Laurea Magistrale in Consulenza e management aziendale Corso di Marketing dei servizi e della distribuzione
A.A. 2013/14
Marketing dei servizi e della distribuzione
Decisioni e Modelli tipici del Marketing dei Servizi
msaviano@unisa.it
Prof.ssa Marialuisa Saviano
Per competere è importante:
… la capacità di produrre una core solution eccellente
Core product perspective
… la capacità di offrire i prezzi
più bassi
Price perspective
… la capacità di creare un valore
di immagine superiore a quello
del prodotto core
Image perspective
… la capacità di sviluppare ogni elemento di relazione
col cliente
Service perspective
Prospettive
strategiche su cui le imprese si
focalizzano alternativamente.
L’adozione di una prospettiva non
esclude la
considerazione delle altre.
Service Perspective: Definizione di un ’ offerta di servizi
Decidere coerentemente le 3 dimensioni di un’offerta di servizi, considerando che esse
costituiscono un insieme integrato, ove interagiscono e si condizionano a vicenda
1. SERVICE CONCEPT
Beneficio/i distintivi assicurati al cliente
Idea che definisce la scelta del segmento di mercato da servire
Più è netta la corrispondenza, più è alta la facilità
di relazione coi clienti
2. SERVICE PACKAGE
CORE SERVICE
Servizio/i o beni
che rappresentano la ragione di base per cui un’impresa opera
sul mercato e per cui un cliente si rivolge ad
essa
SERVIZI DI FACILITAZIONE
Servizi o beni necessari per la fruizione del core
service
SERVIZI DI SUPPORTO
Servizi o beni che accrescono il valore
dell’offerta o la differenziano da quelle dei concorrenti
Es. Hertz offre il servizio di noleggio
di automobili
Es. Tessera per l’accesso ad un
parcheggio
Es. Bevande offerte durante un
viaggio aereo
Classificazioni non rigide, ma di orientamento
della realtà dei servizi non facilmente semplificabile
3. PROCESSO DI EROGAZIONE
Modalità con cui realizzare un servizio
Elemento di forte
differenziazione dai competitor
Aspetto dell’offerta tendenzialmente più rilevante nella percezione del
cliente
Include variabili di erogazione, a completamento delle ‘4 P’ del marketing tradizionale
Persone
Attori coinvolti nella service experience Processo
Attività necessarie per produrre ed erogare il servizio Physical evidence
Ambiente e suoi elementi fisici
3. PROCESSO DI
EROGAZIONESistema
Fonte: Langeard & Eglier, 1987; Eiglier, 2004
3. PROCESSO DI EROGAZIONE La sua progettazione è
condizionata dalle attività di service encounter
Cliente Impresa Risorse dell’impresa
(Personale e Tecnologie) Contesto di servizio
Fisico Virtuale
In presenza di altri attori In assenza di altri attori
Gestito dall’impresa Non gestito dall’impresa
Percezione complessiva dell’impresa da parte del
cliente
Tali interazioni ripetute nel tempo si combinano in
una relazione
Progettazione del sistema di erogazione dei servizi rispetto alle varie tipologie di service encounter
Fonte: Collier e Meyer, 1998
Valori asse x e valori asse y in equilibrio: scelte
progettuali con performance
superiori Tre tipologie
di servizi coerenti col
modello
2.4.1 Un servizio è …
da una transazione
(ad eccezione del momento in cui il cliente paga per avere
una prestazione)
E ’ esteso nel tempo
Il pagamento non comporta l ’ acquisizione della titolarità di un bene
Il pagamento non sempre avviene contestualmente
all ’ utilizzo della prestazione La prestazione è originata da interazioni più o meno significative
ATTI o MOMENTI DELLA VERITA
’ (unità di base)
EPISODI
(insieme di atti
interrelati)
SEQUENZE
(insieme di episodi interrelati)
RELAZIONE
(insieme di
sequenze
interrelate)
Importanza della mappatura in atti, episodi, sequenze, relazione 1. La qualità del singolo atto impatta su:
Percezione della qualità dell’episodio
Percezione della qualità della sequenza
Aspettative relative alle sequenze successive
Percezione della qualità complessiva
del servizio
2. Può orientare La progettazione delle attività del personale di contatto
La definizione delle attività di impresa da delegare al cliente 3. Contribuisce a far emergere le connessioni tra processi
aziendali interni e relazione
2.4.2 Partecipazione del cliente
Contatto col personale di
front office
Partecipazione al processo di produzione
del servizio
L’impresa decide:
ruolo del cliente
modalità di customer partecipation
livello di customer partecipation
il supporto necessario alla partecipazione
E’ nella sfera di
decisione dell’impresa
E’ nella sfera di decisione del cliente
Il cliente decide il modo di accettare, rifiutare,
manipolare quanto deciso dall’impresa
Fattori alla base della decisione del ruolo del cliente
dipendente dai benefici ricercati:
Efficienza nel processo Efficacia del risultato Benefici emozionali/
edonistici CLIENTE
Capacità Competenze
Tempo
Esperienza
Energia fisica/mentale Volontà
Potenziale di partecipazione
Ruolo
Comportamento
Script del servizio (schema dei comportamenti appropriati nella customer partecipation)
Partecipazione del cliente
Peculiarità
Non sempre coincide con l’attività di consumo del servizio
Non è sovrapponibile al ‘coinvolgimento’
del cliente, riferito all’interesse del cliente per un certo servizio
Vantaggi per l’impresa
Aumento della produttività Ampliamento dell’offerta
Erogazione di servizi altrimenti non gestibili in modo economico
Aumento della fidelizzazione Vantaggi
per il cliente
Aumento della soddisfazione
Sensazione di influenzare il risultato
2.4.3 Personale di front office
Risorsa fondamentale
Deve combinarsi adeguatamente col personale di back office
Deve risolvere situazioni di conflitto
E’ la parte dell’impresa più visibile e a più diretto contatto col cliente
Svolge un ruolo relazionale, tecnico e talvolta di vendita
Rappresenta l’impresa nella sua globalità, dunque incide sulla qualità percepita del servizio
Criticità
Discrepanza tra attitudini personali,
stati emotivi e atteggiamento
richiesto dall’impresa
Incoerenza tra obiettivi del cliente ed obiettivi
dell’impresa
Conflitti tra clienti che fruiscono in
contemporanea di uno stesso servizio
Gestione del personale di front office
Attrarre risorse umane valide
Selezionarle in base alle competenze richieste dal servizio e dal ruolo
Predisporre un percorso di training che le formi su competenze
tecniche, relazionali e sull’impresa Decidere il loro livello di
responsabilità e di discrezionalità nello svolgimento delle prestazioni
Coinvolgerle e creare un buon clima organizzativo
Controllarle rispetto al loro contributo al risultato aziendale
Sviluppo di una cultura del servizio orientata al cliente Attività
Personale come cliente da soddisfare
Integrazione con le altre funzioni aziendali Presupposto
Approdo
Self-Service Technologies (SST)
Il cliente fruisce in modo autonomo del servizio
Il rapporto impresa-cliente è virtuale
Tecnologia
applicata ai servizi
Classificazione
Fattori di soddisfazione del cliente
Efficienza (velocità di svolgimento delle operazioni)
Facilità d’uso
Accuratezza del servizio e affidabilità Controllo percepito
Convenienza (accesso continuo al
servizio)
Mero funzionamento del servizio Fattori personali
Fattori di
insoddisfazione del cliente
Malfunzionamento del servizio, attributo al sistema
TECHNOLOGY READINESS
Technology readiness
Propensity to embrace and use new technologies for accomplishing goals in home life and at work
(Parasuraman, 2000)
Fattore individuale non gestibile dall’impresa Fattore sostanziale delle SST, che non
esisterebbero senza la partecipazione del cliente Fattore moderatore per l’adozione delle SST
Fattore influenzante la soddisfazione
Fattore dalle componenti duttili, che possono essere oggetto dell’azione manageriale
Technology Readiness: variabili ed influenze sulla prova di una SST
Fonte: Meuter et. al., 2005
Prova della SST
Servicescape
Ambiente fisico che incornicia una storia
Ambiente sociale in cui
avvengono dinamiche relazionali fra gli attori
L’ambiente contribuisce a dare un’impressione positiva o
negativa del prodotto teatrale
Teatro
Ambiente fisico o virtuale che
incornicia un’esperienza di servizio Ambiente sociale in cui ha luogo il processo di interazione impresa – cliente
L’ambiente concorre, con modalità e intensità diverse, al raggiungimento del successo del servizio
Ogni attore impersona un ruolo
OBIETTIVO DELL’IMPRESA
Creazione di ambienti in cui il cliente:
- Vive un’esperienza non circoscritta ai prodotti (flagship store)
- Interagisce con strutture, personale, altri clienti
RUOLI
SERVICESCAPE
Agente di
socializzazione tra consumatori e tra consumatori e staff Facilitatore della produzione/
fruizione del servizio, rese esperienze piacevoli per
consumatore e staff Influenzatore degli obiettivi
di consolidamento della relazione coi clienti
Comunicatore dell’immagine e della
filosofia aziendale
Stimolatore di risposte
psicologiche e comportamentali da parte del consumatore
Differenziatore dell’offerta attraverso il valore estetico
Differenti gestioni del serviscape
Fonte: Bitner, 1992
Rispetto a due dimensioni
Verticale: Variazioni di uso del servicescape
Orizzontale: Variazione di forma del servicescape
Elementi per la progettazione del servicescape
Fonte: Bitner, 2000
Convinzioni e percezioni
personali
Pleasure Arousal Dominance,
PAD Reazioni
fisiche
Approach Entrance Circulation Permanenza
Fuga
DIMENSIONI SERVICESCAPE
Condizioni ambientali Temperatura
Luce Rumore
Musica Profumo Design
Forma Spazio
Segni, simboli, artefatti Strumenti di comunicazione e
di informazione
Funzionalità
Capacità del layout spaziale di facilitare la performance e il raggiungimento degli obiettivi
Layout spaziale
Dimensione, forma, relazione e disposizione nello spazio di macchinari, attrezzature e
arredamento
BACK OFFICE FRONT OFFICE
Orientamento al cliente Predisposizione di
semilavorati
Assemblaggio di singoli moduli Massimizzazione
dell’efficienza attraverso il contenimento dei costi e l’ottimizzazione delle risorse
Massimizzazione
dell’efficacia attraverso la gestione della relazione interpersonale
Attività di
standardizzazzione
Attività di
personalizzazione Attività gestite in
assenza del cliente
Contemporaneità
produzione – consumo
Servizio come sistema di attività
interdipendenti e interattive
Back office e front office non separabili rigidamente Analisi del servizio in una prospettiva sistemica
Service blueprint
Service blueprint
Diagramma di flusso procedurale
che descrive dettagliatamente tutte le attività necessarie alla creazione di un servizio, distinte a seconda che si
trovino sopra o sotto la linea di visibilità del cliente
Azioni evidenti del cliente
Linea di interazione
Contatto col personale
Linea di visibilità
Attività di backstage
Linea di interazione interna
Processi di supporto
Service blueprint:
Regole di descrizione del processo
Indicazione della successione
temporale
Identificazione della sequenza di fasi / episodi del servizio con i relativi
input / output
Indicazione dei gradi di tolleranza accettabili per non compromettere la qualità
Service blueprint:
Criteri di definizione del processo
Complessità: rappresentazione degli atti e delle sequenze del processo
Divergenza: variabilità consentita ad atti e sequenze del processo
La 1. e la 2. possono essere aumentate o ridotte
Facilita la formazione e l’apprendimento dell’organizzazione
Offre un disegno chiaro della produzione del servizio e delle dimensioni che hanno impatto sulla qualità
Guida nello svolgimento del lavoro
Facilita la comparazione del design del servizio esistente con altri alternativi
Favorisce lo sviluppo di un servizio nuovo o modificato
Le modifiche della 1. e della 2.
si influenzano a vicenda
- hanno impatto sul posizionamento dell’offerta
- hanno impatto sugli elementi che intervengono nel processo
(persone, clienti, personale di contatto, strutture fisiche)
Service blueprint:
Vantaggi