Ottobre 1998
Ristampa Aprile 2000
RCN Informazioni
Indicazioni per gli infermieri sul governo clinico.
Il Governo Clinico è una struttura attraverso cui aiutare i
professionisti sanitari, inclusi gli infermieri, a migliorare
continuamente la qualità ed a salvaguardare gli standard assistenziali.
Traduzione a cura di:
Caposala CRISTIANA FORNI Unità Operativa di Chemioterapia Istituti Ortopedici Rizzoli Bologna, Italia in collaborazione con D.D.S.I. Paolo Chiari Centri studi EBN - Direzione Servizio Infermieristico e Tecnico Azienda Ospedaliera di Bologna - Policlinico S.Orsola-Malpighi Via Massarenti, 9 40138 Bologna, Italia
GOVERNO CLINICO:
CONSIGLI, INDIRIZZI, GUIDA PER GLI INFERMIERI
Questo documento fornisce aiuti e consigli agli infermieri sul Governo Clinico ed è stato formulato in seguito a discussioni e riflessioni avute durante l’estate fra un vasto gruppo di I.P. provenienti da tutto il Regno Unito e supportate dal Royal College of Nursing (RCN).
Da queste riflessioni si è definito cosa sia il GOVERNO CLINICO, se ne propone una serie di principi base e se ne identificano gli elementi chiave relativi agli infermieri.
Si fornisce, quindi, una struttura per pianificare ed implementare il GOVERNO CLINICO attraverso la riflessione su ciò che è già esiste e su ciò che invece necessita di essere fatto. Non è quindi, una guida su “come fare” o un elenco di prescrizioni dettagliate per implementare il GOVERNO CLINICO.
Uno dei temi principali recentemente proposti dal Ministero della Sanità per “modernizzare” il Sistema Sanitario Nazionale è proprio il GOVERNO CLINICO.
I suoi principi sono parte essenziale per il successo della pianificazione descritta nella “carta bianca e verde” del sistema sanitario pubblico inglese sia nelle loro parti generali sia nelle parti più specifiche.
Questa non è una linea guida prestabilita sul GOVERNO CLINICO ma un documento in evoluzione ed infermieri provenienti da tutto il Regno Unito hanno contribuito ad assemblare le sue diverse parti e continueranno a svilupparlo e farlo crescere in risposta agli stimoli e feed back che riceveranno da tutti gli infermieri coinvolti nell’implementazione del GOVERNO CLINICO
Per qualsiasi commento scrivere a:
GILL HARVEY Royal College of Nursing
20 Covendish Square London W1M0AB
1 – COS’E IL GOVERNO CLINICO?
Una definizione:
Il GOVERNO CLINICO è una rete/struttura che aiuta tutti i clinici, compresi gli infermieri, a migliorare continuamente la qualità e a salvaguardare gli standard assistenziali.
“GOVERNO CLINICO” è un termine generale che comprende tutti gli aspetti/strutture che aiutano a mantenere e a migliorare standard di eccellenza nell’assistenza ai pazienti.
Non è quindi “una cosa” ma una struttura/impalcatura costruita al fine di aiutare medici ed infermieri a migliorare gli standard clinici all’interno del Sistema Sanitario Nazionale.
L’obiettivo del GOVERNO CLINICO è di assicurare che le diverse organizzazioni del S.S.N.
sviluppino una cultura, un sistema ed una modalità di lavoro in cui sia garantito che la qualità assistenziale sia il cuore del problema di tutto il sistema a qualsiasi livello.
Benché il nome sia nuovo, il GOVERNO CLINICO include molti aspetti che sono ormai familiari agli infermieri come il “clinical audit” (verifica clinica), la gestione del rischio, la pratica basata su prove di efficacia, gli stimoli ed il feed back fornito dai pazienti, la supervisione clinica, lo sviluppo professionale continuo e la riflessione sulla pratica (i diversi elementi del GOVERNO CLINICO sono maggiormente definiti più avanti).
Tutti insieme concorrono a:
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Assicurare che tutti i professionisti sanitari abbiano la giusta formazione, educazione, abilità e competenze per fornire l’assistenza necessaria ai pazienti.
Assicurare che il processo di miglioramento della qualità assistenziale sia posto in essere in tutta l’organizzazione.
Utilizzare tecniche che anticipino e prevengano potenziali problemi.
Utilizzare tecniche che monitorizzino e migliorino la pratica esistente.
Riconoscere ed agire sulla scarsa performance, fornire una struttura che permetta allo staff di imparare dagli errori.
Facilitare l’implementazione della “buona pratica”.
Gli elementi del GOVERNO CLINICO possono non essere “nuovi” ma provvedono a creare una struttura che sia coerente con i programmi locali di miglioramento della qualità.
Molte persone concordano nel ritenere che ci sia già stato un grande uso ed applicazione del sistema qualità nel servizio sanitario. Il GOVERNO CLINICO fornisce una struttura così che la migliore pratica possa essere condivisa da tutti.
2 – PRINCIPI BASE
Ci sono numerosi principi chiave che devono sottostare all’implementazione della struttura del GOVERNO CLINICO:
Tutti gli elementi del GOVERNO CLINICO devono essere focalizzati sul miglioramento della qualità assistenziale.
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Il GOVERNO CLINICO deve essere applicato in tutti gli ambiti assistenziali sia ospedalieri che nella comunità locale. La sua implementazione varierà comunque rispetto alle dimensioni ed alla complessità delle organizzazioni.
Il GOVERNO CLINICO richiede una reale collaborazione fra i diversi professionisti (infermieri, ostetriche, medici, fisioterapisti) fra i clinici ed i dirigenti e tra i clinici ed i pazienti.
Il coinvolgimento dei pazienti e di un ampio pubblico è elemento essenziale per garantire l’efficacia del GOVERNO CLINICO
Gli infermieri hanno un ruolo determinante nell’implementazione del GOVERNO CLINICO e devono essere utilizzate al massimo le loro abilità ed esperienze circa il miglioramento della qualità. Molti infermieri hanno già importanti responsabilità all’interno delle organizzazioni per quanto concerne problemi di qualità e c’è bisogno che l’autorevolezza dell’infermiere, in questa area, sia riconosciuta.
Un approccio basato sul miglioramento della qualità nell’assistenza sanitaria, richiede la creazione di una cultura tale da permettere di celebrare i successi ed imparare dagli errori piuttosto che cercare a chi attribuire le colpe.
Il GOVERNO CLINICO coinvolge tutte le persone del Servizio Sanitario e deve essere definito e comunicato chiaramente così che tutto lo staff ne capisca la rilevanza nel proprio lavoro.
Il GOVERNO CLINICO non sostituisce l’autoregolazione o il giudizio clinico del singolo, piuttosto li completa e fornisce loro una rete all’interno della quale possono essere utilizzati.
3 – GLI ELEMENTI DEL GOVERNO CLINICO
Il GOVERNO CLINICO fornisce una struttura/rete per coordinare il miglioramento della qualità e le attività di controllo qualitativo all’interno di un’organizzazione. E’ una rete che copre una vasta area di attività che si propongono di promuovere, mantenere e migliorare gli standard assistenziali.
Tali attività possono essere categorizzate nelle seguenti aree chiave:
1. Miglioramento della qualità
2. Gestione del rischio e gestione delle performance 3. Sistema di responsabilità (e referenze)
1. Miglioramento della qualità
Le attività di miglioramento della qualità includono la definizione e la monitorizzazione di standard, la verifica/audit clinico e la pratica basata su prove di efficacia.
Queste sono aree dove gli infermieri hanno abilità ed esperienza notevoli. Gli standard vengono definiti attraverso un processo che combina l’evidenza disponibile (per esempio della linee guida nazionali e delle revisioni sistematiche), con l’esperienza del gruppo assistenziale e con il riscontro dato dai pazienti.
Tali standard vengono utilizzati ad un livello clinico e vengono effettuate verifiche (Audit) al fine di valutare se l’assistenza fornita raggiunge gli standard definiti. Laddove vengono identificati scostamenti fra livelli assistenziali forniti e livelli auspicati, si concordano piani d’azione per il miglioramento, si implementano e si riverifica (vedi figura 1).
In questo modo, il miglioramento della qualità diviene un processo continuo supportato da strategie al fine di promuovere un’efficace lavoro di gruppo ed il cambiamento.
Informazioni aggiuntive sul miglioramento della Qualità.
La professione infermieristica ha una lunga tradizione di attività di miglioramento della qualità e il Royal College of Nursing ha una propria sessione dedicata alla qualità e alla verifica, definita:
“Dynamic Qualità Improvement (DQI) Programme” (Programma dinamico di miglioramento della Qualità).
In tale programma vengono organizzate varie attività educazionali, di sviluppo, ricerca e disseminazione al fine di supportare l’implementazione, nella pratica, dell’efficacia clinica e del miglioramento della qualità ed è incluso un network di coordinamento nazionale e un servizio informativo.
Per avere maggiori informazioni sul programma DQI e sul network contattare il Quality Improvement Information Service al 020 76473831 (e-mail: dqi.hq@rcn.org.uk).
2. La gestione del rischio e la gestione della performance
Comprendono una vasta gamma di attività con l’obbiettivo di sviluppare la buona pratica e di prevenire eventi dannosi o avversi che possono verificarsi. Sono incluse attività di prevenzione e anticipazione di problemi potenziali, l’apprendimento dagli incidenti critici e dalle denuncie dei pazienti e fornisce sistemi per aiutare lo staff a riflettere e a sviluppare la propria pratica.
Figura 1
Il ciclo di miglioramento della qualità
L’enfasi viene data allo sviluppo di una struttura aperta e di supporto al fine di aiutare le persone, i gruppi e le organizzazioni a riflettere sulle loro performance e ad imparare dagli errori piuttosto che cercare a chi attribuire le colpe. Da un punto di vista clinico vengono introdotti sistemi di supervisione clinica, di sviluppo professionale e di sviluppo di abilità di direzione clinica. Da un punto di vista organizzativo, i sistemi di gestione del rischio comprendono meccanismi di segnalazione di incidenti (per esempio: caduta dei pazienti e errori nella somministrazione di farmaci) e strategie per prevenire eventi avversi (per esempio: prevenzione di ulcere da decubito e infezioni nosocomiali).
Ulteriori informazioni sulla gestione del rischio e delle performance
Quando si pensa a problemi quali la gestione del rischio e l’affronto delle scarse performance, c’è una tendenza a focalizzarsi su misure maggiormente punitive o disciplinari per controllare gli standard e prevenire errori nel futuro. L’obiettivo generale del GOVERNO CLINICO è invece quello di creare un programma a lungo termine per sviluppare la pratica e migliorare la qualità. Ciò richiede una cultura in cui gli individui, i gruppi e le organizzazioni possono apertamente discutere fra loro della loro attività, riflettere su ciò che fanno bene e su ciò che fanno meno bene e imparare dai loro errori.
La supervisione clinica, la continua supervisione professionale, il supporto professionale e il tutoraggio, sono aree essenziali all’interno di questa struttura. Il RCN fornisce un’ampia gamma di opportunità di aggirnamento professionale continuo. Per maggiori informazioni contattare il RCN al 08 457726100.
3. I sistemi di responsabilità
Rappresentano la terza dimensione nella struttura del GOVERNO CLINICO . Questa è probabilmente la proposta “più nuova” che viene introdotta dal GOVERNO CLINICO per permettere di creare una responsabilità formale sulla qualità assistenziale all’interno del Servizio Sanitario. All’interno della nuova organizzazione del GOVERNO CLINICO, il capo esecutivo dell’organizzazione sarà colui al quale verrà chiesta ragione della qualità assistenziale fornita nello stesso modo in cui ora gli viene chiesta ragione della situazione finanziaria. Il TRUST BOARD si aspetterà di ricevere resoconti regolari sulla qualità e questo responsabile dovrà anche produrre un resoconto annuale sul GOVERNO CLINICO.
All’interno del Sistema Sanitario, verrà quindi scelto un responsabile clinico che si prenderà la responsabilità di stabilire, coordinare e gestire la struttura del GOVERNO CLINICO.
Benché l’esatto sistema e struttura dovrà essere disegnato secondo i bisogni di ogni singola organizzazione (per esempio: secondo le dimensioni e le complessità), è auspicabile che alcune sotto commissioni del sistema vengano stabilite a-priori. Queste commissioni supervisioneranno le operazioni dell’organizzazione per quanto riguarda la struttura del GOVERNO CLINICO, riceveranno rapporti regolari e aggiornati sulla qualità e riferiranno regolarmente tutto quanto al TRUST BOARD.
4 - COMINCIARE IL GOVERNO CLINICO
Come in qualsiasi nuova iniziativa c’è il pericolo che le organizzazioni si muovano troppo velocemente nel predisporre il nuovo sistema e le nuove commissioni senza guardare a ciò che già esiste o senza affrontare i problemi culturali che si frappongono all’implementazione.
Molti dei sistemi richiesti per il GOVERNO CLINICO sono già esistenti all’interno delle organizzazioni ed è importante che il GOVERNO CLINICO sia percepito come una struttura per costruire su ciò che già esiste. Alcune organizzazioni infatti possono già avere una struttura effettiva per il GOVERNO CLINICO anche se viene chiamata in modo diverso, altri invece possono aver bisogno di rafforzare e sviluppare certe attività in alcune aree.
Come punto di partenza è utile fare una verifica di base su ciò che già esiste e di come funziona.
Può essere utile usare la check list disegnata più avanti. Questa verifica dovrebbe aiutare ad evidenziare quelle aree in cui siano richiesti ulteriori sviluppi, inclusi quelli relativi agli aspetti educazionali e al supporto finanziario.
Nel fare una verifica di base quale quella illustrata, è importante ricordarsi che il GOVERNO CLINICO è più di un semplice sistema. Riguarda persone, processi e cultura. E’ utile perciò pensare in modo più generale circa aspetti quali: come lavorare insieme a tutto il gruppo clinico, qual è il livello di collaborazione e il sistema di circolazione delle informazioni presenti all’interno dell’organizzazione.
5 – SVILUPPARE LA STRUTTURA
Lo sviluppo di una struttura per il GOVERNO CLINICO segue lo stesso processo basilare in tutti i diversi ambiti sanitari benché il GOVERNO CLINICO possa essere implementato in modo molto diverso in un ambiente di cure primarie o in quello per acuti o in un ambito di cure domiciliari. Il focus d’attenzione e il piano delle azioni per l’implementazione dipenderà da ciò che esiste e funziona bene e da ciò che sarà necessario fare nel futuro.
Il processo di sviluppo si focalizza su 3 aree chiavi:
Il sistema Il processo Le infrastrutture.
Utilizzate il grafico nella figura 2 per aiutarvi nella mappatura del processo di sviluppo nell’organizzazione.
Figura 2
Sviluppare una struttura di GOVERNO CLINICO: spunti per la riflessione e l’azione.
1. Elementi del GOVERNO CLINICO
Elementi E’ in opera la struttura
giusta?
Sta lavorando bene?
Come potrebbe
essere migliorata?
Azioni da intraprendere
Audit Clinico Multiprofessionale Pratica basata sull’evidenza
Supervisione clinica Gestione del rischio clinico
Segnalazioni degli incidenti clinici
Aggiornamentoprofessionale continuo
Sviluppo della leadership clinica
Sistema di feed back paziente/cliente
2. Processo per il GOVERNO CLINICO
Processo E’ in opera la struttura
giusta?
Sta lavorando bene?
Come potrebbe essere migliorata?
Azioni da intraprendere
Approccio centrato sul paziente/cliente
Approccio integrato per gestire e migliorare la Qualità
Gruppo di lavoro multiprofessionale
efficace
Circolazione delle informazioni e
Network
Cultura aperta:
imparando dagli errori
3. Infrastrutture di supporto al GOVERNO CLINICO
Infrastrutture E’ in opera la struttura giusta?
Sta lavorando bene?
Come potrebbe essere migliorata?
Azioni da intraprendere
Tempo per lo staff per essere
coinvolto
Accesso al programma di aggiornamento professionale
continuo
Accesso alle evidenze che sottostanno alla
pratica.
Per esempio:
librerie e data base
6 - MENTE E CUORE
Il GOVERNO CLINICO è più di un insieme di sistemi; è una combinazione di attitudini e cultura nel Sistema Sanitario. E’ una modalità nuova di lavoro che coinvolge sia gli infermieri che lavorano in reparto e/o a domicilio sia i dirigenti infermieristici nei diversi livelli di responsabilità.
Detto semplicemente significa mettere medici ed infermieri insieme per modificare il modo con cui fanno le cose e far sì che sia i clinici che gli amministratori rispondano della qualità delle cure erogate. Ciò aiuta il Sistema Sanitario a prendere decisioni basate su giudizi clinici e non solo quindi su quanto possano “costare”certe decisioni.
Il GOVERNO CLINICO è fondamentalmente una cultura; da qui l’importanza dei concetti quali:
collaborazione, rete di rapporti (network) e supporto clinico per superare le barriere esistenti in alcune organizzazioni.
Il Trust board ha un ruolo vitale da giocare rispetto allo stabilire e disseminare la cultura del GOVERNO CLINICO dentro l’organizzazione. Modelli di condivisione di tale Governo nell’assistenza infermieristica hanno molto da offrire a livello della creazione di una cultura e di sistemi di cui abbisogna un effettivo GOVERNO CLINICO.
Tali modelli utilizzano in genere la modalità di far eleggere i propri membri nelle commissioni più importanti al fine di assicurare una reale rappresentanza dei diversi gruppi piuttosto che far scegliere i delegati dai dirigenti.
7 – CHE COSA VORRA’ DIRE “GOVERNO CLINICO”?
Per i pazienti: GOVERNO CLINICO significherà che ci saranno maggiori strutture poste in essere al fine di assicurare la qualità delle cure da ricevere. Ciò includerà anche opportunità per essere coinvolti nella presa di decisioni circa la propria assistenza, chiari canali attraverso cui verrà preso in considerazione il proprio punto di vista, le preoccupazioni e i reclami e una maggior confidenza che tutto ciò verrà preso in considerazione.
Per gli infermieri: il GOVERNO CLINICO rappresenterà la possibilità di costruzione e coordinamento fra molte attività in cui essi sono già coinvolti e che aiuteranno a promuovere e a migliorare gli standard di cura per i pazienti come per esempio l’audit clinico, la supervisione clinica, la pratica basata su prove di efficacia e l’aggiornamento professionale continuo.
In questo modo queste diverse iniziative diverranno parte di un programma coordinato di miglioramento della qualità per i pazienti piuttosto che essere azioni intraprese come azioni discrezionali e individuali. Ciò comporterà il coinvolgimento degli I.P. nella scelta di priorità per il miglioramento, la comunicazione con i colleghi e l’apprendimento dalle reciproche esperienze professionali dando forza alle preoccupazioni circa i livelli di assistenza ad un livello organizzativo più ampio e strutturato.
Per molti infermieri, e ciò non è certo una novità, riguarderà il costruire e migliorare i livelli/standard assistenziali per i pazienti.
Per i manager: il GOVERNO CLINICO significherà creare un ambiente e stabilire un sistema in cui permettere al GOVERNO CLINICO di svilupparsi. Ciò includerà la valutazione di quali sistemi siano già posti in essere a livello clinico e organizzativo, identificando e agendo contro le barriere culturali esistenti e valutando le risorse e i bisogni di infrastrutture necessari per il GOVERNO CLINICO.
Molti infermieri dirigenti possiedono già un’esperienza di direzione e coordinamento di iniziative di miglioramento della qualità e ciò spesso ad un livello gestionale più ampio e possiedono abilità comunicative, sono già facilitatori al lavoro di gruppo e ciò sarà essenziale al fine di portare il GOVERNO CLINICO al successo.
Tali infermieri dirigenti sono figure ideali al fine di assumere il ruolo di leader clinici all’interno del GOVERNO CLINICO. Tale ruolo non dovrà essere visto come “la persona che è responsabile di fare il GOVERNO CLINICO”, ma come facilitazione, coordinamento e supporto per l’implementazione del GOVERNO CLINICO all’interno di tutta l’organizzazione.
8 – GOVERNO CLINICO – ESEMPI
1° esempio:
L’I.P. Mandy Jones era demotivata. Per anni, lei e altre I.P. con cui lavorava, erano consapevoli che i materassi del reparto non erano ottimali. Era imbarazzante ricoverare pazienti in un reparto in cui i materassi fossero così ridotti male, e Mandy, inoltre aveva appreso, attraverso alcune ricerche, che ciò non aiutava certo i pazienti a stare meglio. Ella si era lamentata tante volte ma nulla era mai successo.
Una giornata di formazione le permise di formulare un’ipotesi: Mandy decise che avrebbe potuto lei stessa fare qualcosa circa il problema di tali materassi. Infatti, man-mano che lo stato di questi peggiorava, lei aveva notato che sempre più pazienti andavano incontro a lesioni da decubito.
Mandy coinvolse un piccolo gruppo di I.P., medici e fisioterapisti del dipartimento al fine di stabilire standard basati sulle evidenze per l’assistenza ai pazienti con lesioni da decubito. Fecero un audit clinico in cui, fra le altre cose, si evidenziò che oltre un terzo dei materassi del dipartimento dovevano essere sostituiti. Con l’evidenza fornita dall’audit le cose cominciarono a modificarsi in un ottica di miglioramento assistenziale. I vecchi materassi furono in breve tempo sostituiti e ora il servizio deputato a tali sostituzioni si è organizzato in modo tale che ci siano sempre nuovi materassi disponibili quando quelli in uso non rispondono più ai livelli di qualità richiesti.
Il gruppo percepì di aver raggiunto qualcosa di importante lavorando insieme ma, ancor di più, l’incidenza delle lesioni da decubito nel dipartimento, diminuirono in modo drammatico.
Il GOVERNO CLINICO comprende tutte le azioni che Mandy e il suo gruppo fecero per migliorare l’assitenza. In particolare: la modalità con cui Mandy identificò il problema, le sue conoscenze circa le ricerche esistenti sul problema specifico, l’educazione continua che l’ha spinta ad agire, l’audit clinico che organizzò per dimostrare il problema, la definizione dello standard che permise a Mandy di liberarsi dei vecchi materassi e di ridurre il rischio di lesioni da decubito e, da ultimo, l’applicazione della migliore pratica che permise all’intero dipartimento di beneficiare del suo sforzo di migliorare l’assistenza.
2° esempio:
La commissione di un dipartimento del territorio aveva individuato la necessità di introdurre una struttura di GOVERNO CLINICO all’interno della propria organizzazione. Alcuni componenti si chiedevano se fosse necessario introdurre ulteriori aspetti oltre all’istituzione di una nuova sottocommissione sul GOVERNO CLINICO e di nominare un responsabile che si prendesse la responsabilità di dirigere la sottocommissione e gestire il GOVERNO CLINICO.
Altri invece erano preoccupati per il numero di commissioni e iniziative esistenti e mettevano così in discussione l’utilità di introdurre un’ulteriore commissione che avrebbe comportato il moltiplicarsi delle riunioni.
Il gruppo decise di analizzare ciò che già esisteva all’interno della loro organizzazione. Molto presto divenne evidente che essi stavano lavorando all’interno di un vasto sistema composto da strutture diverse e disparate.
L’”Unità per l’Efficacia Clinica” e il suo staff coordinava la maggior parte del lavoro organizzativo basato sulla pratica basata sulle prove d’efficacia e sugli audit clinici, non c’era però un regolare resoconto alla “Commissione per la Ricerca e lo Sviluppo”.
Il Direttore Infermieristico e della Qualità fece uno studio per verificare la qualità includendo la monitorizzazione dei reclami e la gestione del rischio clinico, ma aveva solo limitate informazioni sui programmi di efficacia e audit clinico.
Tutti i professionisti avevano propri sistemi di sviluppo professionale, ma raramente si ritrovavano insieme per condividere i programmi di apprendimento.
La commissione convenne che il loro primo obiettivo dovesse essere quello di integrare i sistemi già esistenti in un modo maggiormente coordinato e coeso. Questo li avrebbe aiutati a lavorare attraverso la condivisione delle priorità e degli obiettivi in un modo maggiormente strategico tenendo conto sia dei bisogni locali di salute sia dei programmi nazionali quali i servizi per la salute mentale e delle malattie cardiovascolari.
Il direttore infermieristico accettò di assumere il ruolo di guida per il GOVERNO CLINICO all’interno del dipartimento lavorando in stretta collaborazione con il Direttore Sanitario.
La commissione riconobbe la necessità di focalizzarsi anche sulla creazione di una cultura organizzativa che supportasse il GOVERNO CLINICO. Ciò significò studiare il proprio sistema comunicativo, stabilire opportunità per rafforzare il lavoro multiprofessionale e introdurre una politica di maggior apertura specialmente durante le riunioni.
Come parte integrante di tale processo di sviluppo, fu concordemente accettato che le riunioni future dovessero tenere conto maggiormente delle risorse e delle implicazioni rispetto alle infrastrutture richieste dall’implementazione del GOVERNO CLINICO quali, per esempio, l’offrire maggior tempo al personale sanitario per essere coinvolto in supervisioni cliniche e a programmi di aggiornamento professionale, stimolare l’affronto dei problemi attraverso l’accesso alle evidenze sottostanti la pratica professionale e provvedere a programmi educazionali necessari allo sviluppo di nuove competenze e nuove modalità di lavoro.
9 – SUPPORTI PER L’IMPLEMENTAZIONE DEL GOVERNO CLINICO
Il RCN è coinvolto in una vasta gamma di iniziative a supporto degli infermieri nell’implementazione del GOVERNO CLINICO
Pubblicazioni:
Disponibili presso il RCN al Continuing Professional Development (020 7647 3705)
Royal College of Nursing (1999), Doing the right thing: clinical effectiveness for nursing. London:
RCN. Pubblication code: 001 032
Royal College of Nursing (1999), Look back, move on: clinical supervision for nurses, . London:
RCN. Pubblication code: 001 033
Disponibili presso Radcliff Medical Press (01235 528 820)
Royal College of Nursing (1999), Realising clinical effectiveness and clinical governance through clinical supervision, Oxford Radcliff Medical Press
Questo è un pacchetto di risorse con sezioni specifiche per I facilitatori e I partecipanti Disponibile presso RCN Publishing Company (01275 847 180)
Queste sono un gruppo di linee guida
RCN Institute, University of York Centre for Evidence-Based Nursing and University of Manchester School of Nursing, Midwifery and Health Visiting, (1998), The management of patients with venous leg ulcers: recommendations, London: RCN. Publication code 000 987
Royal College of Nursing (1999), The administration of cytotoxic chemotherapy: : recommendations, London: RCN. Publication code 001 035
Royal College of Nursing (1999), The recognition and assessment of acute pain in children:
recommendations, London: RCN. Publication code 001 114
La valutazione e la prevenzione del rischio di ulcere da decubito. La linea guida sarà disponibile all’inizio dell’estate 2000
Sono inoltre disponibili resoconti tecnici e di implementazione di linee guida.
Programmi di leadership nei reparti del RCN
Il suo obiettivo è di sviluppare gruppi leader centrati sull’assistenza ai pazienti. Per maggiori dettagli chiamare: 020 7647 3836
10 – FEED BACK
Commenti e feedback sono i benvenuti e diverranno parte integrante delle versioni future.
Scrivete a:
Judith Jones
Royal College of Nursing 20 Cavendish Square London W1M 0AB
e-mail: clinical.governance@rcn.org.uk
Ulteriori copie possono essere richieste al RCN DIRECT 0845 772 6100.
Informazioni e consigli vengono forniti ai membri del RCN 24 ore su 24.
Per i non membri il servizio informativo del RCN DQI e al numero 020 7647 3831.
Ottobre 1998 Ristampa Aprile 2000
