RED:GLOW: PROGRAMMA DI LEADERSHIP
Ispirare le giovani donne ad essere leader nelle scuole, nelle università, sui luoghi di lavoro e nelle loro comunità.
Manuale per gli
operatori giovanili
RED:GLOW: PROGRAMMA DI LEADERSHIP
Ispirare le giovani donne ad essere leader nelle scuole, nelle università, sui luoghi di lavoro e nelle loro comunità.
Manuale per gli
operatori giovanili
4 5
Programma per la Leadership delle Giovani Donne - Manuale per gli Operatori Giovanili
Che cos’è Red:GLOW?
Sessione 1:
Introduzione alla leadership –
perché la leadership femminile conta Sessione 2:
Cosa rende un leader, un buon leader? Parte 1 Sessione 3:
Cosa rende un leader, un buon leader? Parte 2 Sessione 4:
Cittadinanza – i leader come protagonisti all’interno della democrazia
Sessione 5:
Comunicare per informare e ispirare – condividere conoscenze e idee attraverso il dialogo produttivo
Sessione 6:
Introduzione all’azione sociale –
individuare soluzioni creative ai problemi delle comunità locali
Sessione 7–11:
Gestione del progetto Sessione 7:
Parte 1: Introduzione alla gestione del progetto Sessione 7:
Parte 2: sessioni 8, 9, 10 Sessione 11:
Progetto in azione Sessione 12:
Sessione di riflessione – Io come leader Leader introversi vs. Leader estroversi Punti di forza e punti di debolezza Bingo
Vota per me!
Diagramma della comunicazione 7
9 12
21
29
39
49
53
57
58
61
65
67
75 77 80 83 87
02 Appendice 01 Sessioni
Questione sociale:
Cambio climatico Questione sociale:
Scarsa rappresentanza delle minoranze etniche Questione sociale:
Sessimo
Questione sociale:
Template
Piano di gestione del progetto Strumento 1:
Obiettivi SMART Strumento 2:
Fase di ricerca Strumento 3:
Compiti – Lista di priorità e delega Strumento 4:
Considerare i rischi Strumento 5:
Monitoraggio e valutazione Strumento 6:
Gantt chart Strumento 7:
Matrix degli Stakeholder Strumento 8:
Budget
Strumenti aggiuntivi Cartolina
Ringraziamenti 88
90
92
94
96 98
99
101
103
105
106
108
110
111 113 114
6 7
PROGRAMMA PER LA LEADERSHIP DELLE GIOVANI DONNE - MANUALE PER GLI OPERATORI GIOVANILI
Essere leader non è certo una novità per le donne: pensiamo infatti ad Elisabetta I, Giovanna d’Arco, Rosa Parks, Indira Gandhi e molte altre ancora.
Le donne si sono fatte portavoce dei diritti civili e sono state protagoniste di svariate scoperte mediche; hanno vinto premi Nobel per la pace, governato paesi e imperi;
eppure le donne sono ancora significativamente meno numerose degli uomini nelle posizioni di maggiore influenza e potere, in tutti i settori.
Non mancano donne abbondantemente competenti ed altamente qualificate per ricoprire posizioni di leadership: le donne nell’UE rappresentano infatti il 60% dei neolaureati (Fondo Sociale Europeo). Tuttavia, nel 2017 il divario retributivo uomo/
donna nell’UE si è attestato al 16% ed è cambiato solo di poco nell’ultimo decennio.
Ciò significa che le donne guadagnano in media il 16% in meno all’ora rispetto agli uomini. Inoltre le donne nell’UE sono meno presenti sul mercato del lavoro rispetto agli uomini. Nel 2017, il divario occupazionale era dell’11%, con il 68,2% delle donne nell’UE, rispetto al 79,2% degli uomini. Questo attesta che in media le donne dedicano meno ore al lavoro retribuito rispetto agli uomini: il 31,3% delle donne nell’UE ha un lavoro part-time, rispetto all’8,7% degli uomini (Commissione Europea).
Oltre a una moltitudine di ragioni, tra cui leggi e atteggiamenti discriminatori, stereotipi negativi e pregiudizi che limitano la loro leadership e piena partecipazione al lavoro, le donne sono anche svantaggiate da un accesso più limitato alle risorse necessarie per diventare leader efficaci.
Le giovani donne infatti sono vittime di discriminazioni basate sia sul sesso che sull’età. In particolare, finanziamenti e risorse per l’istruzione, sviluppo delle
competenze e tutoraggio, influiscono sulla capacità delle giovani donne di realizzare appieno il loro potenziale di leader. Sappiamo che investire nella leadership delle giovani donne non solo cambierà la traiettoria del loro futuro, ma anche quella delle loro comunità di appartenenza.
Red:GLOW, un progetto in partnership con l’UE, mira a rafforzare la leadership delle donne, fornendo nuovi strumenti di empowerment ed ispirazione per le giovani donne in tutta Europa.
Red:GLOW riunisce 7 organizzazioni partner di 6 paesi europei (Italia, Lettonia, Polonia, Slovenia, Spagna e Regno Unito), ognuna con una forte esperienza nell’empowerment delle giovani donne, tra cui molte provenienti da contesti migratori, minoritari e svantaggiati.
Questo programma di leadership, che è stato sperimentato e testato da tutte le organizzazioni partner, ha la grande ambizione di fornire alle giovani donne tra i 14 e i 30 anni, in tutta l’UE, quelle competenze, risorse e mentalità necessarie per diventare leader e cittadine attive all’interno delle loro comunità e dei loro luoghi di lavoro.
Questo programma è stato progettato per essere erogato nell’arco di 12 settimane e per essere adattabile nella lunghezza e nei contenuti, in modo da soddisfare
8 9
CHE COS’È RED:GLOW?
i diversi livelli di età, capacità e impegno dei diversi gruppi di giovani donne (young women = YW) in tutti i paesi partner.
Strumenti interattivi e partecipativi, tra cui giochi di ruolo, esercizi di team building, quiz, giochi, presentazioni, definizione di obiettivi, case studies, esercizi di fantasia, mappature e riflessione, sono utilizzati lungo tutto il programma, consentendo alle YW di mettere in pratica le competenze di leadership richieste.
Il programma comprenderà anche un progetto di azione sociale in cui le YW metteranno in pratica le loro capacità in qualità di buone cittadine e
intraprenderanno così azioni pratiche per creare un cambiamento sociale positivo che sia a beneficio della comunità e di loro stesse. In qualità di organizzazione, dovrete valutare il vostro budget per i progetti di azione sociale: che sia consistente o meno, esso chiaramente determinerà la portata e l’impatto dei progetti che le YW saranno in grado di realizzare. Vi preghiamo di operare il budgeting prima di iniziare il programma e di tenerlo presente quando deciderete i progetti nella sessione 6/7.
Se non disponete di un budget, le YW stesse potrebbero essere la risorsa in grado di raccogliere fondi per i loro progetti.
Questo programma viene erogato insieme ad un quaderno di lavoro sulla leadership, da distribuire a tutte le YW partecipanti. Questo quaderno di lavoro permetterà alle YW di catturare diversi aspetti delle sessioni e di seguire lo sviluppo del programma.
Verranno inoltre assegnati alle YW piccoli compiti da svolgere al di fuori delle sessioni al fine di massimizzare il loro apprendimento. Si prega di ricordare alle YW di portare i loro quaderni/appunti ad ogni sessione.
Ogni programma della sessione include gli obiettivi di apprendimento e un elenco di risorse necessarie per la gestione della sessione.
Red:GLOW è una rete che esplora le interazioni tra Genere, Leadership, Cittadinanza e Autonomia delle donne giovani, attraverso lo sviluppo di una metodologia
esperienziale legata al mondo del lavoro e dedicata ai giovani.
Red:GLOW riunisce 7 organizzazioni partner di 6 paesi europei, ognuna con una forte esperienza nell’empowerment delle giovani donne, tra cui molte di origine migrante, minoritaria e svantaggiata. Red:GLOW sta per Genere, Leadership, Sensibilizzazione e Lavoro, “Red” significa “rete” in spagnolo.
La nostra ricerca ha dimostrato che non esiste una rete europea simile in cui organizzazioni e operatori giovanili che lavorano con giovani donne possano condividere idee, conoscenze e buone pratiche. Il finanziamento UE Erasmus+ che abbiamo ricevuto per la realizzazione di questo progetto ci permette di esplorare come la creazione di questo network potrebbe essere davvero efficace nello sviluppo delle giovani donne come leader e cittadine attive.
Sentiamo tante testimonianze contrastanti sulla situazione: le speranze, i sogni e le opportunità per le giovani donne in Europa. Spesso le donne conseguono
risultati migliori degli uomini nel campo dell’istruzione, ma vengono poi rapidamente superate sul posto di lavoro, sia in azienda che nel mondo politico.
Alcune comunità di immigrati prosperano, mentre altre si trovano ad affrontare molteplici ostacoli nel trovare un’occupazione e per far sentire la propria voce a coloro che prendono le decisioni.
Stiamo esplorando con grande curiosità, attraverso il nostro network, quali siano pertanto le sfide e come possono essere superate. L’opportunità per le donne non è solo il raggiungimento di una buona retribuzione o di una promozione. Si tratta piuttosto di creare contesti in cui tutti possano prosperare, non solo grazie a un buon posto di lavoro, ma interagendo con le persone che si impegnano a definire
le priorità e facendo sentire la propria voce in qualità di cittadini.
Quindi che cosa significa cittadinanza per le giovani donne? Come la esprimono? Che relazione c’è tra quello che le donne credono e quello che poi fanno?
Red:GLOW è un network pertanto che esplorerà le interazioni tra Genere e Leadership in tutti i settori della vita, operando una Sensibilizzazione per le giovani donne troppo spesso trascurate, e dando rilievo al tema del Lavoro. Come possiamo fare in modo che ogni giovane donna in Europa abbia l’opportunità di trovare la propria realizzazione? Si tratta di un obiettivo estremamente ambizioso che affronteremo un passo alla volta.
10 11
01. Sessioni
12 13
OBIETTIVI DELLA SESSIONE
RISORSE
1. ESERCIZIO
ROMPIGHIACCIO (15 minuti)
2. CODICE DI CONDOTTA (5-10 minuti)
SESSIONE 1:
INTRODUZIONE ALLA LEADERSHIP -
PERCHÉ LA LEADERSHIP FEMMINILE CONTA
• Le giovani donne (YW) sono in grado di definire la leadership con parole proprie
• Le YW sono in grado di identificare diverse aree di leadership
• Le YW sono in grado di identificare le qualità di leader nelle persone che conoscono
• Le YW comprendono la mancanza di donne in posizioni di leadership
• Le YW comprendono il valore aggiunto di avere capacità di leadership
• Materiale da usare come benda (ad esempio, una cravatta)
• Oggetti da disporre in una stanza (ad esempio, libri o bottiglie di plastica vuote)
• Carta bianca (pochi fogli a persona)
• Tanti giornali o carta da riciclo
• 4 rotoli di nastro adesivo
• Computer con Internet
• Proiettore
• Lavagna e pennarelli per la lavagna
• Un grande pezzo di carta e un pennarello per scriverci sopra
1. Spiegare alle YW che la comunicazione e l’ascolto sono alla base della leadership.
Questo esercizio lo dimostrerà!
2. Disporre gli oggetti (libri o bottiglie di plastica vuote) in tutta la stanza.
3. Dividere le YW in due gruppi. Metà di esse sarà bendato e l’altra metà guiderà le prime YW bendate intorno al oggetti. Creare pertanto coppie da due (partner bendata e guida).
4. All’interno delle coppie, una volta che la partner bendata è pronta, farla girare lentamente su di sé un paio di volte in modo che non sia sicura della direzione in cui si trova.
5. Da questo punto in poi, la guida non deve assolutamente toccare il partner, ma affidarsi esclusivamente alle indicazioni verbali (ad esempio, “Fai due passi avanti, lentamente gira a sinistra, ecc.”).
6. Al termine dell’esercizio, chiedere alle YW di riflettere su ciò che hanno imparato da questa attività e su ciò che hanno trovato stimolante.
7. Domande:
• Com’è stato essere la guida per la tua partner?
• Hai avuto difficoltà a fidarti della tua partner mentre eri bendata?
• Quali qualità ha dimostrato di avere la guida efficace?
1. Spiegare che nel corso delle prossime 12 sessioni si approfondirà il tema della leadership e come sviluppare le competenze tipiche di un leader. Le YW si occuperanno anche di un proprio progetto per mettere in pratica le nuove competenze acquisite.
3. COS’È LA LEADERSHIP (20 minuti)
Nota: Nella sessione di riflessione finale, le YW avranno l’opportunità di ripetere questo esercizio. Questo aiuterà loro a riflettere sui progressi che hanno fatto.
2. Su un grande pezzo di carta, chiedere alle YW di scrivere un codice di condotta per le prossime 12 sessioni. Prendere come esempio quanto sotto:
Rispetto: ascoltare gli altri, rispettare l’opinione di tutti, non essere scortesi, lasciare che tutti abbiano voce in capitolo, lasciare che la persone possano esprimersi.
Compassione e gentilezza: avere consapevolezza che tutti hanno punti deboli, approciarsi a tutti con gentilezza e compassione, trattare gli altri nel modo in cui si vorrebbe essere trattati.
Riservatezza: il desiderio è quello di creare uno spazio protetto dove tutti possano sentirsi al sicuro per condividere esperienze, pensieri ed emozioni. È importante pertanto non condividete le informazioni personali ricevute in modo confidenziale, con gli altri.
Proibito l’uso di telefoni cellulari durante la sessione se non su istruzione degli operatori giovanili!
3. Chiedere alle YW di firmare il codice di condotta e assicurarsi che sia sulla parete per ogni sessione in modo da poterlo consultare quando necessario.
Altre regole possono sempre essere aggiunte in un secondo momento.
1. Chiedere alle YW di dire la prima parola o frase che viene loro in mente quando sentono la parola leadership (gli esempi includono: fiducioso, ispiratore, un buon esempio).
2. Chiedere alle YW di pensare ad alcuni esempi di leader (le YW probabilmente elencheranno presidenti o atleti).
3. È bene qui ricordare alle YW che i leader non sono solo coloro che occupano posizioni di rilievo e sono al potere, ma si trovano in ogni sfera della vita. Chiedere loro di pensare ad alcuni esempi in questo senso.
4. Chiedere alle YW di alzare la mano se pensano di essere un leader e domandare a coloro che non lo fanno il perché non si considerano un leader.
5. Blob tree: Le YW avranno nei loro quaderni di lavoro l’albero di Blob. Chiedere loro di dare un’occhiata a tutte le figure sull’albero e poi colorare quella con cui si identificano maggiormente in tema di leadership. Chiedere loro anche di scrivere alcune parole/pensieri/sentimenti vicino alla figura scelta (ad esempio: speranzosa, eccitata, spaventata perché sono molto timida e non credo di poter essere un buon leader, ecc).
14 15
1. Spiegare alle YW che, nonostante i loro sforzi nel corso della storia, le donne rimangono sottorappresentate in posizioni di leadership politica e aziendale di alto livello.
2. Quiz
Queste statistiche saranno elencate nel quaderno di lavoro delle YW. Le YW possono lavorare in coppia per fornire la risposta giusta. Le risposte corrette sono riportate di seguito:
3. Chiedere alle YW di proporre giudizi e pensieri sulle ragioni di questi numeri e di usare la sezione apposita nel loro quaderno di lavoro per prendere nota delle loro idee. Creare un momento finale di condivisione.
4. Ragioni da condividere con le YW:
• Società patriarcale: dominio maschile sia in ambito pubblico che privato nel corso della storia.
• Leggi che hanno limitato nella storia i diritti delle donne: ad esempio, in passato esse non potevano possedere proprietà privata o votare alle elezioni politiche.
• Le aspettative domestiche e relative alla crescita dei figli hanno fatto sì che le donne abbiano partecipato meno al lavoro retribuito.
• Soffitto di cristallo: le donne non riescono a rompere la barriera invisibile nelle aziende e in altre organizzazioni, che impedisce loro di ricoprire determinate cariche.
• Pregiudizi e stereotipi limitano le donne (uno per tutti è che le donne debbano prendersi cura della famiglia e gli uomini farsene carico economicamente).
• Le donne possono non avere la fiducia in se stesse necessaria per farsi avanti (infatti potrebbero essere state condizionate fin dalla giovane età a credere che solo gli uomini siano dei leader).
1. Chiedere a qualcuno di leggere la seguente definizione dal proprio quaderno di lavoro:
4. LEADERSHIP E FEMMINISMO (15 minuti)
5. COS’È LA LEADERSHIP CONTINUA (15 minutes)
17 Il numero di uomini chiamati John che erano amministratori delegati di FTSE 100 aziende nel 2015 (il numero di donne in questa posizione era di 7).
20.7 La percentuale di donne ministro nel mondo a gennaio 2019.
3 Il numero di paesi che hanno il 50% o più di donne in parlamento.
4 La percentuale di registe tra i primi 100 film incassati nel 2018.
0 Il numero di brani eseguiti dalla Philadelphia Orchestra nella stagione 2018/19 che sono stati composti da donne.
2. Chiedere alle YW cosa dice loro questa definizione di leadership e di discutere in coppia chi altri, oltre ad insegnanti/loro capi al lavoro, vedono come leader nella loro
“Leader” e “leadership” derivano dalla parola inglese antica lithan che significa letteralmente “andare”. La definizione del dizionario di leadership è “guidare in un cammino”. È significativo che la radice della parola leadership non abbia a che fare con ‘potere’, ‘comando’ o
‘dominio’. Ha invece a che fare con l’andare da qualche parte insieme ad altri. Non si tratta tanto di “essere il numero uno”, quanto di “aprire la strada” attraverso le proprie azioni.
6. QUALCUNO CHE HA TIRATO FUORI IL MEGLIO DI ME (15 minuti)
7. COSA FA DI UNA PERSONA UN BUON LEADER?
(10 minuti)
vita. (Le risposte potrebbero includere genitori, mentori, leader spirituali, amici).
3. Chiedere alle YW di scegliere una persona in particolare e di descrivere come questa persona abbia agito e come le sue azioni o parole abbiano fatto la differenza.
Incitare poi alla condivisione.
4. Chiedere alle YW di scegliere uno dei seguenti esempi di leader e di scrivere nei loro quaderni di lavoro come questo ruolo potrebbe coinvolgere la leadership:
• Un medico, un amico, un proprietario di un negozio, un giornalista, un allenatore sportivo, un nonno, un elettricista, un musicista, un fratello maggiore, un collega.
5. Chiedere infine alle YW di dare un feedback sulle loro idee e incoraggiare la conversazione sulla diversità dei leader.
1. Chiedere alle YW di leggere la seguente citazione dal loro quaderno di lavoro.
“Il modo per raggiungere il proprio successo è quello di essere disposti ad aiutare qualcun altro ad ottenerlo per primo.”
Iyanla Vanzant
2. Chiedere alle YW qual è il significato di questa citazione.
3. Spiegare che una buona leadership non significa solo perseguire il successo personale, ma anche tirare fuori il meglio dalle altre persone. Si tratta infatti di aiutare le altre persone a capire quali sono i loro punti di forza e di mettere il loro sviluppo e il loro successo al di sopra del proprio. Infatti, quando ci si concentra sul sostegno degli altri, inevitabilmente ne consegue lo sviluppo del proprio successo personale.
4. Dopo questa discussione, chiedere alle YW di compilare la sezione “Qualcuno che ha tirato fuori il meglio di me...”, all’interno del quaderno di lavoro.
1. Distribuire dei semplici fogli di carta al gruppo e chiedere alle YW di pensare a un buon insegnante scolastico/professore universitario/manager che hanno avuto, e a un cattivo insegnante scolastico/professore universitario/manager.
2. Dividere le YW in coppie e chieder loro di fare un disegno per rappresentare le qualità che hanno reso questo insegnante/professore/manager sia buono che cattivo. A coppie, a turno, le YW dovranno raccontare le qualità che le loro compagne di lavoro hanno disegnato.
3. Portare a termine la discussione, chiedendo alle YW di condividere le qualità buone o cattive di cui hanno discusso, scrivendole su due colonne sulla lavagna.
8. LEADER FONTE D’ISPIRAZIONE (20 minuti)
Questa sezione si concentrerà su due personaggi europei che sono diventati leader.
Rosa Luxemburg
1. Chiedere alle YW cosa sanno di lei (era una marxista polacca, filosofa, economista, attivista contro la guerra e socialista rivoluzionaria. Attiva in Germania)
2. Chiedere alle YW di leggere questo testo che si trova all’interno dei loro quaderni di lavoro:
16 17
Domande di riflessione per il gruppo:
• Cosa rende Rosa Luxemburg una leader?
• Quali barriere ha dovuto affrontare?
• Di quali qualità ha avuto bisogno per superare queste barriere?
Irene Villa
1. Chiedere alle YW cosa sanno di lei
(è un’autrice e giornalista spagnola che è diventata una figura politica dopo aver perso entrambe le gambe e diverse dita in un attacco dell’ETA a Madrid all’età di 12 anni). Si è espressa in particolare contro la politica di José Luis Rodríguez Zapatero, la quale sosteneva l’opportunità di colloqui di pace con l’ETA se si fosse disarmata. Nel 2007 ha iniziato ad abbandonare la politica e ha concentrato la sua attenzione sullo sport, diventando una sciatrice para-alpina.
2. Guardare la prima parte del seguente video con le YW (dall’inizio al minuto 5.25).
https://www.youtube.com/watch?v=HbTP3uMj2FI 3. Domande di riflessione per il gruppo:
• Cosa rende Irene Villa una leader?
• Quali barriere ha dovuto affrontare?
• Di quali qualità ha avuto bisogno per superare queste barriere?
• Individuare qualche somiglianza e differenza tra le due donne
1. Spiegare che tradizionalmente si pensava che le persone estroverse fossero i migliori leader (leader alfa). Ma ora il trend sta cambiando e gli introversi (leader beta) sono considerati altrettanto capaci. Essere introversi, estroversi o ambiversi, non determina la capacità di essere un buon leader, ma sapere a che tipo di personalità si corrisponde può aiutare a diventare un leader migliore, permettendo così di personalizzare lo stile di leadership.
2. Chiedere alle YW che cosa si intende per introverso, estroverso e ambiverso.
Un estroverso è una persona rivolta principalmente agli altri e socievole. Le persone introverse tendono invece a volgersi verso l’interno, concentrandosi più su pensieri, sentimenti e stati d’animo interni che sulla ricerca di stimoli esterni. Gli introversi e gli estroversi sono spesso considerati come due estremi opposti, ma la verità è che la maggior parte delle persone si trova da qualche parte nel mezzo - gli ambiversi.
3. Compilare i seguenti 4 campi:
9. TIPI DI LEADER (15 minuti)
Estroverso - vantaggio Estroverso - svantaggio
Introverso - vantaggio Introverso - svantaggio
4. Chiedere alle YW di pensare agli svantaggi e ai vantaggi di essere introverso o estroverso, mettendoli in relazione con la leadership, preparandosi a questa attività leggendo il documento “Leader introversi vs leader estroversi” in Appendice.
Se necessario, stampare questo documento per leggerlo e discuterne insieme come gruppo. Sottolineare quanto i leader introversi ed estroversi abbiano molto da imparare l’uno dall’altro.
Irene Villa, presso La Molina, Spagna, 2013.
Fotografia di Raystorm.
Fonte: Wikimedia Commons.
ROSA LUXEMBURG Rosa Luxemburg (1870-1919) è stata una rivoluzionaria e teorica polacca.
Guidò le rivolte operaie tedesche che seguirono la prima guerra mondiale ed è considerata una delle attiviste pioniere e delle principali martiri del movimento comunista internazionale.
Rosa Luxemburg è nata a Zamo nella Polonia russa e cresciuta a Varsavia.
Era la più giovane di cinque figli di una famiglia di ebrei di lingua polacca di bassa borghesia. Dopo essere stata costretta a letto con una malattia all’anca all’età di cinque anni, è rimasta zoppicante in modo permanente.
Fin dai primi anni Rosa possedeva “una delle menti analitiche più penetranti della sua epoca”. In un periodo in cui il governo zarista stava aumentando l’oppressione religiosa e politica in Polonia, soprattutto degli ebrei, ottenne l’ammissione al miglior liceo femminile di Varsavia, di solito riservato ai russi.
Lì entrò in un’ala rivoluzionaria e iniziò un’associazione a vita con il movimento socialista. All’età di 18 anni, la sua attività arrivò all’attenzione della polizia segreta russa, e Rosa fuggì in Svizzera per evitare l’arresto.
La Luxemburg continuò ad interessarsi alle attività socialiste e rivoluzionarie.
Nel 1898 ottenne il dottorato in giurisprudenza all’Università di Zurigo.
La sua tesi sullo sviluppo industriale in Polonia è servita in seguito come base per il programma del partito socialdemocratico polacco. Decise di andare in Germania e di dedicarsi al grande, vitale e ben organizzato partito socialdemocratico (SPD).
A Berlino ottenne la cittadinanza tedesca attraverso un matrimonio fittizio e divenne rapidamente uno dei leader più efficaci, rispettati e persino amati del movimento socialista internazionale.
Con Karl Kautsky, Rosa diresse l’ala
revisionista della SPD in opposizione al suo maggiore teorico, Eduard Bernstein. Scrisse articoli su giornali socialisti sempre più critici nei confronti delle teorie politiche ed economiche di Bernstein. Gradualmente, in una serie di opere pubblicate prima dello scoppio della prima guerra mondiale, si allontanò da Kautsky e si affermò come il leader riconosciuto della sinistra, o ala rivoluzionaria, della SPD. Rosa diede nuova vita e forma teorica agli obiettivi rivoluzionari del partito in un periodo in cui la maggior parte delle fazioni erano orientate verso la riforma parlamentare.
Durante la prima guerra mondiale la Luxemburg, ora soprannominata dalla polizia “Rosa Rossa”, fu imprigionata per le sue attività rivoluzionarie. Rilasciata per un breve periodo nel 1916, contribuì a fondare la rivoluzionaria Unione Spartacus con Karl Liebknecht. Quando uscì di nuovo di prigione, nel 1918, insoddisfatta della mancata realizzazione di una rivoluzione socialista in Germania, contribuì a fondare il partito comunista tedesco (KPD) e il suo giornale, la Rote Fahne, e ne redasse il programma.
Lei e Liebknecht sollecitarono la rivoluzione contro il governo Ebert, salito al potere dopo l’armistizio, e furono in gran parte responsabili dell’ondata di scioperi, rivolte e violenze che travolse la Germania dalla fine del 1918 al giugno 1919.
Nel gennaio 1919 si verificò a Berlino una delle epidemie più violente.
La Luxembourg e Liebknecht,
nonostante i loro dubbi sulla tempistica, sostennero gli operai berlinesi nella loro richiesta di rivoluzione. Le truppe che furono chiamate ad intervenire agirono con estrema violenza e brutalità, schiacciando la rivolta in pochi giorni.
Il 15 gennaio furono entrambi catturati, torturati e uccisi dai soldati che
li tenevano prigionieri.
Rosa Luxemberg, tra il 1895-1905 circa.
Fonte: Wikimedia Commons.
18 19
10. TEST DELLA PERSONALITÀ (5-20 minuti)
11. LA TORRE (15 minuti)
1. Quando si è in gruppo, di solito preferisci:
a. Partecipare alle discussioni del gruppo, oppure
b. Parlare individualmente con persone che conosci bene.
2. Il presentarti a degli sconosciuti, lo trovi:
a. Piacevole e facile, oppure
b. Qualcosa che richiede un grande sforzo.
3. Tu sei:
a. Facile da conoscere, oppure b. Difficile da conoscere.
4. Tendi ad avere:
a. Ampie amicizie con molte persone diverse, oppure b. Amicizie profonde con poche persone.
5. Durante una festa o in un’altra occasione dove ci siano persone nuove:
a. Ti diverti e sei piena di energia, oppure b. Vorresti andartene prima.
Questo test aiuterà le YW a riconoscere se sono più estroverse o introverse.
La versione breve di questo test sarà nei loro quaderni di lavoro.
Alle YW più adulte, chiedere di fare il test di 12 minuti sui loro telefoni cercando su Google “16personalities Myers Briggs test” o seguendo questo link: https://
www.16personalities.com/free-personality- test
Estroverso / Leader Alfa - qualcuno che legga ad alta voce Gli estroversi hanno spesso bisogno di rallentare e di considerare la chiarezza della loro comunicazione prima di parlare. Potrebbero imparare dagli introversi affinando le loro capacità di ascolto e dando a tutti i membri del team la possibilità di esprimere le proprie idee.
Introverso / Leader Beta - qualcuno che legga ad alta voce
Gli introversi tendono ad avere eccellenti capacità di ascolto, ma possono avere difficoltà a contribuire quando sono in gruppo e quando si tratta di condividere le loro idee. Potrebbero aver bisogno di lavorare sulle loro capacità di comunicazione e diventare estroversi all’interno
di determinate situazioni al fine di dare il proprio valore aggiunto.
Se le risposte sono più A che B, si è estroversi. Altrimenti, si è introversi.
Chiedere alle YW cosa ne pensano di questa attività e se sono rimaste o meno sorprese dal risultato.
Obiettivo: costruire la torre più alta nel tempo dato.
1. Dividere il gruppo in due squadre. Scegliere un leader estroverso per il gruppo A e scegliere un leader introverso per il gruppo B. La squadra ha 15 minuti per costruire la torre più alta possibile usando carta e nastro adesivo. A seguire si discuterà di come i leader abbiano trovato il leader della squadra avversaria, e di come le squadre stesse abbiano trovato il proprio leader.
2. Al termine, chiedere alle YW di scrivere la propria definizione di leadership nei loro quaderni di lavoro, senza guardare la definizione ufficiale (questa attività sarà ripetuta alla fine del corso per vedere come si è sviluppata la loro comprensione).
Compiti a casa:
Ricercare le definizioni interessanti sulla leadership e portare quella preferita alla prossima sessione.
Fare una ricerca sui fatti relativi alle donne alla guida del paese e portare qualcosa che colpisce particolarmente alla prossima sessione.
20 21
SESSIONE 2:
COSA RENDE UN LEADER, UN BUON LEADER?
PARTE 1
• Le YW sono in grado di identificare le buone qualità di un leader
• Le YW sono in grado di identificare diversi stili di leadership
• Carta per prendere appunti
• Computer con Internet
• Proiettore
• Lavagna e pennarelli per la lavagna
• Due grandi fogli di carta, ciascuno con disegnato il contorno di una persona Il gruppo deve formare due linee uguali l’una di fronte all’altra; la prima linea si gira voltando le spalle all’altra, dando alla seconda linea qualche minuto per cambiare diverse cose di se stessi. Questo può includere qualsiasi cosa: dallo scambio di capi d’abbigliamento con altre persone, al fare qualcosa ai capelli, tuttavia deve essere qualcosa che l’altro gruppo può notare facilmente. La prima linea deve poi identificare tutti i cambiamenti che l’altro gruppo ha apportato. Questa attività stimola la memoria ed è ottima per il team building.
• La leadership deriva dall’antica parola inglese lithan che significa “comandare”.
Vero o falso? (Falso: significa “andare”)
• Chi erano i due leader ispiratori di cui abbiamo discusso l’ultima volta? (Rosa Luxemburg e Irene Villa)
• Cosa significa vivere in una società patriarcale?
• Qual è la differenza tra un leader estroverso e un leader introverso?
• Nomina 3 qualità di un buon leader
1. Chiedere a ciascuna YW di leggere la propria descrizione di leadership e poi far scegliere al gruppo quale definizione si predilige. Scrivere questa definizione sulla lavagna e chiedere alle YW di riportarla anche nel loro quaderno di lavoro.
2. Dividere il gruppo in coppie. Chiedere loro di discutere le donne su cui hanno condotto ricerche e quali sono le qualità che rendono queste donne dei buoni leader.
Far fare alcuni esempi e disegnare una mappa con i nomi delle diverse donne che sono state discusse.
1. Spiegare di come nell’ultima sessione si sia discusso dei tipi di leader (ad esempio introversi/estroversi) e che questa sessione si concentrerà sugli stili di leadership.
2. Spiegare che ognuno deve trovare lo stile di leadership che funziona meglio per se stesso e per chi gli sta intorno. Ciò che funziona per i vostri superiori potrebbe non funzionare per voi e per il vostro team. Allo stesso modo, alcuni stili di leadership sono molto più efficaci in certi ambienti rispetto ad altri (ad esempio è necessario OBIETTIVI DELLA
SESSIONE RISORSE
2. QUIZ DI
RICAPITOLAZIONE (5 minuti)
3. DISCUSSIONE SUI COMPITI A CASA (10 minuti)
1. ESERCIZIO
ROMPIGHIACCIO (10 minuti)
4. STILI DI
LEADERSHIP (10 minuti)
Fiducia
22 23
una forte capacità di comando se si fa parte dell’esercito).
3. Gioco di abbinamento
Chiedere al gruppo di far corrispondere correttamente le definizioni nel proprio quaderno di lavoro e a seguire di dare un feedback sulle loro idee e di discutere le risposte corrette:
Lavorano “secondo le regole”.
Seguono le regole in modo rigoroso e si assicurano di seguire le procedure in modo preciso. Questo è uno stile di leadership appropriato per un lavoro che comporti gravi rischi per la sicurezza o per compiti di routine.
Hanno un coinvolgimento molto limitato nel processo decisionale, per lo più lasciando tutto al loro team.
Finché i membri del team sono capaci e motivati questo può funzionare, altrimenti questo approccio potrebbe creare problemi.
Ispirano le persone perché si aspettano il meglio da loro, comunicano una visione condivisa, sono consapevoli di sé e altamente empatici, e capiscono come ottenere il meglio da tutti
i membri del loro team.
Prendono tutte le decisioni da soli.
Non consultano il loro team e non sanno delegare. Una volta presa la decisione, la impongono e si aspettano obbedienza.
Assumono un ruolo attivo nel processo decisionale, ma coinvolgono altri. Hanno la responsabilità di far sì che le decisioni prese raggiungano i risultati desiderati.
Leader autocratici TABELLA
NEI QUADERNI DI LAVORO
Leader democratici
Leader del laissez- faire
Leader della trasformazione
Leader burocratici
RISPOSTE CORRETTE Leader autocratici Prendono tutte le decisioni da soli. Non consultano il loro team e non sanno delegare. Una volta presa la decisione,
la impongono e si aspettano obbedienza.
Leader democratici Assumono un ruolo attivo nel processo decisionale, ma coinvolgono altri. Hanno la responsabilità di far sì che le decisioni prese raggiungano i risultati desiderati.
Leader del laissez- faire Hanno un coinvolgimento molto limitato nel processo decisionale, per lo più lasciando tutto al loro team. Finché i membri del team sono capaci e motivati questo può funzionare, altrimenti questo approccio potrebbe creare problemi.
Leader della trasformazione
Ispirano le persone perché si aspettano il meglio da loro, comunicano una visione condivisa, sono consapevoli di sé e altamente empatici, e capiscono come ottenere il meglio da tutti i membri del loro team.
Leader burocratici Lavorano “secondo le regole”. Seguono le regole in modo rigoroso e si assicurano di seguire le procedure in modo preciso.
Questo è uno stile di leadership appropriato per un lavoro che comporti gravi rischi per la sicurezza o per compiti di routine.
4. Chiedere al gruppo di fornire esempi per ciascuno degli stili di leadership. Questi esempi potrebbero essere persone conosciute, personaggi della narrativa o anche persone che conoscono solo loro, come i loro insegnanti o i loro manager.
5. Esempi:
• Leader autocratici:
reali: Napoleone Bonaparte, Adolf Hitler, Joseph Stalin, Mao Zedong / fittizio:
Miranda Priestly (Il diavolo veste Prada), Regina di cuori (Alice nel paese delle meraviglie)
• Leader democratici:
reali: Bill Clinton / fittizio: Simba (Re Leone), Jon Snow (Game of Thrones)
• I leader del laissez-faire:
reali: Ronald Reagan, la regina Vittoria / fittizia: Gregory House (Dr. House), John Hammond (CEO, Jurassic Park)
• I leader della trasformazione: reali: Steve Jobs (Apple), Nelson Mandela, Rosa Parks, Martin Luther King, Barack Obama / fittizio: Silente (Harry Potter)
• I leader burocratici:
reali: Winston Churchill / fittizio: Prof. Dolores Umbridge (Harry Potter), Roz (Monsters, Inc.), Martin Brody (JAWS), Capitano John H. Miller (Salvate il soldato Ryan)
5. PRO E CONTRO DEGLI STILI
DI LEADERSHIP (20 minuti)
1. Chiedere alle YW di chiudere i loro quaderni di lavoro (la tabella delle risposte è infatti all’interno). Come gruppo intero, sviluppare una breve lista di pro e contro per ogni stile di leadership.
2. A seguito di questa discussione, le YW potranno aprire i loro quaderni e si potrà aprire una discussione più approfondita, chiedendo loro di sollevare qualsiasi tematica trovino interessante.
24 25
Stile di leadership Pro Contro
Leader autocratici • Efficaci quando bisogna decidere rapidamente, senza il tempo di consultare gli altri
• Impediscono che le imprese o i progetti diventino stagnanti a causa della scarsa organizzazione o della mancanza di leadership
• Impediscono a singoli, gruppi o squadre di non rispettare le scadenze importanti
• Abusi di potere
• Possono soffocare il personale e scoraggiare la creatività del
• teamI dipendenti oggigiorno potrebbero non reagire bene alla leadership autoritaria
• Possono scoraggiare la
comunicazione aperta tra leader e subordinati
Leader democratici • Incoraggiano una discussione ponderata e premiano i processi di collaborazione
• Le persone vengono responsabilizzate
• Le persone sono in grado di sviluppare le loro competenze sul posto di lavoro
• Le relazioni sono costruite sulla fiducia reciproca
• Maggiore creatività e innovazione
• Possono diventare
eccessivamente dipendenti dalla competenza e dall’esperienza dei subordinati
• La troppa collaborazione può causare perdite di tempo al fine di ottenere contributi da persone che non sono d’accordo
• Decisioni rapide e incisive possono essere difficili o addirittura impossibili, con conseguente mancato rispetto delle scadenze
Leader del laissez- faire
• Danno autonomia ai team focalizzati sulla ricerca e lo sviluppo, ai progetti concettuali o creativi
• Permettono agli esperti di funzionare in modo produttivo e li sfidano ad assumersi la responsabilità personale dei loro risultati e dei loro fallimenti
• Quando la leadership del laissez-faire viene usata in modo inappropriate, nelle organizzazioni onei progetti, può creare più problemi di quanti ne risolva
• Se i gruppi o i membri del team non hanno le competenze, l’esperienza o la motivazione sufficienti per completare i progetti, l’organizzazione ne soffre
Leader della trasformazione
• Eccellenti nel comunicare nuove idee
• Ottimi a bilanciare la visione a breve termine e gli obiettivi a lungo termine
• Esperienza nella costruzione di forti coalizioni e
nell’instaurare una fiducia reciproca
• Hanno integrità ed elevata intelligenza emotiva (empatia con gli altri)
• Inefficaci nella fase iniziale o in situazioni ad hoc
• Richiedono una struttura esistente per funzionare
• Non si adattano alle strutture burocratiche
Leader burocratici • I singoli individui hanno ruoli assegnati in modo chiaro
• I membri del team possono identificare i loro ruoli e soddisfare subito le aspettative. Quando c’è familiarità, c’è fiducia, e questo può portare a livelli di produttività più elevati
• Non danno spazio alla creatività
• Non sempre questo rappresenta il sistema più efficiente
• Si adattando difficilimente al cambiamento
6. GIOCO IN STILE LEADERSHIP (20–30 minuti)
7. LEADERSHIP E FIDUCIA (30 minuti)
1. Dividere il gruppo in gruppi più piccoli da 3 a 4 YW.
Chiedere ad ogni gruppo di preparare una breve presentazione (2 minuti) che istruisca gli altri gruppi su come svolgere un compito semplice usando uno degli stili di leadership. Le YW possono usare lo spazio nei loro quaderni di lavoro per pianificare. Assegnare ad ogni gruppo uno dei seguenti compiti:
1. Come fare una tazza di tè – Leader autocratico 2. Come nuotare – Leader della trasformazione
3. Come preparare la valigia per andare in vacanza – Leader laissez-faire 4. Come cucinare una torta – Leader democratico
5. Come allacciare i lacci delle scarpe – Leader burocratico
2. Incoraggiare i gruppi ad essere creativi e a pensare fuori dagli schemi. Se necessario, fornire questo esempio al gruppo:
“Se spiegaste a qualcuno come acquistare qualcosa da un distributore automatico in modo burocratico deleghereste compiti diversi ad ogni membro del team, dareste istruzioni rigide, fissereste una scadenza chiara?”
Chiedere al gruppo di riflettere anche sull’uso che faranno del lavoro di squadra, all’interno di questa attività.
Se il gruppo risponde bene a un po’ di concorrenza, è possibile aggiungere un elemento di competizione a questa attività al fine di aumentare l’impegno.
2. Chiedere alle YW di raccontare come sono arrivate a prendere decisioni e come hanno utilizzato le diverse competenze del gruppo per raggiungere il loro risultato finale. Ricordare al gruppo che la leadership non è solo una questione di competenze personali, bensì è la capacità di sfruttare i punti di forza di ciascun componente della squadra per raggiungere un risultato condiviso.
1. Guardare questo video per iniziare: https://www.youtube.com/
watch?v=lmyZMtPVodo (12 minuti oppure fermarsi quando si ritiene opportuno).
Incoraggiare le YW ad annotare tutti i punti interessanti nei loro quaderni di lavoro.
2. Punti di discussione per il gruppo:
• Perché è importante avere fiducia in un leader?
• Come può un leader perdere la fiducia?
• Come può un leader costruire la fiducia?
• Perché tendiamo a ricordare più il tradimento della fiducia che il successo?
• Ti viene in mente un esempio di un leader che abbia mentito?
• Ti viene in mente un esempio di qualcuno in una posizione di leadership che abbia tradito in qualche modo la tua fiducia?
3. Dividere le YW in due gruppi. Dare ad ogni gruppo un grande foglio di carta con il disegno di una persona. Chiedere a un gruppo di pensare e scrivere le caratteristiche di una persona di cui si fidano, sia all’interno che all’esterno del profilo della persona.
Chiedere all’altro gruppo di pensare e scrivere le caratteristiche di una persona di cui non si fidano. Chiedere loro di pensare e di parlare di esempi di persone di cui si fidano o di cui non si fidano durante l’esercizio. Questo esercizio è molto personale.
Alcune YW potrebbero pensare a un insegnante, un manager o un medico come persone di cui si fidano, altre potrebbero pensare a quelle stesse figure come persone di cui non si fidano.
26 27
5. Chiedere ai gruppi di condividere i loro risultati e le persone a cui hanno pensato durante questo esercizio.
6. Chiedere poi ai gruppi se hanno qualcosa da aggiungere all’elenco dell’altro gruppo.
1. Spiegare che questi esercizi sono fatti per rafforzare la fiducia.
2. Per questa attività sono necessarie almeno 10 partecipanti.
Parte 1:
Liberare uno spazio nella stanza e chiedere alle YW di mettersi in cerchio. Poi fare in modo che tutte si girino nella stessa direzione. In seguito chiedere alle YW di sedersi sulle ginocchia della persona dietro di loro. Alla fine, ogni persona dovrebbe essere seduta sull’altra in modo tale da creare un giro completo. Questo esercizio non funzionerà se le persone non si fidano l’una dell’altra. Dovranno rilassarsi nella loro posizione. Vedi l’immagine di cui sotto:
8. CIRCOLO DELLA FIDUCIA (15 minuti)
Parte 2:
Chiedere a tutte le YW di sedersi in cerchio ma questa volta sul pavimento o sulle sedie. Ognuna dovrebbe ora condividere qualcosa che non ha realmente condiviso con molte persone. Potrebbe essere qualcosa di cui si sentono imbarazzate o che hanno paura di raccontare, può riguardare presente o passato. Ad esempio: “A 14 anni ho rubato una barretta di cioccolato da un supermercato” o “vorrei davvero fare l’attrice e andare alla scuola di recitazione, ma non sono riuscita a dirlo ai miei genitori perché riderebbero di me perché non pensano che sia una scelta di carriera rispettabile”. Sottolineare che questo esercizio è tutto incentrato sulla fiducia.
Chiedere alle YW cos’altro possono fare per far sì che ognuna di loro si senta in un contesto sicuro e protetto nel condividere qualcosa di personale: ad esempio, ascoltare correttamente, mostrare un interesse genuino, non ridere, ecc. Bisogna essere certi che ciò che viene condiviso non lascerà mai la stanza.
3. Una volta che tutte hanno condiviso, chiedere alle YW come si sono sentite durane l’esercizio.
Compiti a casa:
Pensare e scrivere tre esempi di capacità e qualità di leadership che già si possede. Pensare e scrivere un’abilità o una qualità da migliorare e su cui poter lavorare.
4. Ad esempio:
Cosa ti fa fidare delle persone Cosa ti fa diffidare delle persone
• C’è empatia
• Dà tempo e ascolta
• Crea un ambiente sicuro e appropriato Affidabile e coerente
• Dà buoni consigli
• Ha direttura morale
• Mette gli altri prima di se stesso
• È rispettoso degli altri
• È fedele alla parola data
• ….
• Ti controlla
• Non ascolta
• Fa gossip o parla di altre persone alle loro spalle
• È inaffidabile
• Non si attiene alla parola data
• Si impone sugli altri
• Ha secondi fini
• Si mette al primo posto
• Esperienze negative vissute in passato
• …
28 29
• Le YW imparano a conoscere se stesse e a riconoscere i loro punti di forza e le loro debolezze
• Le YW identificano le aree e le potenziali opportunità di crescita e di sviluppo personale
• Stampa o proiezione della foto sulla lavagna:
SESSIONE 3:
COSA RENDE UN LEADER, UN BUON LEADER?
PARTE 2
? ? ?
OBIETTIVI
RISORSE
1. ESERCIZIO
ROMPIGHIACCIO (5 minuti)
1. Leggere l’indovinello al gruppo e far fare l’esercizio (presenti anche nei loro quaderni di lavoro). Lasciare che le YW ne discutano e diano le loro idee prima di fornire le risposte.
a) Un uomo e suo figlio stanno guidando e la macchina si schianta, uccidendo il padre all’istante. Il ragazzo viene portato di corsa in ospedale e mandato in chirurgia.
Il chirurgo gli dà un’occhiata e dice: “Non posso operarlo, è mio figlio!”.
Chiedere alle YW: Come è possibile? (Risposta: il chirurgo è una donna, la madre del ragazzo).
• Ritagli con scritti punti di forza e di debolezza (carte)
• Grande foglio di carta
• Pennarelli
• Post-it
• Computer con Internet
• Lavagna e pennarelli per la lavagna
30 31
Per questa attività è necessario ritagliare in anticipo alcune serie di punti di forza e di debolezza. Alcuni spunti si trovano nell’Appendice.
1. Dividere il gruppo in gruppi di quattro.
Dare ad ogni gruppo un mazzo di carte (un minimo di 20 carte).
Il gruppo deve nominare un mazziere che mescola, distribuisce una carta ad ogni membro e poi mette le carte rimanenti in un mazzo a faccia in giù sul tavolo.
Ogni membro del gruppo dovrebbe pensare alla carta che gli è stata data e a come essa rifletta la sua personalità, che sia come punto di forza che di debolezza.
Se la carta è in risonanza con il membro del gruppo, deve essere conservata.
Ogni membro del gruppo ha la possibilità di rifiutare la propria carta, metterla a faccia in giù sotto la pila e sostituirla con un’altra dalla cima della pila.
Se si ottiene una carta bianca, si può scrivere il punto di forza o di debolezza a scelta. Poi, a turno, ogni membro del gruppo deve prendere un’altra carta che può essere conservata o sostituita con un’altra dall’inizio del mazzo.
L’esercizio è al termine quando ogni membro del gruppo ha 4 carte che vuole conservare. Tutti nel gruppo mostrano poi la loro selezione di carte al resto del gruppo e spiegano la scelta dei punti di forza e di debolezza. Idealmente, dovrebbero fornire degli esempi: ad esempio, sono ambizioso perché voglio diventare primo ministro del mio paese.
4. ATTIVITÀ:
SOSTANTIVO, AGGETTIVO, VERBO (10 minuti)
3. PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA (20–30 minuti) 2. LAVORO A CASA
(10 minuti) Alle YW è stato chiesto di portare:
• Tre esempi di capacità di leadership e qualità che già possiedono
• Un esempio di un’abilità che vogliono migliorare
Girare per la stanza, chiedendo esempi di capacità di leadership su cui le YW vogliono migliorare. Scrivere alcuni esempi sulla lavagna. Discutere con il gruppo se ci sono qualità comuni o contrastanti.
Potrebbe seguire una conversazione sulla diversità delle competenze richieste per essere un leader.
2. Chiedere alle YW se sono rimaste sorprese dal fatto che certe persone considerino delle qualità come punti di forza o di debolezza, infatti alcune persone potrebbero considerare la sensibilità come un punto di forza, mentre altre potrebbero
considerarla come una debolezza. Discutere di questo sia come gruppo che in gruppi più piccoli.
3. Chiedere al gruppo se sia stato più difficile scegliere i punti di forza o quelli di debolezza.
Se la risposta fosse i punti di debolezza, spiegare che le donne tendono ad essere meno sicure di sé rispetto agli uomini. Questo perché viviamo in un mondo in cui il più delle volte alle ragazze viene detto di tenere la testa bassa, di lavorare sodo e di giocare secondo le regole, e che i ragazzi e gli uomini sono più capaci delle donne.
È noto che gli uomini si candidano per un lavoro quando soddisfano solo il 60% delle qualifiche, mentre le donne si candidano solo se soddisfano il 100% dei requisiti, anche quando sarebbero a prescindere idonee al lavoro. Spiegare che se da un lato è importante conoscere le proprie debolezze e imparare da queste, dall’altro è anche estremamente importante che le ragazze e le donne siano più sicure di sé.
4. Giocare di nuovo la partita, questa volta raccogliendo solo i punti di forza.
Spiegare che i punti di forza possono essere identificati in qualità di verbi, sostantivi o aggettivi.
1. Punti di forza come verbi. Alcuni dei nostri punti di forza sono basati sull’azione (verbi) o possono essere trasformati in verbi aggiungendo –are, -ere, -ire.
Esempi: memorizzare, ricercare, fissare, guidare, allenare, cucire, costruire, costruire, progettare, calcolare, motivare
Chiedere alle YW di scrivere 3 azioni in cui ritengono di essere brave.
2. Punti di forza come sostantivi. Sono materie, conoscenze o competenze di cui si conosce qualcosa e che si ama utilizzare.
Esempi: computer, inglese, matematica, scienza, moda, musica, politica, fiori Chiedere alle YW di pensare alle conoscenze e alle competenze che hanno e amano usare. Far scrivere loro 3 sostantivi che rappresentino i loro punti di forza.
3. Punti di forza come aggettivi. Questi punti di forza accentuano i vostri punti di forza espressi con i verbi. Descrivono infatti lo stile in cui si fa ciò che naturalmente si fa meglio, come ad esempio: ricercare metodicamente, organizzare rapidamente, comunicare in modo chiaro.
Esempi: adattabile, preciso, creativo, affidabile, flessibile, persistente, puntuale, cortese, calmo, coraggioso.
Chiedere alle YW di pensare di quali caratteristiche personali siano più orgogliose.
Dovrebbero scrivere 3 delle loro migliori caratteristiche personali o dei loro migliori punti di forza in forma di aggettivi.
Questa attività dovrebbe dimostrare che tutti hanno svariati punti di forza e modi di fare, che possono essere utilizzati a proprio favore nel momento di sviluppo del proprio stile di leadership.
Per questa attività c’è bisogno di un grande foglio di carta e di alcuni post-it.
Questa attività permetterà di pensare a quali valori, conoscenze e competenze costituiscono una buona leadership.
b) Guardare la foto in coppia:
• Chi è il leader in questa foto?
• Quali sono le qualità che testimoniano che è leader?
Chiedere ad ogni coppia di condividere la propria risposta con il gruppo.
• Hanno dato tutti le stesse risposte?
• Perché o perché no?
• È possibile essere sessisti senza nemmeno rendersene conto?
• Spesso associamo ruoli di leadership con gli uomini? Perché lo facciamo?
Durante tutta la discussione, è importante spiegare che si tratta di un esercizio di pregiudizio inconscio che dimostra che le persone possono tendere ad associare le qualità di leadership / tratti manageriali con gli uomini, anche se non ci rendiamo conto che lo stiamo facendo! È possibile collegare questo con l’obiettivo della sessione di oggi: celebrare i diversi stili di leadership mostrati dalle donne.
La leadership non è solo dire alle persone cosa fare, ma anche creare un lavoro di squadra. Si tratta di lavorare con un team e di ottenere il meglio da quel team.
Si tratta di identificare le competenze che gli altri hanno (competenze che magari il singolo non ha) e assicurarsi che possano essere utilizzate a beneficio degli obiettivi del team.
5. ATTIVITÀ: CUORE, TESTA, MANI (10 minuti)
32 33
1. Su un grande foglio di carta disegnare il contorno di una persona e segnare su di esso:
• Cuore - per i valori, i principi, le convinzioni importanti nella leadership
• Testa - per le conoscenze e le capacità di pensiero da utilizzare per essere una guida efficace
• Mani - per le competenze pratiche per una buona leadership
2. Chiedere alle YW di aggiungere dei post-it (con le buone qualità di cui i leader hanno bisogno) sulla mappa del corpo (intorno al cuore, alla testa e alle mani).
3. Chiedere alle YW di lavorare in team per vedere se possono raggruppare i post-it intorno a idee o temi simili. Poi chiedere loro di condividere.
4. È bene incoraggiare le YW a ripensare alla prima sessione in cui hanno parlato dei leader che hanno avuto un notevole impatto positivo sulla loro vita. Chieder loro che cosa avessero in comune tutti questi leader.
5. Incoraggiare le YW a riflettere sul fatto che una buona leadership non consiste solo nello sforzo e nel raggiungimento di un avanzamento personale e di prestigio nelle nostre carriere, ma anche nel tirare fuori il meglio dalle altre persone. Si tratta di aiutare le altre persone a capire quali sono i loro punti di forza e di mettere il loro sviluppo e il loro successo al di sopra dei propri. I leader di successo cercano di creare spazi e opportunità di crescita per tutte le persone. Considerano le differenze presenti all’interno del loro team (disabilità, sesso, razza, età, ecc.) e le utilizzano a favore di tutti.
6. Chiedere alle YW di rivedere i loro post-it e di apportare modifiche, se necessario.
1. Chiedere alle YW di discutere il significato della citazione del famoso scrittore britannico. (Il fallimento è una parte inevitabile della vita e quindi una parte
importante del viaggio verso il successo. Il fallimento è un’opportunità per imparare dai nostri errori e per aiutarci a migliorare e a crescere).
2. Chiedere alle YW di pensare a un momento in cui hanno fallito e chiedere a coloro che si sentono a proprio agio di condividerlo con il gruppo. Chiedere loro di riflettere su come abbiano affrontato il fallimento, se abbiano imparato qualcosa da quell’esperienza, di come l’esperienza le abbia aiutate a crescere e di quali cambiamenti abbiano fatto tesoro a seguito dell’insuccesso.
Spiegare la serie di buone abitudini che possono essere adottate per aiutare a superare e ad affrontare il fallimento in modo positivo e costruttivo.
3. Scrivere il processo in 8 fasi sulla lavagna e discutere ogni punto con le YW.
Chiedere alle YW di prendere appunti nei loro quaderni di lavoro.
1. Accettate come vi sentite. Quando fallite sentirete dolore. Abbracciate il dolore e non cercate di distrarvi o di spegnere i vostri sentimenti. Non limitatevi a nasconderlo con un sorriso e non cercate di scaricare la responsabilità sugli altri o sulle circostanze. Accettate il fallimento per quello che è e permettete a voi stesse
di elaborare le vostre emozioni.
2. Non prendertela sul personale. Separare il fallimento dalla vostra identità.
Fallire non significa che VOI siate un fallimento. Tali pensieri potrebbero avere un impatto dannoso sulla fiducia e sull’autostima e potrebbero finire in una profezia autoavverantesi. Fallire non significa che si fallirà di nuovo. È vincente rimanere positivi sapendo che i sentimenti negativi passeranno e che questa esperienza aiuterà a crescere e renderà più resilienti.
3. Riflettete, imparate e adattatevi. Siate costruttivi e imparate dalla vostra esperienza. Guardate alla vostra esperienza in modo analitico e oggettivo.
Cercate di non lasciare che sentimenti di rabbia, frustrazione, biasimo, vergogna o rimpianto vi mettano i bastoni tra le ruote in questa fase. Ponetevi domande come: cosa posso imparare da questo? Come posso adattare il corso della mia vita o le mie azioni per evitare tutto questo la prossima volta? Cosa posso fare diversamente la prossima volta? Non affrettate questo passo perché potrebbe richiedere del tempo.
4. Ricordatevi che tutti falliscono. Il fallimento fa parte del successo anche se non si sente spesso parlare dei fallimenti delle persone di successo. Non cadete nell’autocommiserazione e non fatevi la domanda sul perché questo “sempre” vi succede. Ricordate piuttosto a voi stessi che il fallimento è normale e che nessuno è perfetto.
5. Sfogatevi. Avere una conversazione sulla vostra esperienza di fallimento con un buon amico, un membro della famiglia o un tutor è un modo efficace per lavorarci. Dover comunicare la propria esperienza richiede di raccogliere i propri pensieri in modo coerente e può aiutarvi ad elaborarli. Le altre persone sono in grado di offrirvi una prospettiva diversa o qualche prezioso consiglio. Se non siete inclini a parlarne con un’altra persona, mettere nero su bianco può essere un altro strumento efficace.
6. Andate avanti. Mentre l’elaborazione del fallimento è essenziale, può facilmente purtroppo accadere di rimanere bloccati in un pensiero negativo e soffermarvici per troppo tempo. È importante che, una volta elaborato quanto accaduto, ci si permetta di andare avanti. Rimanete positivi, considerate le opportunità che vi si presentano, prendete ispirazione dagli altri e scoprite come hanno gestito gli insuccessi e come si sono mossi, approfittando di libri, siti web, blog, Instagram, podcast, forum, ecc, per trovare ispirazione. Usate questa ispirazione per iniziare a pensare a come volete andare avanti.
7. Create un piano e agite. Per essere sicuri che le vostre buone intenzioni non rimangano solo intenzioni, redigete un piano concreto e preparatevi ad agire subito. Non fate tutto in una volta. Dividete il vostro grande piano in piccoli passi realizzabili, ma iniziate il prima possibile.
8. Affermate voi stessi. Garantire che la vostra fiducia e la vostra autostima non soffra è fondamentale per il successo. Questo rappresenta lo step finale per garantire che i fallimenti non siano un ostacolo, ma che vi aiutino a crescere. Un modo per farlo potrebbe essere quello di guardare indietro alla lista e riflettere su quanto si è arrivati lontano. Un altro modo potrebbe essere quello di motivarvi positivamente ed elencare i vostri punti di forza.
6. FALLIMENTO
(15 minuti) “Gli insuccessi sono le indicazioni stradali presenti sulla via verso il successo” - C.S. Lewis.
34 35
9. BAGAGLIO DELLA VITA (15 minuti)
Cosa ti spinge verso l’alto?
Cosa ti trascina verso il basso?
8. CAPACITÀ DI LEADERSHIP IN AZIONE (15 minuti)
1. Spiegare che nell’attività precedente ci si è concentrati su 3 qualità di leadership che le YW potrebbero voler sviluppare e che ora la prossima attività offrirà la possibilità di provare 3 nuove capacità di leadership che a volte vengono trascurate ma che sono davvero importanti:
• Assertività - Mantenere la propria posizione senza arrabbiarsi
• Dare un feedback - Riflettere sulle azioni degli altri e fornire un feedback
• Motivare le persone - Incoraggiare chi sta intorno
2. Dividere le YW in 3 gruppi e dare ad ogni gruppo una di queste capacità di leadership da praticare.
a) Assertività. Il gruppo dovrebbe fare un elenco di situazioni in cui potrebbe essere necessario mantenere la propria posizione, come presentare un reclamo o chiedere un aumento di stipendio o una promozione. Le YW dovrebbero poi riprodurre ogni scenario per un minuto ciascuno, prendendo a turno il ruolo della persona che ha bisogno di mantenere la propria posizione. Ecco alcuni esempi:
• Lamentarsi del fatto che le patatine fritte comprate sono fredde
• Restituire alcuni vestiti difettosi
• Chiedere un aumento di stipendio o una promozione al lavoro
• Affrontare qualcuno che si prende il merito del proprio lavoro
b) Dare un feedback. Fornire al gruppo l’esempio seguente: Gli ispettori sanitari hanno appena condotto i loro accertamenti sull’hotel, hanno pranzato e ora hanno chiamato i responsabili dell’hotel per un incontro per fornire il loro feedback. Ogni membro del gruppo si prepara a dare un feedback al resto del gruppo che fa parte del team di gestione dell’hotel.
• Il primo membro del gruppo ha trovato l’esperienza eccellente
• Il secondo membro del gruppo ha ritenuto che le cose avrebbero potuto essere migliori
• Il terzo membro del gruppo ha serie preoccupazioni
• Il quarto membro del gruppo è così preoccupato da voler chiudere immediatamente la cucina
c) Motivare le persone. Spiegare che incoraggiare le persone è veramente importante. È bene qui fare memoria del fatto che il leader di successo è colui che tira fuori il meglio dalle persone e da’ priorità al loro successo rispetto al proprio.
È molto più probabile che ci si impegni di più quando si viene elogiati piuttosto che rimproverati. Ogni membro del gruppo deve scegliere un altro membro e fornire un po’ di elogi/incoraggiamenti. Pensare attentamente e cercare di essere specifici.
Per questa attività le YW avranno bisogno dell’immagine del bagaglio della vita all’interno del loro quaderno di lavoro.
1. Spiegare di come a volte ci si senta appesantiti da problemi che impediscono di lavorare su propri obiettivi e capacità.
2. Chiedere alle YW di completare il foglio con le cose che danno loro energia, e con le cose che invece appesantiscono. Le cose che danno loro energia possono essere qualità personali o momenti felici. Le cose che appesantiscono dovrebbero essere un misto di questioni personali o di momenti difficili/sfide nella loro vita.
È importante dire al gruppo che può condividere tanto o poco, in base a come ci si sente. Ricordare sempre al gruppo l’importanza della riservatezza.
3. Chiedere alle YW di prendere una delle cose che le appesantisce e di scrivere una strategia specifica. Ad esempio: “La mia mancanza di fiducia mi appesantisce”. Una strategia potrebbe essere quella di praticare consapevolmente il contatto visivo con altre persone nel corso di una settimana e valutare se ci si sente più a proprio agio a farlo alla fine della settimana. Spiegare alle YW che questo può essere un metodo molto efficace per affrontare e superare gli ostacoli che si frappongono all’essere migliori.
Tre sono le cose necessarie
per la leadership:
Questo è quanto penso
di far bene queste cose al momento (punteggio
1-5, 5 punteggio
più alto)
Questo è ciò che farò per far avanzare
il mio punteggio
di almeno un punto
Chi mi deve
aiutare? Di cosa ho bisogno per
aiutare me stessa?
1. Chiedere alle YW di ripensare all’attività “cuore, testa, mani”, dove avranno trovato alcune delle più importanti qualità di leadership. Guardando l’elenco sui post-it, le YW dovrebbero scegliere le 3 qualità (una per cuore, una per testa e una per mani) che ritengono più importanti per una buona leadership.
2. Chiedere loro di compilare la tabella qui sotto (che si trova nel quaderno di lavoro) e poi discuterne a coppie.
7. IO COME LEADER (10 minuti)
36 37
Compiti a casa:
Con l’aiuto della tabella delle competenze che hanno compilato in questa sessione, le YW dovrebbero scegliere almeno 2 delle loro competenze identificate e fare un passo attivo verso il loro sviluppo. Chiedere loro di annotare cosa hanno fatto oggi e come è andata la sessione.
10. DIBATTITO SUI VIAGGI NEL MONDO (20–30 minuti)
1. Dividere le YW in gruppi di minimo 4 persone.
Impostare la scena: ad ogni gruppo è stata data l’opportunità di partecipare ad un viaggio che capita una volta nella vita. Questo viaggio prevede un anno in giro per l’Europa, tutte le spese sono coperte dal momento che si è la guida di un gruppo di giovani. Purtroppo per questo viaggio c’è spazio per un leader solo.
2. Ogni membro del gruppo deve preparare una breve introduzione sul perché DOVREBBBE essere il prescelto per il viaggio. È bene qui ricordare alle YW i loro punti di forza di leadership che hanno identificato durante questa sessione (c’è spazio nel loro quaderno di lavoro per prendere appunti). Ogni membro del gruppo a turno farà il suo speech con le motivazioni per cui dovrebbe essere scelto (1 minuto ciascuno).
Il gruppo ha poi un dibattito di 5 minuti per discutere i motivi di ciascun membro.
Ogni YW dovrebbe cercare di dimostrare alcune qualità positive di leadership che ha identificato durante questa sessione.
3. Una volta terminato il dibattito, ogni membro del gruppo vota (non può votare per se stesso) chi dovrebbe guidare il viaggio. La persona con il maggior numero di voti è il vincitore.
4. Concludere con una riflessione su come le YW hanno trovato questa attività e su quanto sia più o meno difficile praticare qualità di leadership positive essendo sotto pressione.
