La realizzazione della qualità totale in banca richiede un impegno da parte di tutto il personale, che deve essere incentivato e motivato affinché anche il cliente,che entra in contatto con la banca attraverso le persone, ne possa beneficiare. Innanzitutto, però, l’impegno verso il miglioramento deve iniziare a livello della direzione e, a cascata, deve interessare tutto il management. L’alta direzione deve credere nel progetto e dimostrare nelle scelte e nei fatti di privilegiare la qualità e la soddisfazione del cliente. Ogni sforzo però potrebbe essere vano se la struttura organizzativa non si dimostrasse orientata al cliente. Di fatto, l’impegno verso il miglioramento della qualità dei servizi richiede la modifica degli assetti organizzativi attraverso l’introduzione di nuove figure professionali,quali i responsabili di cliente e di area geografica, i referenti della qualità e i responsabili di processo. Se questo non accade si può rischiare di compromettere il raggiungimento della qualità totale22.
Il personale di sportello, a diretto contatto con la clientela, se ben formato e motivato è in grado di fidelizzare la clientela attraverso l’uso di tutte le risorse a sua disposizione. La formazione aiuta a diffondere nella banca un clima di fiducia circa gli obiettivi della direzione in relazione alla strategia di miglioramento continuo della qualità dei servizi. Essa crea una adesione diffusa ai valori della qualità e allo stesso tempo mette a disposizione del personale gli strumenti metodologici e operativi per la realizzazione degli interventi di miglioramento.
I cambiamenti di tipo organizzativo per essere, però, pienamente efficaci richiedono altrettante modifiche al sistema degli obiettivi e delle misure di performance interne. L’orientamento al cliente e al mercato della banca si fonda su processi di definizione degli obiettivi e di valutazione dei risultati conseguiti basati sui principi della qualità, ovvero sulla ricerca integrata dell’efficacia, dell’efficienza e della tempestività lungo i processi.
22
Catry Ostinelli e Giuseppe Toscano, Realizzare la qualità in banca il sistema degli obiettivi e delle misure di performance, Edibank 1996.
La banca raggiunge gli obiettivi della direzione attraverso la disponibilità di strumenti informativi e di indirizzo che promuovono la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali. Si tratta di strumenti gestionali che devono misurare la qualità dei servizi interni e dei pacchetti di servizi offerti dalla clientela, attraverso degli indicatori di efficacia dei processi necessari per la produzione dei diversi servizi;strumenti che devono supportare lo sviluppo della strategia di mercato prescelta e che devono focalizzare l’attenzione del management sulle determinanti di fondo della qualità, attraverso lo studio delle relazioni tra le differenti attività lungo i processi operativi, direzionali e di supporto.
Chiaramente spetta alla banca il compito di identificare le aree nelle quali il sistema di controllo direzionale debba essere utilizzato come strumento a supporto dell’orientamento alla qualità.
Attraverso il sistema di controllo direzionale le informazioni relative al grado di soddisfazione dei clienti esterni ed interni devono essere messe a disposizione di tutti gli operatori. Inizialmente il controllo direzionale ha quindi una funzione informativa, ma mano a mano che si crea un’attenzione diffusa alla qualità esso deve svolgere una funzione di indirizzo, coordinamento e di integrazione tra le differenti funzioni aziendali attraverso l’assegnazione degli obiettivi di efficienza, produttività ed efficacia. Il monitoraggio dei risultati per centro di responsabilità e per processo deve promuovere il cambiamento e non stimolare l’ottimizzazione dei risultati nel breve periodo. La disponibilità in via sistematica delle misure di costo, di qualità e di tempo per nuovi oggetti di controllo, quali il prodotto, il cliente, l’area strategica d’affari e non soltanto per filiale semplifica il processo di assegnazione delle responsabilità.
Integrare le logiche di gestione della totale qualità con gli strumenti del controllo direzionale non e’ semplice; orientare la banca verso la soddisfazione del cliente, la comprensione delle determinanti del successo nel mercato, il miglioramento dei processi e la responsabilizzazione diffusa di tutti gli operatori richiede interventi prima di tutto organizzativi e poi gestionali.
CAPITOLO TRE
CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI FINANZIARI
3.1 Premessa. .
Negli ultimi anni gli intermediari finanziari hanno agito in uno scenario competitivo completamente innovato. Nuove figure professionali sono apparse; gli sviluppi della tecnologia e della telematica hanno favorito la globalizzazione dei mercati. L’innovazione finanziaria ha offerto opportunità significative connesse alla creazione di prodotti nuovi, all’elaborazione di processi di erogazione più efficaci, alla diffusione di sistemi di distribuzione quasi completamente automatizzati.23 Di fatti l’innovazione finanziaria e’ generata da innovazioni di prodotto, di processo, di distribuzione; dalla comparsa di nuove figure di intermediari, dalle novità inerenti i mercati o le istituzioni. Essa può condurre sia al miglioramento dell’efficacia del mercato finanziario (soddisfazione di bisogni precedentemente non appagati) sia ad un incremento dell’efficienza nella risposta ai bisogni tradizionali degli utenti finali.
Gli operatori finanziari, al fine di difendere le rispettive quote di mercato, devono fidelizzare una clientela in grado di soddisfare le proprie esigenze rivolgendosi ad un numero elevato di interlocutori professionali, tutti in grado di offrire servizi differenziati e personalizzabili. Anche le banche per adattarsi al processo di trasformazione dell’ambiente esterno hanno via via modificato il loro modo di rapportarsi al mercato, assumendo comportamenti che hanno determinato un progressivo orientamento ad esso secondo il concetto di marketing, le banche quindi per realizzare un efficace rapporto impresa mercato devono dotarsi di una politica di prodotto che sia in grado di rispondere alle esigenze diversificate e mutevoli dei vari segmenti di domanda. Così partendo da un processo di progressivo allargamento della gamma dei prodotti (carte di credito, gestioni patrimoniali, consulenza finanziaria) si è arrivati all’applicazione di tecniche di marketing via via più sofisticate (conto giovani, conto donne, conto professionisti).
23 Da un’indagine condotta dall’ABI, su un campione di 89 banche, volta a verificare l’impatto generato dalle
principali innovazioni normative sulla struttura commerciale e sul posizionamento strategico degli istituti di credito è emersa una diffusione notevole degli sportelli elettronici, un elevato orientamento alla clientela, un incremento delle partecipazioni in Assicurazioni e Sim, una maggiore razionalizzazione delle strutture e lo sviluppo di alleanze strategiche. Sorprendente è che i servizi di Pos, Atm e Remote banking sono più che raddoppiati nelle banche maggiori.
Una banca orientata al mercato secondo il concetto di marketing, significa una banca che adotta le metodologie, i sistemi e gli strumenti del marketing sia nella definizione delle scelte strategiche di mercato sia nella messa a punto dei piani operativi attuativi delle precedenti scelte;una banca che progetta la propria struttura organizzativa e i meccanismi operativi in modo da assicurare il coordinamento delle attività sul mercato e la loro integrazione nella gestione complessiva; una banca che sviluppa e diffonde una cultura del mercato a tutti i livelli organizzativi.
In questo contesto concorrenziale, gli operatori finanziari al fine di conquistare e consolidare rapporti proficui con l’utenza devono identificare il tipo di politica da adottare sul mercato, nonché scegliere se sviluppare strategie price o no price. Attraverso la concorrenza di prezzo un venditore, diminuendo il prezzo, cerca di sottrarre ad altri venditori alcuni o tutti i venditori e di sostituirsi ad essi. Gli strumenti di concorrenza NO PRICE sono sostanzialmente due: l’innovazione di prodotto e la pubblicità. Innovazione significa introduzione di nuove tecnologie e di nuovi prodotti; con l’introduzione di nuove tecnologie solitamente si ha una riduzione dei costi di produzione e perciò una maggiore capacità di esercitare la concorrenza di prezzo. L’introduzione di un nuovo prodotto sottrae ad altri venditori clienti già serviti o potenziali, in entrambi i casi l’azienda bancaria si propone di raggiungere una posizione dominante. La pubblicità è lo strumento con cui informare i clienti effettivi o potenziali sulle caratteristiche del prodotto o con cui influenzare direttamente la domanda. L’obiettivo della concorrenza non price è di attenuare o eliminare la concorrenza di prezzo: l’impresa può acquistare nuovi clienti indipendentemente da variazioni del prezzo e riesce a conservarli anche di fronte a variazioni dei propri prezzi rispetto ai concorrenti. Ciascuna di queste ipotesi si ricollega alle esigenze e alle preferenze degli utenti e comporta un diverso grado di difficoltà di implementazione e di difesa dei vantaggi competitivi acquisiti. Tra le strategie no price abbiamo la differenziazione di prodotto, in quanto offendo prodotti diversi le banche sono in grado di diminuire la mobilità dei consumatori e l’elasticità della domanda in relazione a variazioni di prezzi. Si può distinguere tra differenziazione orizzontale e verticale: due beni sono differenziati orizzontalmente quando nessuno di essi ha contenuto, in termini di caratteristiche, maggiore per tutte le caratteristiche a quello dell’altro, quindi non si potrà stabilire un ordinamento di preferenze comune per tutti i consumatori; si parla di prodotti differenziati verticalmente quando tutte le caratteristiche che li definiscono sono presenti in misura maggiore in un bene e pertanto a parità di prezzo, tutti i consumatori preferiranno quel bene.
DIFFICOLTA’ DI IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA BASSA ALTA ALTA DIFENDIBILITA’ VANTAGGIO COMPETITIVO BASSA
Nel caso della scelta di strumenti price l’azienda finanziaria confida nella presenza di una
sensibilità elevata della clientela target alle condizioni economiche di acquisto. Ciò si traduce nella progettazione e realizzazione di prodotti, anche innovativi, il cui acquisto è stimolato da azioni promozionali persuasive e condizioni (in termini di tassi,commissioni, valute, rendimenti) attraenti. Da ciò conseguono sia il perseguimento continuo della razionalizzazione nell’uso delle risorse e dell’eccellenza nella gestione dei processi di erogazione, sia il monitoraggio delle performance di ogni unità operativa impegnata nelle fasi di produzione del servizio finanziario. Punto di debolezza della competizione price-based è la probabilità ridotta che la leadership di mercato conquistata sia mantenuta nel lungo termine. La riduzione dei prezzi è uno strumento competitivo facilmente imitabile dai concorrenti. Le strategie di price, pur se accompagnate da concentrazioni, innovazione tecnologica, riprogettazione dei processi interni, ecc. si dimostra inefficace nel differenziare stabilmente l’azienda sul mercato. Occorre considerare che le strategie fondate sulla leadership di costo sembrano non congrue ad affrontare le esigenze nuove che si vanno affermando sul mercato finanziario. Gli operatori attribuiscono importanza crescente a connotati quali l’affidabilità, l’etica degli affari, la fiducia verso i propri interlocutori, si tende in sostanza ad apprezzare rapporti di clientela che rispondono a standard qualitativi via via piùSTRATEGIA NO PRICE
STRATEGIA PRICE
elevati.24 Qualora l’intermediario finanziario intendesse fondare la propria competitività su aspetti non strettamente legati alla convenienza economica dei servizi proposti, dovrebbe utilizzare strumenti di marketing no price, dovrebbe cioè progettare e realizzare un sistema di erogazione ( in termini di strutture, scelte localizzative, risorse umane, gamma di servizi…) funzionali alle esigenze dell’utenza. In questa ipotesi la qualità del rapporto professionale da istaurare tra l’operatore finanziario e la clientela rappresenta il punto di forza dell’offerta aziendale; un’offerta progettata sulla base di analisi conoscitive condotte direttamente presso l’utenza attuale e potenziale. Si agevolerebbe la diffusione di una cultura capace di indirizzare le scelte strategiche ed operative verso obiettivi di Customer Satisfaction.25
La competizione qualità oriented sembra risultare efficace nel lungo periodo, anche se può incontrare ostacoli sia culturali sia operativi nella sua implementazione in relazione ai comportamenti professionali della risorsa umana interna.
L’intangibilità e la natura dell’attività svolta dall’intermediario rendono prioritari gli aspetti qualitativi della prestazione erogata, piuttosto che i connotati economici della stessa. Il prodotto bancario proprio per la sua intangibilità è difficilmente trascrivibile in caratteristiche definite e misurabili, non tutte le componenti del servizio offerto possono essere assoggettate a standard e a norme codificate.
In un rapporto professionale di tipo finanziario , essendo la relazione che si instaura tra l’utenza ed i collaboratori interni immediata e diretta, il cliente tende a giudicare l’efficacia e l’efficienza del servizio fruito per lo più in virtù delle capacità relazionali e professionali mostrate dalle risorse umane. Il cliente individua nell’impiegato il servizio nella sua interezza, attendendo da questi la soddisfazione dei suoi bisogni espliciti ma anche di quelli impliciti. Poco interessa al cliente se i motivi di una sua insoddisfazione vadano oltre la diretta responsabilità dell’impiegato, egli in quel momento rappresenta l’azienda intera. Tutto ciò consente di affermare come l’azienda finanziaria, che voglia ampliare la propria sfera di influenza, o consolidare i rapporti di clientela gia acquisiti, non dovrebbe prescindere dalla formulazione di schede di offerta ispirate alla customer satisfaction. Tale scelta dovrebbe agevolare la creazione di condizioni di
24 Le esigenze della clientela stanno diventando sempre più sofisticate. “Le ricerche mostrano una disponibilità
sempre minore a fare delle rinunce sul fronte della qualità” il che rappresenta “il riflesso della crescente selettività del consumatore, del suo obiettivo sempre più esplicito di qualificare anziché incrementare la quantità dei suoi consumi”. Si vede FABRIS G.,1996.
25 La cultura di orientamento al cliente prevede la diffusione all’interno della realtà aziendale di valori ed ideali
capaci di privilegiare l’interesse dell’utenza in ogni decisione, strategica ed operativa. Le peculiarità dei servizi erogati, la struttura distributiva, la formazione delle risorse umane risultano indirizzate all’appagamento dei bisogni della clientela; bisogni che dopo essere analizzati su basi oggettive sono tradotti in soluzioni nuove che condizionano gli obiettivi dell’organizzazione aziendale e, dunque, il sistema di offerta.
differenziazione dell’operatore sul mercato, ma anche la razionalizzazione nell’uso delle risorse. Efficienza e redditività sono benefici che la cultura customer oriented, spingendo verso strategie non price based, dovrebbe favorire nel lungo periodo.
Sempre più frequentemente la clientela ricerca soluzioni finanziarie globali ai propri bisogni e sembra apprezzare quella azienda in grado di combinare in modo sofisticato connotati tecnici e qualitativi della prestazione erogata. Elementi essenziali per assicurarsi la fidelizzazione della clientela devono essere ricercati nella frequenza e nel contenuto della comunicazione esterna, così come nel livello di assistenza pre-post fruizione, nelle relazioni con il personale di contatto, nella disponibilità di una gamma estesa di servizi. La cultura della customer satisfaction impone che ciascuno di questi fattori sia riconoscibile nell’offerta aziendale in misura adeguata alle preferenze espresse dai diversi segmenti di clientela.26 La cultura della customer satisfaction impone che il sistema di offerta sia ideato facendo risaltare, per ciascuno dei segmenti di clientela individuati, i connotati qualitativi ritenuti prioritari.
In passato le aziende di credito operando in un settore non concorrenziale potevano permettersi di proporre un’offerta con connotati globali che scaturivano, implicitamente, da interventi singoli destinati a condizionare il livello di assistenza, lo status, la comunicazione, ecc.. tali interventi non venivano guidati dalle aspettative della clientela.
Oggi, le aziende di credito operando in un settore fortemente competitivo sono chiamate ad assicurarsi posizioni forti nel proprio mercato di riferimento affrontando in modo diretto la concorrenza, devono perciò rispondere in modo adeguato alle esigenze di ogni singolo segmento di clientela. La creazione di un sistema di offerta differenziato ma integrato è la soluzione più adeguata, però la ricerca di una personalizzazione esasperata risulta remunerativa solo se orientata verso gli utenti più fedeli, capaci di contribuire positivamente alla redditività aziendale. Quando si prospettano strategie di crescita per le banche si è soliti far riferimento prevalentemente ai processi di diversificazione, grazie ai quali esse possono inserirsi, con nuovi prodotti/servizi, in nuovi segmenti di mercato o negli stessi mercati in cui sono gia presenti, rendendo possibili economie di costo sia nel momento produttivo, sia dal lato della domanda27. Esistono tre diversi tipi di diversificazione ma quella che può apparire più congeniale alle banche
26 Se, ad esempio, alcuni utenti apprezzassero la rapidità e l’impersonalità dell’erogazione realizzata attraverso l’uso
dei terminali self service, l’intermediario finanziario dovrebbe soddisfare rapidamente tale esigenza progettando soluzioni ad hoc in cui sia l’alto contenuto tecnologico piuttosto che l’assistenza personale a connotare il servizio. Se altri clienti si mostrano invece attratti dal prestigio e dallo status acquisiti tramite l’erogazione, questi fattori dovrebbero essere valorizzati con particolare forza, sino a prevalere su ogni altra caratteristica del servizio offerto.
27
Altre strategie di crescita sono quelle di penetrazione nell’area di affari, di sviluppo del raggio di azione, di sviluppo del prodotto.
è quella correlata cioè fornire nuovi prodotti/servizi finanziari contigui a quelli già esistenti con i quali vengono assolte le stesse funzioni d’uso, cioè vengono soddisfatti i medesimi bisogni, ma con riguardo a nuovi clienti appartenenti a mercati gia serviti o a nuovi mercati ; nuovi prodotti con generici con quelli esistenti, ma che soddisfano funzioni d’uso diverse, destinate a nuovi clienti appartenenti a nuovi mercati o a mercati attuali.28
D’altro canto non bisogna però trascurare il ruolo dei “prodotti di massa”, anche in relazione ad essi si devono realizzare interventi ispirati alla customer satisfaction,ciò si traduce nella individuazione di macro segmenti di utenti accomunati dalle medesime preferenze in relazione a macro fattori qualitativi, i cui connotati dovrebbero caratterizzare l’offerta aziendale, andando ad appagare esigenze diffuse. Nelle due ipotesi di offerta ciò che cambia è il livello di personalizzazione e non l’approccio alla clientela, considerata indistintamente ispiratrice delle scelte aziendali.
La customer satisfaction, quale principio ispiratore di ogni decisione strategica, agevola sia la conquista di clientela nuova sia il consolidamento di rapporti gia in essere, facendo leva su prodotti innovativi erogati con attenzione specifica alle esigenze dell’utenza ma anche ricorrendo ad usi alternativi di prodotti gia esistenti. La cultura della customer satisfaction è un riferimento importante:
per definire la mission aziendale; per valorizzare le risorse umane;
per scegliere modelli di distribuzione e produzioni ottimali; per progettare servizi nuovi.
Una recente indagine dell’ABI rivela che gli intermediari finanziari riescono ad adottare cambiamenti solo parziali nelle loro scelte operative finendo con l’offrire servizi che rispondono solo formalmente alle regole della customer satisfaction in quanto fondati soprattutto sulla gentilezza e disponibilità del personale o sull’accoglienza dei punti vendita. Nella sostanza però l’utilità generata a favore della clientela è ridotta , a causa, soprattutto, della mancanza di mentalità problem solving negli operatori di front office.
28 La diversificazione orizzontale è caratterizzata dall’introduzione di nuovi prodotti, non contigui a quelli attuali, in
mercati già serviti; la diversificazione conglomerata è quella che genera lo sviluppo di nuovi prodotti, senza alcuna relazione con quelli esistenti, da offrire su nuovi mercati.