiatori benestanti, mentre i ristoranti McDonald’s hanno come loro obiettivo le famiglie.

Ma in che modo si possono servire i clienti obiettivo? Creando una proposta di valore, che rappresenta l’insieme di benefici o valori che essa promette di fornire ai consumatori per soddisfare i loro bisogni. È questa proposta di valore che risponde alla domanda dei clienti che si chiedono perché dovrebbero acquistare una determinata marca piuttosto che una concorrente. Per questo motivo le aziende devono dar vita a proposte di valore solide, in grado di assicurare il massimo profitto nel mercato obiettivo individuato.

Preparare un piano di marketing integrato: in seguito all’individuazione dei clienti di riferimento, l’operatore di marketing sviluppa poi un programma di marketing integrato, che fornirà il valore desiderato ai clienti obiettivo. Il programma di marketing è costituito dal marketing mix dell’azienda, le famose quattro P del marketing: product, price, place e promotion. Per poter fornire la propria proposta di valore, l’azienda deve per prima cosa creare un’offerta di mercato in grado di soddisfare i bisogni (prodotto).

Deve poi decidere quanto farsi pagare per l’offerta (prezzo) e come mettere a disposizione dei consumatori obiettivo quest’offerta (distribuzione). Infine, deve comunicare con i clienti obiettivo in merito all’offerta e persuaderli dei suoi meriti (promozione). L’azienda deve mescolare tutti questi strumenti del marketing mix in un programma di marketing integrato ed esauriente, che comunichi e fornisca il valore desiderato ai clienti scelti.

Creare rapporti redditizi con i clienti: tre sono gli strumenti adottabili per creare valore:

 Aggiunta di benefici finanziari al rapporto con i clienti: le compagnie aeree

offrono i programmi frequent flyer, gli alberghi propongono ai loro ospiti

abituali il passaggio gratuito a camere di classe superiore, mentre i ristoranti

hanno dei programmi per gli avventori abituali. Benché questi programmi a

premio e gli altri incentivi di carttere finanziario possano determinare la

preferenza dei clienti, essi sono facilmente imitabili da parte della concorrenza, quindi potrebbero non riuscire a differenziare in modo permanente l’offerta dell’impresa.

 Aggiungere benefici sociali oltre a quelli di tipo finanziario: in questo caso i clienti acquistano un’identità e quindi non possono più essere delle identità anonime. Per esempio, un cameriere riconosce i clienti abituali e li saluta per nome, mentre un venditore sviluppa una buona relazione con i suoi clienti.

Questo fa sì che il cliente continui a tornare, ma significa anche che i clienti seguiranno il venditore nel caso in cui questi cambi lavoro.

 Aggiungere legami strutturali oltre a quelli di tipo finanziario e sociale:

Sheraton ha sviluppato un sistema di orari di check – in e check – out flessibili per i propri clienti migliori. Hilton sta utilizzando la tecnologia per fornire un messaggio di benvenuto personalizzato che viene visualizzato sul televisore dei clienti. I cambiamenti strutturali sono difficili da implementare, ma sono anche più difficili da imitare da parte della concorrenza e creano un vantaggio competitivo finché non vengono eguagliati.

Esistono però anche cattivi clienti: è importante capire quali valga la pena coltivare, perché si potranno soddisfare i loro bisogni in modo più efficace rispetto a chiunque altro. La tabella 1.1 suddivide i clienti in categorie, in base alla loro frequenza di acquisto e alla loro redditività:

Tabella 1.1 Tipologie di clienti

Alta reddività

Questi sono i clienti migliori e vanno premiati

Bassa redditività

promozioni. Occorre verificare che le promozioni portino

guadagni.

Alcuni di questi clienti potrebbero diventare più

redditizi.

Fonte: propria elaborazione da P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearson, 2010, pag. 19

Bassa frequenza Alta frequenza

I clienti che presentano un’alta redditività e un’alta frequenza meritano l’attenzione del management. I clienti caratterizzati da alta redditività, ma bassa frequenza, a volte possono essere trasformati in clienti molto frequenti. Alcuni di questi clienti, infatti, suddividono la loro attività tra diversi fornitori dello stesso servizio. Se si riesce a fare in modo che la propria impresa diventi il fornitore preferenziale per un cliente di questo tipo, allora sarà possibile trasformarlo in un ottimo cliente. Per alcuni dei clienti ad alta frequenza, ma bassa redditività, esiste la possibilità di motivarli all’acquisto mostrando il valore di eventuali acquisti aggiuntivi. Per esempio, gli alberghi possono indicare a un cliente in viaggio di affari il vantaggio di fermarsi al piano della reception dove c’è una sala in cui possono lavorare quando desiderano prendersi una pausa dal lavoro in ufficio. Questa stessa sala offre inoltre una colazione veloce e accessibile, che permette all’ospite di risparmiare tempo. Gli ospiti che colgono il valore di queste possibilità aggiuntive sono disposti a pagare anche qualcosa in più per una camera. I clienti a bassa frequenza e bassa redditività sono spesso persone che vanno alla ricerca degli affari:

acquistano i prodotti di un’azienda solo quando c’è una promozione ed evitano a tutti i costi di pagare il prezzo pieno. È molto difficile stabilire una relazioni con questo tipo di clienti, molto sensibili al prezzo. Conoscere la propria clientela aiuta quindi a selezionare i clienti con i quali si desidera sviluppare una relazione e a rafforzare il rapporto nel corso del tempo.

Ottenere valore dai clienti: con la creazione di un valore superiore per i clienti, l’impresa genera clienti molto soddisfatti, che rimangono fedeli e acquistano di più.

Questo a sua volta significa maggiori ritorni a lungo termine per l’azienda. In questa sezione ci occupiamo dei risultati della creazione del valore per il cliente, di fedeltà e fidelizzazione dei clienti, di quota di mercato e quota di clientela e di customer equity, ossia del valore del capitale clienti.

 Fedeltà e fidelizzazione dei clienti: i benefici della fedeltà dei clienti derivano

dalla promozione continua dei clienti leali, dalla riduzione dei costi di

marketing, da una minore sensibilità al prezzo da parte dei clienti fedeli e dalle

attività di partnership di questo tipo di clienti. I clienti leali acquistano

dall’azienda alla quale sono fedeli con una frequenza maggiore rispetto ai clienti

non fedeli; inoltre comprano una varietà di articoli molto più ampia. I minori

costi di marketing sono il risultato della necessità di un minor investimento per

mantenere un cliente rispetto a quello necessario per crearne uno e dalla

creazione di nuovi clienti attraverso il passaparola positivo dei clienti fedeli.

Riecheld e Sasser hanno scoperto che un aumento di cinque punti percentuali nel tasso di fidelizzazione dei clienti si traduceva in un incremento dei profitti compreso tra il 25 e il 125% in nove gruppi del settore dei servizi analizzati.

Questo ci fa capire come un piccolo incremento del numero dei clienti leali possa tradursi in un importante aumento di redditività.

 Aumento della quota di clientela: la quota di clientela è la quota degli acquisti effettuati dai clienti nella loro categoria di prodotto. I clienti fedeli, come già anticipato, sono maggiormente propensi ad acquistare più di frequente e ad acquistare una varietà più ampia di prodotti tra quelli che compongono l’offerta di un’impresa. Per esempio, un cliente fedele ad un albergo potrebbe programmare un pranzo d’affari presso il loro ristorante, mentre un cliente fedele ad un ristorante potrebbe sfruttare il servizio da asporto offerto dal locale quando non può o non ha voglia di cenare al ristorante. Gli operatori di marketing addestrano quindi i loro dipendenti ad identificare i prodotti che potrebbero creare un valore aggiuntivo per il cliente e che questi non hanno ancora acquistato.

 Costruzione del customer equity: con customer equity si intende il valore realizzato da tutti gli attuali e potenziali clienti di un’impresa. Tanto più sono fedeli i clienti di un’impresa, quanto più elevato è il suo customer equity. Il customer equity potrebbe essere un modo migliore per misurare le prestazioni di un’impresa rispetto alla quota di vendite o di mercato attuale. Mentre queste ultime infatti riflettono il passato, il customer equity fornisce un’indicazione relativa al futuro.

PARAGRAFO 1.3 “I SERVIZI NEL MARKETING DEL TURISMO”

Fra i suoi compiti più importanti, un’impresa attiva nell’ospitalità ha quello di

potenziare l’aspetto intangibile dell’attività, in particolare, di sviluppare una radicata

cultura del servizio. La creazione di una cultura del servizio deve partire dai vertici

dell’azienda e scendere a cascata. Per esempio, in un’azienda che voglia offrire un

prodotto di qualità è importante che il management sostenga e premi l’attenzione ai

bisogni dei clienti. Ciò implica che la mission aziendale contenga una visione del

servizio; implica anche che un’azienda assuma dipendenti già in possesso di una

mentalità orientata al cliente, e poi lavori con gli stessi dipendenti per instillare e rafforzare il concetto di servizio.

Gli operatori di marketing del settore dei servizi devono preoccuparsi di quattro caratteristiche dei servizi: intangibilità, inseparabilità, variabilità e deperibilità (vedi figura 1.2 alla pagina seguente).

Figura 1.2 Le quattro caratteristiche dei servizi

Fonte: propria elaborazione da P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearson, 2010, pag.30

3

Intangibilità del servizio: gli acquirenti vanno in cerca di prove concrete che possano fornire loro informazioni e certezze in merito al servizio. L’esterno di un ristorante è la prima cosa che un avventore vede all’arrivo, mentre le condizioni del pavimento e la pulizia generale del locale forniscono degli indizi su come viene gestito il ristorante:

elementi tangibili, quindi, generano segnali sulla qualità del servizio non tangibile.

Per la maggior parte dei servizi di ospitalità, affinché la transazione abbia luogo è necessaria la contemporanea presenza del fornitore del servizio e del cliente. I piatti serviti in un ristorante potrebbero essere di altissima qualità, ma se il cameriere è poco curato o maldestro, il cliente non avrà un’esperienza soddisfacente. Inoltre, i manager devono gestire i propri clienti in modo che non generino insoddisfazione per gli altri.

Un’altra implicazione dell’inseparabilità del servizio è che clienti e dipendenti devono capire il sistema di fornitura del servizio, in quanto il servizio è il risultato di una coproduzione: i clienti devono comprendere le voci del menu di un ristorante in modo da ottenere il piatto che si aspettano. La caratteristica dell’inseparabilità richiede che i manager del settore dell’ospitalità imparino a gestire sia i dipendenti sia i loro clienti.

3P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearson, 2010, pag.35 e seguenti SERVIZI

Inseparabilità I servizi non possono essere

separati dai loro fornitori.

Deperibilità I servizi non possono essere

conservati Intangibilità

I servizi non presentano caratteristiche visive, gustative, olfattive o uditive

che sia possibile verificare prima del loro acquisto

Variabilità La qualità dei servizi dipende da chi li fornisce e da quando

e dove vengono forniti

La variabilità o la mancanza di uniformità nel prodotto è una delle principali cause di delusione dei clienti nel settore dell’ospitalità. Quando non c’è variabilità otteniamo uniformità, e questo è uno dei fattori chiave del successo di un’impresa che opera nei servizi. L’uniformità fa sì che i clienti ricevano il prodotto previsto senza sorprese indesiderate. Nel settore alberghiero questo significa che una sveglia richiesta per le sette del mattino rispetta sempre l’orario previsto e nel settore della ristorazione, l’uniformità fa sì che il cocktail di gamberetti abbia lo stesso sapore di due settimane prima, che nella toilette ci siano sempre asciugamani disponibile anche il mese successivo. Proprio l’uniformità è uno dei principali fattori del successo mondiale di McDonald’s.

I servizi non possono essere conservati. A causa della deperibilità del servizio, le compagnie aeree ed alcune catene alberghiere addebitano una penale ai clienti che hanno effettuato una prenotazione garantita e che non si presentano. Se le imprese che operano nell’ospitalità devono massimizzare i ricavi, devono riuscire a gestire capacità e domanda.

Le imprese di servizi di successo concentrano la loro attenzione sia sui loro dipendenti sia sui clienti, dimostrando di comprendere la catena servizio – profitto, che collega i profitti del fornitore con i dipendenti e con la soddisfazione dei clienti. Questa catena è costituita da cinque anelli:

1. Buona redditività dei servizi e crescita: elevate performance dell’impresa 2. Clienti soddisfatti e fedeli: clienti soddisfatti che rimangono fedeli fanno altri

acquisti e procurano altri clienti

3. Valore superiore del servizio: modalità più efficaci ed efficienti per la creazione del valore per il cliente e per la fornitura del servizio.

4. Dipendenti soddisfatti e produttivi: dipendenti più soddisfatti, leali e coinvolti.

5. Qualità del servizio interno: selezione e formazione dei dipendenti di livello

superiore, ambiente lavorativo di alta qualità e forte sostegno per le figure a

contatto con i clienti.

Il marketing dei servizi richiede inoltre più del semplice marketing esterno con il ricorso alle quattro P, ma richiede anche le funzioni di marketing interno e marketing interattivo.

Il marketing interno significa che l’impresa di servizi deve formare e motivare efficacemente i propri dipendenti a contatto con il pubblico, nonché tutti gli addetti di supporto al servizio, i quali devono lavorare con spirito di squadra per ottenere la soddisfazione del cliente. Perché l’impresa sia in grado di fornire costantemente un servizio di alta qualità, tutti devono praticare l’orientamento al cliente.

Marketing interattivo significa che la qualità del servizio percepito dipende in larga misura dalla qualità dell’interazione fra acquirente e venditore durante l’incontro per la fornitura del servizio. Il cliente giudica la qualità del servizio non solo in termini di qualità tecnica (qualità delle pietanze), ma anche dal punto di vista della sua qualità funzionale (servizio prestato nel ristorante). Le imprese di servizi si trovano quindi di fronte al compito di incrementare la differenziazione competitiva dell’azienda, la qualità del servizio e la produttività

.

PARAGRAFO 1.4 “IL MARKETING MIX TURISTICO

”

La manovra delle leve del marketing mix turistico è resa più incisiva ed efficace se si riesce, come si diceva prima, a rendere tangibile ciò che non è tangibile.

Bisogna quindi cercare di manovrare le proprie leve in modo che volutamente si richiami l’attenzione della clientela su alcuni aspetti emblematici da memorizzare, piuttosto che su altri. Naturalmente, la promozione e la comunicazione hanno qui un ruolo fondamentale, ma anche tutti gli altri elementi del marketing mix partecipano attivamente a questo schema.

In particolare, nel marketing turistico assume importanza fondamentale la manovra dei caratteri del prodotto/servizio e ciò non solo perché esso è un evidente generatore di gradimento, ma anche perché tale gradimento suscita quella pubblicità “di bocca in bocca” che è così determinante nell’orientamento delle scelte dei turisti. Naturalmente,

4 P. Kotler, John T. Bewen, James C. Makens, Marketing del turismo, Pearson, 2010, pag.37

5 G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, pag. 47 e seguenti

nell’ambito della manovra del prodotto troviamo quella del personale, che è parte integrante dello stesso e, per conseguenza, della generazione dei giudizi di gradimento.

Nasce così gran parte della così detta promozione relazionale che si integra, a sua volta, con altri elementi costitutivi del prodotto quali l’arredo, la facciata, l’insegna, l’atmosfera ed altre simili componenti che, pur non avendo voce, parlano assai forte alla clientela e vanno a creare l’immagine dell’offerta, la sua valenza, la sua qualità e, per conseguenza, l’accettabilità del prezzo e la dimensione stessa degli investimenti che occorre compiere per sostenerla e promuoverla sul mercato.

Soffermiamoci adesso, brevemente, su quelli che sono gli elementi del marketing mix turistico:

1.4.1.1 La manovra del prezzo

Il prezzo è uno strumento di manovra che ogni giorno qualsiasi operatore turistico utilizza quando deve stabilire l’ammontare di quanto richiedere alle sue diverse categorie di clienti. Sappiamo che le tariffe pubblicate riportano i prezzi massimi, ma poi vengono normalmente usate ed interpretate dai clienti walk – in (quelli che varcano la soglia dell’albergo con la valigia, senza aver prenotato) come le tariffe che gli verranno praticate. Oltre ad esse ci sono gli sconti che vengono praticati in bassa stagione rispetto all’alta, i costi che vengono addebitati per la prima colazione o per prestazioni extra, gli sconti che vengono fatti ai tour operator o agli agenti di viaggio, le riduzioni per i gruppi, quelle per i clienti abituali, per lunghi soggiorni, e così via.

1.4.1.2 La manovra dei fattori del prodotto – servizio

Nel campo del turismo la caratterizzazione è il presupposto indispensabile della diversificazione e, per conseguenza, la ragione per indurre i consumatori a preferire una destinazione piuttosto che un’altra. Un prodotto indifferenziato non si distingue dagli altri e si vende con difficoltà o ad un prezzo più basso. Un’impresa o una destinazione turistica nascono per raggiungere il successo attraverso alcune caratteristiche tipiche che costituiscono i loro punti di forza per distinguersi, affermarsi e battere la concorrenza.

Queste caratteristiche debbono assolutamente essere presenti e ben evidenti (fin dal

momento in cui l’impresa viene ideata): a volte risiedono nelle caratteristiche del

prodotto, altre volte nell’architettura, negli arredi, nel livello della qualità, nel

particolare trattamento dei clienti, ma qualsiasi albergatore od operatore pubblico che si

occupi dello sviluppo del turismo, deve adoperarsi: prima per crearle, poi per promuoverle ed ottenere, sulla loro tangibilizzazio ne, il gradimento della clientela.

1.4.1.3 La manovra della distribuzione e della reperibilità del prodotto

Quando si fa una promozione particolare, occorre battere il ferro finché è caldo e rendere reperibile il prodotto sul mercato nel quale lo si è promosso, indicando dove può essere acquistato da coloro che vengono convinti dalla suggestione della promozione. Deve quindi esistere una precisa sincronia spaziale e temporale, altrimenti gli investimenti in promozione non hanno effetto. Di assicurare questa reperibilità si occupa l’intermediazione turistica ed il prodotto deve comparire nei suoi cataloghi o pacchetti di offerta. Molti, infatti, prima di andare a scegliere una destinazione, verificano se essa compare nei cataloghi degli intermediari e ne controllano i prezzi, le caratteristiche, le attrattive di vacanza (escursioni), che vengono presentate dai professionisti dell’intermediazione. Per questo è importante che il prodotto sia reperibile al livello dell’intermediazione.

1.4.1.4 La manovra della comunicazione e della promozione

Intorno al sogno della vacanza si sono creati tutta una serie di scenari, si sono fatte

ipotesi, se ne è parlato in famiglia, con gli amici e, dunque, la vacanza è un prodotto

estremamente comunicabile, perché di essa si parla molto e volentieri. Basti pensare alle

esperienza e alle avventure raccontate da coloro che hanno fatto un viaggio o alle

fotografie che tanto ci tengono a mostrare, per renderci conto della valenza sociale e

dello status del prodotto turistico. Nel turismo il contatto e la comunicazione sono

costanti: sia fra personale, manager e clienti, sia fra personale, manager e l’intorno

sociale/economico in cui l’impresa opera e sia, infine, fra l’esercizio ed i caratteri

territoriali che costituiscono la materia prima sulla quale l’impresa stessa vive. La

manovra di tutte relazioni va utilizzata per influenzare i giudizi dei clienti e per fare di

essi i migliori portavoce dell’azienda e della località di destinazione.

PARAGRAFO 1.5 “SEGMENTAZIONE E POSIZIONAMENTO”

1.5.1.1 Modelli di consumo e segmenti come articolazioni della domanda turistica

Il mercato in generale, e quello turistico in particolare, si articola in una serie di segmenti che raggruppano individui aventi le stesse esigenze e caratteristiche, il che consente all’offerta di scegliere con maggiore consapevolezza il proprio mercato bersaglio che gli riesce meglio di soddisfare. Ma quali sono questi segmenti? Turismo di vacanza e turismo d’affari sono gli esempi tipici di due segmenti diversi di domanda.

I componenti di questi due gruppi non hanno né le stesse esigenze né lo stesso comportamento né gli stessi criteri di scelta.

Il turismo di vacanza è costituito da un nucleo che spesso comprende bambini, familiari e, talvolta, anche animali domestici. I vacanzieri non si interessano tanto alla forma quanto al prezzo ed alla sostanza di ciò che gli impianti ricettivi (alberghieri e ristorativi) offrono. Essi gradiscono i servizi di intrattenimento, mentre in camera hanno bisogno di più spazi per gli armadi per un soggiorno che, normalmente, non concerne una sola persona ed è, mediamente, più lungo di quello del turismo d’affari. Essi preferiscono gli impianti ubicati vicino alle attrattive ed apprezzano un trattamento che favorisca il rilassato tono della vacanza.

Il turista di affari ha bisogno invece di altre cose: richiede un’immagine prestigiosa per sè e per l’organizzazione che rappresenta, ha necessità di sale e salette per le sue riunioni o per ricevere i propri ospiti, in camera necessita di punti luce e di un tavolo che consentano di lavorare, richiede collegamenti Internet, un puntuale servizio di sveglia, un efficiente servizio di fermo e di consegna della posta, di trasmissione dei fax e dei messaggi telefonici, un’ubicazione vicina ai luoghi in cui si deve recare per lavoro e di tutta una serie di cose che non sono altrettanto importanti per i vacanzieri.

Occorre dunque scegliere e questo significa specializzarsi nel servire, bene ed a costo competitivo, l’uno o l’altro ed a costo competitivo, l’uno o l’altro dei due gruppi di clienti, ossia segmentare la domanda e prescegliere il proprio mercato bersaglio primario. Nessuna impresa può davvero soddisfare contemporaneamente tutti i segmenti, anche perché, molto spesso, le esigenze dell’uno contrastano con quelle dell’altro. La nostra missione è quella di dare tutto a tutti e di personalizzare il nostro

6 G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit.pag. 84

servizio alle richieste del cliente, sostengono molti operatori turistici ma questa impostazione è oggi antieconomica, organizzative irrealizzabile e funzionalmente improponibile: con essa si finisce per scontentare tutti ed a prezzi troppo alti.

1.5.1.2 La griglia per la segmentazione al livello territoriale

Le destinazioni turistiche partono dall’indicazione di una griglia a doppia entrata che, da un lato, definisce l’identità di offerta e, per conseguenza, l’identità del marketing di una destinazione. In direzione verticale vengono elencati ed inseriti nella griglia tutte le principali caratteristiche dell’attrattiva, della fruibilità turistica, dei vari addendi della qualità della vita turistica, dei servizi e dei caratteri salienti di una destinazione turistica: il mare, l’inquinamento, il traffico, la raggiungibilità, l’ubicazione, la vita notturna, il livello cosmopolita della vita che vi si svolge, il livello dei prezzi, ecc. A fianco di ciascuna voce viene poi inserito un voto, che solitamente va da 1 a 10.

Questo elenco definisce i requisiti distintivi della destinazione: quello che essa ha e che può offrire.

In direzione orizzontale viene invece riportato l’elenco dei principali segmenti della domanda turistica, seguiti da una percentuale che identifica il peso che ciascun segmento assume rispetto al flusso turistico complessivo. Sotto ad ognuna di tali percentuali si trova un elenco di voti, che esprime l’importanza che ognuno di tali segmenti attribuisce a ciascuna delle attrattive o caratteristiche elencate in verticale. I segmenti vengono poi definiti per are di provenienza, per età, per sesso, per classe sociale, per livello culturale, per situazione familiare. Si studiano poi i modelli di comportamento e si risale alle caratteristiche esterne della domanda concernente quel particolare segmento.

Dalla corrispondenza fra il voto qualitativo e quantitativo attribuito alle attrattive esistenti, ed il voto di preferenza assegnato dai singoli segmenti ad ognuna di esse, nascono sia l’essenza stessa del marketing strategico e del marketing operativo adottabile da ogni destinazione, sia la sua stessa ambizione strategica.

7G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit.pagg. 90-91

La ragione d’essere del quadro decisionale offerta dalla griglia trae origine dal fatto che occorre concentrare le risorse della politica promozionale e di quella del prodotto soltanto su alcune opportunità più appetibili e su alcune delle migliori risorse disponibili. Quanto più il modello di sviluppo di una destinazione turistica (ed il suo risvolto in chiave di attività di marketing) si avvicinano alle indicazioni strategiche fornite da questa matrice, tanto più soddisfacente ed efficace sarà la sua crescita turistica.

1.5.1.3 Strategie di posizionamento

Il posizionamento è lo spazio che, nella mente della clientela, occupano un prodotto, una marca, un servizio o una destinazione turistica. In sostanza, il modo in cui vengono percepiti dalla domanda.

Esistono varie strategie di posizionamento. L’impresa può optare per un posizionamento basato sugli attributi specifici del prodotto, ma tale strategia comporta rischi elevati.

Per decenni le compagnie aeree hanno creduto che i passeggeri fossero consapevoli delle differenze fra la prima classe e la classe turistica e che un segmento di consumatori sufficientemente ampio avrebbe acquistato i biglietti di prima classe. Dal 2000 in poi, però, molte compagnie hanno constatato una crescente presenza in prima classe di passeggeri che sfruttano le miglia accumulate con i programmi fedeltà, con un ricavo aggiuntivo per le compagnie pressoché inesistente.

Il posizionamento può basarsi anche sul confronto con un’altra classe di prodotto. Le navi da crociera si contrappongono ad altre formule turistiche quali i resort; i Bed &

Breakfast si presentano al pubblico come un’alternativa dal sapore familiare ad altre tipologie alberghiere e i centri congressi si posizionano da sempre in contrapposizione agli hotel dotati di sale conferenza.

Quando due o più imprese aspirano al medesimo posizionamento, ciascuna deve cercare ulteriori elementi di differenziazione caratterizzandosi, per esempio, come “un hotel per il segmento business a prezzi contenuti” oppure “un hotel per il segmento business con una location eccezionale”. Ogni impresa deve creare un pacchetto di vantaggi competitivi unico, in grado di esercitare un richiamo su un ampio gruppo di

8 P. Kotler, John T. Bewen, James C. Maken, Marketing del turismo, Pearson, 2010, op.cit. pag.208 e seguenti

consumatori all’interno del segmento prescelto. Tale posizionamento è spesso indicato come marketing di nicchia.

L’attività di posizionamento prevede tre stadi:

1. L’individuazione di una serie di vantaggi competitivi possibili per lo sviluppo dei posizionamento del prodotto

2. La scelta dei vantaggi competitivi più indicati

3. Un’efficace attuazione e comunicazione del posizionamento scelto ad un mercato obiettivo attentamente selezionato.

Per acquisire un vantaggio rispetto alle imprese rivali, l’impresa può offrire prezzi più bassi per prodotti simili a quelli dei concorrenti, oppure può offrire ulteriori benefici che giustifichino un prezzo più elevato. Finché la sua performance sarà superiore a quella dei concorrenti essa conserverà un vantaggio competitivo.

La differenziazione può essere basata sulle caratteristiche del supporto fisico, sui servizi, sul personale, sull’ubicazione o sull’immagine.

Differenziazione delle caratteristiche del supporto fisico: l’hotel a cinque stelle Casa Santo Domingo di Antigua, in Guatemala, è costruito fra le rovine di un antico monastero, parzialmente distrutto da un terremoto. Gli architetti e gli interior design hanno saputo unire con grande maestria il nuovo ai resti del vecchio monastero. Le rovine a cielo aperto del santuario, circondate da migliaia di candele, sono diventate un’ambita location per matrimoni celebrati di sera.

Purtroppo molti alberghi, ristoranti e compagnie aeree non presentano una differenziazione altrettanto evidente. In questi casi il principale fattore di differenziazione diventa il prezzo.

Una differenziazione in grado di entusiasmare il consumatore e di offrire qualcosa di nuovo può generare una maggiore fedeltà della clientela e più elevati margini di profitto.

Differenziazione del servizio: uno studio sul mercato, attualmente in crescita, degli

adulti oltre i cinquantacinque anni ha dimostrato che questi acquirenti attribuiscono un

valore elevato alla facilità d’uso dei prodotti, al comfort, all’efficienza e alle

caratteristiche pratiche che li aiutano a superare le debolezze dovute all’età. Intorno ai quarant’anni in genere si manifestano le prime difficoltà nella lettura delle scritte piccole. I ristoranti con un’atmosfera a luce di candela corrono il rischio di urtare la sensibilità degli ospiti che non riescono a leggere il menu. In questo caso un semplice accorgimento nell’illuminazione costituisce un’offerta di valore.

Questi semplici servizi possono generare un enorme ritorno per le imprese del settore dell’ospitalità. Poiché un elevato numero di imprese sottovaluta l’importanza di un buon servizio al cliente, chi si concentra sul servizio otterrà una differenziazione positiva.

Differenziazione del personale: la differenziazione del personale richiede un’attenta selezione e formazione dei collaboratori e dipendenti a contatto con il pubblico, che devono essere competenti e dotati delle necessarie capacità e conoscenze. Il personale deve essere cortese, affidabile e rispettoso; deve servire i clienti in modo coerente ed accurato sforzandosi di capire le loro esigenze; deve comunicare con chiarezza e reagire senza esitazione per soddisfare le richieste della clientela e risolvere eventuali problemi.

Differenziazione dell’ubicazione: a New York, per esempio, gli hotel che si affacciano sul Central Park godono di un vantaggio competitivo rispetto agli alberghi situati ad appena un isolato di distanza. Le imprese del settore dell’ospitalità e del turismo dovrebbero ricercare i vantaggi legati all’ubicazione, tenendo presente però che si tratta di benefici soggetti al cambiamento. Sviluppi quali una deviazione del percorso autostradale o il dilagare del crimine in un determinato quartiere possono in breve tempo trasformare il vantaggio in una condizione sfavorevole.

Differenziazione di immagine: l’immagine di un’impresa o di una meta turistica dovrebbe trasmettere un messaggio unico e distintivo, in grado di comunicare i principali benefici del prodotto e il suo posizionamento sul mercato. Nel caso di mete turistiche quali le destinazioni tropicali, i messaggi pubblicitari tendono ad essere pressoché identici, in quanto generalmente mostrano spiagge, acque cristalline e altri tratti ambientali non distintivi. Lo sviluppo di un’immagine forte e originale implica un impegno creativo e un duro lavoro.

L’impresa deve poi scegliere su quali vantaggi impostare la strategia di posizionamento,

attraverso scelte di tipo quantitativo e di tipo qualitativo.

Scelta quantitativa: molti operatori di marketing ritengono che le imprese dovrebbero puntare sulla promozione aggressiva di un unico beneficio all’interno del mercato obiettivo. Un’impresa che si concentra su una caratteristica importante per il mercato obiettivo e la rende il fulcro costante della propria attività potrà contare su una maggiore notorietà e su un riconoscimento superiore rispetto ai concorrenti.

Un’altra scuola di pensiero ritiene invece che le imprese dovrebbero posizionarsi in base a più elementi di differenziazione. Ai nostri giorni, in un’era caratterizzata dalla frammentazione del mercato di massa in tanti piccoli segmenti, le imprese stanno cercando di estendere le strategie di posizionamento per attirare l’attenzione di più segmenti. C’è da dire però che all’aumentare degli attributi oggetto della promozione, l’impresa rischia una minore credibilità e un posizionamento meno chiaro. Il continuo susseguirsi di dichiarazioni di posizionamento diverse confonde i consumatori e determina un volume di vendita inferiore alle aspettative.

Scelta qualitativa: ogni differenza può generare sia benefici per il cliente sia costi per l’impresa, quindi gli operatori del settore turistico e dell’ospitalità devono selezionare attentamente gli elementi di differenziazione dalla concorrenza. Un attributo merita di essere sottolineato se risulta:

 Significativo: nel caso di una meta turistica, per esempio, la sicurezza personale è diventata un beneficio essenziale.

 Distintivo: i concorrenti non offrono questa caratteristica oppure l’impresa è in grado di offrirla in un modo che la distingue dalla concorrenza.

 Superiore: l’elemento di differenziazione offre un valore superiore rispetto alle altre modalità di acquisizione del medesimo beneficio.

 Comunicabile: la differenza può essere comunicata e risulta visibile per l’acquirente.

 Originale: la differenza non è facilmente imitabile dai concorrenti.

 Accessibile: gli acquirenti possono permettersi il sovrapprezzo dovuto alla differenziazione.

 Profittevole: la differenziazione rappresenta una fonte di profitto per l’impresa.

Una definizione formale di posizionamento che sottolinea un particolare vantaggio non avrà successo se i clienti non la ritengono veritiera.

Comunicazione e realizzazione del posizionamento prescelto: arrivati a questo punto, l’impresa deve comunicare la posizione desiderata ai consumatori obiettivo. Tutti gli sforzi in termini di marketing mix devono sostenere la strategia di posizionamento prescelta.

La creazione e il mantenimento di una strategia di posizionamento coerente presenta ostacoli e può incontrare resistenze su vari fronti. Il nuovo management potrebbe non comprendere la strategia di posizionamento e tagliare il budget di programmi di supporto fondamentali quali la formazione dei dipendenti o la promozione delle vendite.

Per conseguire un posizionamento efficace occorre un programma coerente e a lungo termine, che possa godere del costante appoggio del management, dei dipendenti e dei venditori.

Dalle decisioni inerenti il posizionamento dipende anche il quadro competitivo. All’atto di definire la strategia di posizionamento, l’impresa dovrebbe rivedere i propri punti di forza e di debolezza e scegliere una posizione che le conferisca elementi di superiorità rispetto alle imprese rivali.

Il posizionamento è rafforzato e sostenuto dalla creazione di esperienze indimenticabili per il cliente. Il segreto per la creazione di esperienze uniche consiste non soltanto nel migliorare l’offerta, ma anche nell’aggiungere elementi davvero originali, piacevoli ed indimenticabili. Per esempio, l’hotel e casinò MGM di Las Vegas sveglia gli ospiti con registrazioni vocali delle celebrità che si sono esibite nell’albergo. Questa caratteristica aggiunge un elemento di differenziazione al servizio sveglia, ormai di routine.

1.5.1.4 Benchmarking: il monitoraggio della concorrenza, il posizionamento e il profilo dei clienti attuali e potenziali

Le iniziative di benchmark sono fondate sul monitoraggio delle azioni di marketing territoriale che hanno permesso ad altre destinazioni turistiche, che mirano ad un portafoglio clienti simile al nostro, di guadagnare un posto di primo piano sul mercato turistico. Attraverso questo monitoraggio dei concorrenti si individuano esempi di best practice da cui prendere spunto. Queste iniziative di confronto vanno però condotte con

9 G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit.pagg. 124 e seguenti

il massimo realismo e con il massimo senso di autocritica. Sarebbe inutile ed estremamente pericoloso tentare di imitare una marca di successo quando la nostra offerta non possedesse i requisiti di base indispensabili per avvicinarsi ad essa.

Inoltre, l’esigenza di imporsi all’attenzione del consumatore e quella di restare nella sua memoria costituiscono una priorità che caratterizza il marketing e la comunicazione del terzo millennio ed impongono la necessità di “parlare” ai mercati bersaglio in maniera calibrata. Non servono necessariamente grandi capitali per permettere ad una destinazione turistica di analizzare il profilo del proprio target attuale e potenziale. La ricerca dei dati può essere effettuata su fonti rese disponibili da pubblicazioni e database locali, nazionali ed internazionali. Altre informazioni possono essere acquisite attraverso interviste su dirigenti della P.A. e campioni di operatori turistici, commerciali e dei trasporti.

La successiva fase di analisi qualitativa fa invece chiarezza su quelli che sono i desideri e le aspettative che rientrano nel soggiorno tipo desiderato dai turisti di ciascun segmento. A questo punto si può fissare una scala di priorità per i singoli segmenti del target da proporre al committente prima di analizzare le scelte che costituiscono l’identità visiva della destinazione turistica.

L’identità visiva è tutto quello che sostanzia e dà forma alla comunicazione, e serve ad individuare chiaramente l’identità della destinazione turistica. L’identità visiva di una destinazione turistica serve a caratterizzare le sue principali forme di espressione: dagli annunci pubblicitari alla segnaletica, dai portali web all’arredo degli uffici, sino a giungere alle divise del personale che esprimono tutto uno stile di comunicazione ed un sistema d’immagine di marca (brand identity sistem).

Ma cosa si vuole comunicare con la brand identity territoriale? Ad esempio, se

l’affluenza del segmento turisti stanziali che abitano nella seconda casa è rilevante in

termini quantitativi, ma non assicura l’apporto economico che viene arrecato da altre

tipologie di turisti, allora si può scegliere di adottare un design più attraente per questi

ultimi. Se invece l’apporto economico di entrambe le tipologie di turisti fosse

bilanciato, allora lo stile del destination brand dovrebbe essere anch’esso bilanciato,

attraverso la costruzione di un appropriato marchio e di altri elementi di base.

PARAGRAFO 1.6 “IMMAGINE, POLITICA DI MARCA E CICLO DI VITA DEL PRODOTTO”

1.6.1.1 L’immagine turistica: definizione

L’immagine è un’idea valore, nel senso che, interfacciandosi con l’idea vacanza di ognuno, assume un valore soggettivo che misura la quantità di sacrifici che ciascun consumatore potenziale è disposto ad affrontare per poter fruire delle attrattive, dell’atmosfera o dei servizi che quell’immagine

evoca in lui. L’immagine, dunque, si trasforma e si tangibilizza in valore.

L’immagine può anche essere vera o falsa. Questo concetto non va preso alla lettera, ma serve per collegare l’immagine alla percezione che ogni individuo ha sulla destinazione turistica scelta. Nel turismo la molteplicità delle interpretazioni, delle motivazioni, delle attese e dei sogni di vacanza è così accentuata da dar luogo ad una vera e propria creazione personale e gestione delle preferenze collegate alla valutazione degli attributi dell’immagine. Ciò che è vero e giusto per l’uno non lo è per l’altro.

Quando si parla di immagine vera e falsa si vuole esaltare il ruolo primario della comunicazione abbinata alla profonda conoscenza del mercato, restando inteso che:

quanto più un’immagine viene generalmente condivisa tanto più diviene vera per l’opinione pubblica e che, quindi, questo è l’obiettivo al quale deve mirare la comunicazione nel suo impatto con il mercato.

Inoltre, a seconda del livello esperienziale che determina la percezione l’immagine può essere immaginata o vissuta. Nel primo caso è raccontata da altri (fonti pubblicitarie, parenti, amici o conoscenti) che riferiscono e trasmettono le loro esperienze. Nel secondo caso proviene dall’esperienza diretta del cliente. In entrambi i casi, il cliente rappresenta il tramite più importante per la caratterizzazione dell’immagine di una destinazione turistica o di un impianto ricettivo. Occorre anche considerare che ogni persona ha un “gruppo di riferimento”, costituito dalle persone che lo influenzano e che, in qualche modo, tende ad imitare.

10G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit.pagg.102-103

L’immagine quindi non origina soltanto una vaga propensione ma, per avere la forza di far decidere, deve diversificarsi ed entrare in convincenti dettagli su: cosa c’è, cosa fare e come trascorrere la vacanza in quell’impianto o in quella destinazione. È soltanto in questo modo che gli attributi dell’immagine hanno una maggiore o minore rispondenza con ciò che ciascuno si attende di fare, di vedere e di vivere nel proprio sogno di vacanza.

1.6.1.2 Il valore economico dell’immagine

Nel mondo del marketing turistico territoriale non abbiamo una sola immagine, ma una serie di esse fra loro collegate e che interagiscono fra loro. Questa interazione fra immagini, particolarmente fra quella turistica e quella generale della destinazione, riguarda tutti gli accadimenti che si verificano in una determinata area o paese che concorrono a formare e caratterizzare la sua immagine: accadimenti politici, sociale, di cronaca, di sicurezza che, pur non avendo direttamente a che fare con il turismo, influenzano l’immagine generale, quindi, per ricaduta, anche quella turistica.

Una buona immagine non costituisce solo la materia prima che attrae i turisti verso un’area e, quindi, anche verso gli impianti turistici che vi operano, ma determina anche prospettive concrete di redditività dell’impresa e possibilità di praticare una politica dei prezzi più aggressiva. Prezzi alti quando l’immagine è molto appetibile, nota e prestigiosa; prezzi bassi quando l’immagine non c’è o è sbiadita, oppure non è pienamente accettata o recepita dal mercato. Per gli operatori turistici l’mmagine significa quindi fatturato, possibilità di una politica gestionale adeguata a quella immagine, livello delle prospettive economiche dell’impresa.

1.6.1.3 Le espressioni grafiche dell’immagine

Il logo (vedi esempio Figura 1.3) è l’espressione grafica contenente il nome ed il simbolo che identificano una marca e rappresenta il primario strumento di richiamo e di memorizzazione della stessa. Funziona bene quando, vedendolo, i consumatori attuali e potenziali identificano immediatamente la marca cui esso si riferisce ed, al contempo, richiamano alla memoria

11G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, pag. 104 e seguenti Figura 1.3 Il logo dei Parchi Val di Cornia

Fonte: www.google.it

i principali attributi che quella marca possiede. L’abbinamento istintivo ed automatico fra logo, marca ed attributi della stessa è il massimo che si possa ottenere. Talvolta, il logo è accompagnato dallo slogan, che è costituito da una brevissima espressione testuale, facilmente memorizzabile, che individua il principale attributo di quella marca che si vuole i consumatori memorizzino.

Anche per il turismo, collegati ai simboli distintivi che identificano l’immagine del paese di destinazione troviamo, a scendere, l’immagine della regione in cui essa si trova, quella dell’area e, magari, quella della località. Per collegare tutto questo serve però un coordinamento comunicativo ed una caratterizzata linea grafica che consentano ai soggetti cui è destinata l’immediata percezione dei richiami e delle appartenenze comuni, in modo da poter innescare sinergie che generino effetti moltiplicativi, con un conseguente aumento della domanda.

1.6.1.4 Le funzioni della politica di marca

Le funzioni della politica di marca sono quelle di caratterizzare, diversificare e valorizzare rispetto alla concorrenza. Questo è fondamentale, altrimenti nel momento in cui si facesse pubblicità alla propria marca, essendo questa non diversificata, si farebbe pubblicità anche a favore della concorrenza. In sostanza, la politica di marca deve prima creare, poi far capire il motivo per cui è preferibile scegliere una destinazione o un impianto piuttosto che un altro.

La politica di marca serve anche ad evidenziare i fattori caratterizzanti ed a fidelizzare:

basti pensare alle catene alberghiere o ai repeaters che si abituano a prediligere le stesse destinazioni o gli stessi impianti.

La politica di marca serve anche a mascherare eventuali carenze. La marca, infatti, serve ad evidenziare i punti forti dell’offerta, ed a fare in modo che i consumatori ne sottacciano i punti deboli o, addirittura, li considerino dei vantaggi. Come quando, ad esempio, una vacanza poco comoda viene presentata come vacanza avventura.

L’affermazione della marca serve anche ad agevolare il lancio di nuovi prodotti o il rinnovamento di quelli esistenti. Una località che ha già raggiunto una considerevole notorietà e solidità di marca favorisce l’apertura di un nuovo impianto turistico perché

12G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit.pagg. 107

questo fruisce immediatamente di un avviamento che lo pone in condizione di superare agevolmente la fase di lancio.

La politica di marca evidenzia i vantaggi competitivi attraverso i quali una destinazione o un impianto turistico pensano di conquistare il successo e di battere l’offerta della concorrenza.

I responsabili dello sviluppo turistico del territorio ed i manager degli impianti turistici debbono porsi costantemente alcune domande: “perché i turisti dovrebbero venire qui piuttosto che altrove? Che cosa offriamo loro in più della concorrenza? Da che cosa possono trarre giudizi positivi sul identità e politica di marca.

1.6.1.5 Il ciclo di vita del prodotto nel turismo territoriale

Figura 1.4 Il ciclo di vita del prodotto turistico

Tenendo conto della Figura 1.4, possiamo suddividere i turisti in cinque categorie:

i pionieri: all’inizio, una nuova destinazione stenta ad affermarsi. Nel momento in cui si fa conoscere sul mercato arrivano i primi clienti che appartengono alla categoria dei

“pionieri”, gli scopritori che sono alla ricerca di nuove sensazioni e vogliono andare dove nessuno è ancora stato. Lo stimolo che porta questa categoria di consumatori ad effettuare e ad ostentare la propria scelta è il piacere di aver anticipato gli altri ed, in qualche modo, quello di aver compiuto una vacanza – avventura e, quindi, di aver fatto un’esperienza di scoperta dove altri non sono arrivati.

Gli innovatori: si tratta di pionieri un poco meno avventurosi. Hanno saputo dell’iniziale scoperta e vogliono partecipare, in quanto, seppure in misura più attenuata, anche loro sono attratti dal fascino del nuovo e dal desiderio di non percorrere i sentieri battuti dalla massa, dalla quale intendono distringuersi proprio per il loro spirito innovativo. Innovare può significare trascorrere le vacanze in barca o effettuare vacanze – ricerca o, comunque, scegliere modi di fare turismo differenti da quelli degli altri. Gli innovatori, quindi, fiutano il mercato alla ricerca di qualche cosa di diverso e vi si dirigono, ma con meno spirito di avventura e di rischio dei pionieri.

13G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit. pagg. 108 e seguenti

La maggioranza anticipatrice: è costituita dai turisti che hanno letto o sentito parlare delle nuove frontiere scoperte dai pionieri e dagli anticipatori, ed intendono conoscerle anche loro, ma senza rischi. Nel frattempo, la località si è sviluppata, è divenuta più comoda e fornisce una maggiore sicurezza ed assistenza ai turisti che si trovano davanti a possibilità di scelta molto più ampie di quelle di un tempo.

Il turismo di massa: in questo tipo di turismo interviene un nuovo fattore che gioca a favore delle località affermate: sono di moda, tanto è vero che ci vanno tutti e, naturalmente, vogliono andarci anche gli imitatori che vogliono poter dire “ci sono stato anch’io”. Per definizione, però, il turismo di massa allontana i pionieri e gli innovatori che, non volendo confondersi con la gente, si recano presso altre destinazioni. Se però i Vip sono andati da un’altra parte, una buona ragione ci sarà dovuta essere e quindi anche il turismo di massa vuole seguirli.

I tradizionalisti e la ripartenza del ciclo: ciò accade quando la massa di visitatori si riduce e la località può così essere riscoperta. Durante questo processo si innova il prodotto in modo da cambiare anche la domanda. In tal caso bisogna cambiare l’immagine e le stesse motivazioni di vacanza suggerite alla clientela potenziale. Dai richiami della novità si deve passare a quelli della tradizione.

La manovra del marketing mix deve partecipare a questa innovazione nel mentre il marketing strategico ricerca nuovi segmenti di domanda e nuovi modi di proporsi al mercato. Occorre intervenire contemporaneamente sui servizi, sulle attrattive e sui fattori ambientali. È fondamentale che le componenti pubbliche che governano i fattori territoriali e quelle private del sistema turistico agiscano in completa armonia e siano consapevoli delle problematiche che possono crearsi.

1.6.1.6 Gli strumenti di manovra per l’innovazione e la differenziazione del prodotto

Il mondo offre numerosi esempi di località che hanno saputo innovarsi profondamente (Las Vegas, Rimini, Parigi); con queste politiche di cambiamento ci si propone di rallentare, se non addirittura di fermare, i meccanismi del ciclo di vita del prodotto o, almeno, di ridurre pesantemente l’effetto di decadenza sino a renderlo sempre meno percepibile, per poi essere aiutati dal tempo stesso per iniziare un nuovo ciclo.

14G. Peroni, Fondamenti di marketing turistico territoriale, FrancoAngeli, 2008, op.cit. pagg. 112

C’è da dire che in tutti i campi, e quindi anche in quello del turismo, il ciclo di vita della marca è molto più lungo di quello del prodotto, e spesso funge da fattore di stabilizzazione per quest’ultimo, soprattutto se accompagnato da innovazioni intelligenti.

La dinamica della curva del ciclo di vita del prodotto prevede, all’inizio, un lento innalzamento che spiega tutte le difficoltà del decollo, seguito da un’esplosione delle vendite (quando si sviluppa la maggioranza anticipatrice), vendite che restano poi ad un alto livello quantitativo grazie al turismo di massa e che tendono alla fine a flettere tanto più lentamente quanto più efficace è la politica di innovazione seguita.

In alcune località il ciclo può essere molto lento, come accade in quelle termali, dove si deve tornare per ripetere le cure e per i cui clienti, più tempo passa e più cresce il bisogno delle terapie.

Il fenomeno del ciclo di vita deve essere costantemente tenuto sotto controllo e giocano qui un ruolo fondamentale la promozione e la politica del prodotto. Bisogna quindi essere consapevoli delle leggi di tendenza che regolano questi fenomeni.

PARAGRAFO 1.7 “IL MARKETING DELLA DESTINAZIONE”

1.7.1.1 La globalizzazione dell’industria turistica

Il mondo è diventato una comunità globale, aperta a località inimmaginabili qualche decennio fa: le meraviglie dell’Antartide, i segreti dell’Himalaya, le foreste pluviali dell’Amazzonia, e tanto altro. Il turismo è diventato un business globale, con un mercato in continua espansione.

Anche l’industria mondiale del turismo ha dei leader di mercato ma, al 2006, le 10 principali destinazioni mondiali, messe insieme, rappresentavano soltanto metà dell’intero comparto del turismo. L’entrata nel mercato è aperta e nuove destinazioni possono acquisire quote di mercato, ottenendo i benefici economici e sociali associati al turismo (vedi Tabella 1.2 sotto).

15P. Kotler, John T. Bewen, James C. Maken, Marketing del turismo, Pearson, 2010, op.cit. pag.387