L’orientamento al cliente impone all’azienda finanziaria la realizzazione di innovazioni nel sistema di erogazione. Dovrebbero essere promossi investimenti volti a migliorare il layout delle strutture interne, la preparazione e le capacità relazionali del personale di back office e di front line, gli strumenti tecnologici di supporto alla produzione ed alla fruizione dei servizi. Lo scopo di tali mutamenti è quello di stimolare l’utente a partecipare in modo attivo alle varie fasi in cui si articola l’erogazione delle prestazioni finanziarie. L’efficacia di interventi simili potrebbe risultare compromessa qualora i Clienti ed i dipendenti dell’azienda finanziaria giudicassero troppo radicale o non conveniente il cambiamento ricercato nelle loro interrelazioni.
L’utente potrebbe non essere pronto a gestire un rapporto professionale personalizzato dove la qualità elevata dei servizi proposti conduce ad un aumento dei costi di produzione e dei prezzi di vendita. Dall’altro lato, la risorsa umana potrebbe difendere la propria posizione dominante nel processo di offerta ostacolando ogni coinvolgimento dell’utente, in tale circostanza gli sforzi realizzati dalla azienda per risultare più competitiva risulterebbero completamente inefficaci. Nonostante i miglioramenti apportati all’intero sistema di erogazione, l’offerta continuerebbe a fondarsi su intuizioni generiche circa i bisogni della Clientela.85
Nel concretare il cambiamento culturale ed organizzativo indotto dalla Customer satisfaction i vertici aziendali potrebbero incontrare difficoltà nella realizzazione di un rapporto tra collaboratori e clientela fondato sull’impegno reciproco e quindi su relazioni capaci di coniugare i valori e le esigenze della risorsa umana con le aspettative e i bisogni della clientela. Tale equilibrio dovrebbe essere perseguito dall’intermediario finanziario soprattutto attraverso interventi di formazione e di sensibilizzazione dei propri dipendenti, oltre che adottando forme adeguate di comunicazione esterna a contenuto educativo ed informativo. Potrebbe essere altresì utile verificare e monitorare in via continuativa il livello di assimilazione, interna ed esterna, dei nuovi valori aziendali. Tale presidio consentirebbe di evidenziare le resistenze ad ogni cambiamento e quindi di intensificare la promozione della cultura interna; attraverso queste iniziative è probabile che i collaboratori e gli utenti siano indotti a trovare soddisfazione reciproca e a condividere i vantaggi di una cultura customer oriented.
85 La reazione della risorsa umana di fronte ai cambiamenti condiziona il successo degli stessi. “Frequentemente ci si
trova di fronte ad una professionalità limitata e ad una mentalità tradizionale, che producono atteggiamenti ancorati a vecchie concezioni dei rapporti di clientela e che privilegiano prodotti e sevizi poco innovativi”. Ruozi R. 1996b.
Negli ultimi 15 anni si è andato gradualmente sviluppando il moltiplicarsi dei canali distributivi delle banche, fenomeno dovuto all’affacciarsi sul mercato dei servizi finanziari di nuovi intermediari che, essendo sprovvisti di punti di distribuzione fisicamente presenti sul territorio, hanno adottato una relazione con il mercato che inverte il tradizionale modello di mobilità fra venditore ed acquirente; ma anche grazie all’adozione di strumentazioni tecniche che hanno reso possibile introdurre anche in banca il sistema “fai da te”.
Prima che questo processo evolutivo in direzione della multicanalità si mettesse in moto, la filiale costituiva la forma esclusiva di contatto tra banca e pubblico in conseguenza di una deliberata volontà delle autorità di vigilanza che intendevano porre l’attività delle banche al riparo da trasformazioni che potevano generare rischi in materia di tutela del risparmio e potevano rendere più difficile il controllo dei flussi finanziari. Emblematico è a tale riguardo il divieto iniziale di situare le apparecchiature per il prelievo automatico al di fuori della realtà d’agenzia volendo riaffermare il principio che gli ATM sono macchine e non canali di vendita. Con l’incrinarsi della monocanalità, la banca ha modificato non solo il principio della gravitazione del pubblico intorno al luogo fisico in cui essa si presenta al mercato, ma anche aspetti della sua cultura aziendale, metodi di lavoro, il lessico, ma soprattutto la multicanalità ha creato effetti sull’attività e il ruolo stesso della filiale tradizionale. Si è avvertito che l’articolazione dei canali di vendita non sarebbe stata una trasformazione neutrale rispetto all’attività di sportello e invece di elaborare forme di integrazione tra le diverse modalità di accesso al mercato, sono state elaborate ipotesi per una rigenerazione dello sportello tradizionale. Con l’avvio della multicanalità si parlò inizialmente di minisportelli al fine di creare una maggiore capillarità dell’offerta; vennero proposti sportelli modulari al fine di creare una maggiore adesione del punto vendita bancario alla differenziazioni del mercato e ottenere una maggiore efficacia dell’azione commerciale; si parlò anche di sportello specializzato cioè unità operative specificamente dedicate a determinati segmenti di clientela; furono anche proposti sportelli completamente automatizzati.
Il cliente, quando si trova di fronte all’esigenza di soddisfare un proprio bisogno che può essere soddisfatto con la fruizione di servizi finanziari, sperimenta i vari canali a lui offerti e utilizza quello che reputa più conveniente atrofizzando gli altri. Ovviamente non tutti i clienti compiono le medesime scelte, cosicché lo stesso servizio può essere veicolato attraverso diversi canali, anche se molto spesso il prevalere, presso il pubblico, di medesime scelte determina una specializzazione dei vari canali. Esempio concreto è il Bancomat il cui primato in materia di approvvigionamento di contante è stato decretato dalla clientela che ha così determinato la
drastica riduzione di tale funzione allo sportello. È perciò il cliente che, attraverso i propri comportamenti suggerisce le logiche della multicanalità facilitando le scelte strategiche delle banche.86
La banca deve intervenire in almeno tre aree della propria strategia della multicanalità:
o L’area degli investimenti che devono avere un basso tasso di rigidità e un elevato tasso di polivalenza per far sì che la variabilità delle scelte della clientela per quanto riguarda l’utilizzo dei vari canali distributivi resi disponibili dalla banca non entri in contraddizione con i tempi di esaurimento dell’efficacia degli strumenti utilizzati, o l’area organizzativa in cui deve prevalere un modello flessibile che consenta una
revisione in tempi rapidi del sistema di relazioni fra i diversi canali;
o l’area delle risorse umane che, per effetto delle scelte della clientela in materia di fruizione della multicanalità, deve essere caratterizzata da una capacità di adattamento in termini professionali e relazionali maggiore.
In questo modo la clientela ha un indiretto potere di orientamento strategico, la banca può determinare autonomamente l’evolversi della multicanalità solo attraverso il pricing e la comunicazione. Manovrando il prezzo la banca può influire in maniera anche decisiva sulle scelte della clientela circa i canali da usare e quindi può influenzare lo sviluppo dei vari canali mentre attraverso la comunicazione può agire indirettamente ma efficacemente sulle scelte del pubblico e quindi sull’assetto complessivo della multicanalità.
La presenza di Internet nel sistema distributivo delle banche si configura per molti versi non come l’aggiunta di un nuovo canale a quelli già esistenti ma come l’introduzione di una nuova dimensione operativa destinata a produrre una vera e propria mutazione nel modo di “fare banca”. A differenza di altri canali, che sono esclusivi della singola banca che li utilizza e che a questa appartengono, internet è un canale aperto a tutti ed è l’ambito in cui può realizzarsi un’integrazione operatori fra soggetti diversi.
Nell’attuale realtà socio economica, la domanda di servizi finanziari si combina sempre più con quella di beni e servizi di altra natura e c’è un orientamento della banca ad uscire dai propri spazi “naturali” per accedere agli spazi della clientela. Tutto ciò è dovuto all’avvento di nuovi strumenti di pagamento, alla diffusione del credito al consumo, allo sviluppo della vendita a distanza e all’utilizzo di Internet cioè di un medesimo canale da parte di venditori diversi.
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Quando la banca condivide il medesimo canale con altri operatori non bancari l’obiettivo strategico che prioritariamente si pone è quello di definire una strategia di marketing ad integrazione verticale che coinvolga anche gli operatori non bancari. La combinazione fra il marketing delle banche e quello del venditore di beni e servizi non finanziari è destinata a svilupparsi sempre più con la diffusione dell’e-commerce. Quanto più la banca dovrà transitare attraverso canali nei quali passa l’insieme delle offerte commerciali, tanto più essa si troverà a dover combinare la propria offerta con quella degli altri venditori.
Se si vuole affrontare il tema della multicanalità non in ottica meramente organizzativa ma anche dalla prospettiva del marketing è necessario orientarsi verso nuove forme di approccio alla vendita. È necessario interpretare nella loro integralità, e non solo limitatamente alla sfera dei servizi finanziari, i bisogni del consumatore e ciò assicura alla banca la possibilità di essere presente in situazioni di acquisto i cui confini vanno ben oltre l’ambito del classico mercato bancario87.
Di fronte ad un mercato sempre più competitivo, all’emergere di nuove esigenze, allo sviluppo della tecnologia, esiste ormai una nuova dimensione dei rapporti tra banca e clientela. Le banche per fidelizzare la propria clientela, conquistare nuovi segmenti di mercato, devono offrire servizi innovativi e migliorare la qualità delle prestazioni. La liberalizzazione degli sportelli bancari ha consentito una rapida espansione della rete che, se da un lato ha risolto alcuni problemi di dimensionamento, dall’altro ha evidenziato costi di non lieve entità. Il cliente bancario dimostra di essere ormai pronto ad utilizzare strumenti tecnologicamente avanzati per lo svolgimento di una serie di operazioni di tipo routinario e mostra un certo gradimento verso strumenti e metodologie operative che consentono di evitare di recarsi allo sportello. In questo contesto il Phone Banking è un servizio che permette un rapporto facile ed immediato tra cliente e banca per consultare comodamente il proprio conto corrente ed eseguire operazioni bancarie semplici ed interattive. I collegamenti telefonici diretti con la banca si stanno diffondendo rapidamente e incontrano un notevole gradimento da parte della clientela, tant’è che si parla sempre più di banca virtuale ossia della banca che non dispone di punti vendita fisicamente dislocati sul territorio.
A favorire lo sviluppo di questi servizi concorrono ovviamente i vantaggi che banche ed utenti possono trarre contemporaneamente. La banca ha così la possibilità di attivare un nuovo veloce ed efficace canale distributivo, di contenere i costi di gestione del servizio allo sportello
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con conseguente miglioramento della produttività, congiuntamente alla possibilità di promuovere efficacemente un’ampia gamma di servizi e prodotti, nonché la possibilità di fidelizzare la clientela e conquistare nuovi segmenti di mercato. L’utente ottiene la possibilità di interrogare la banca 24 ore su 24, 7 giorni su 7, da qualsiasi luogo e con qualsiasi telefono, risparmiando in tempi e spostamenti. Per la banca però l’attivazione di un servizio di Phone Banking comporta un approvvigionamento di risorse tecniche ed umane necessarie, deve cioè avvalersi di un centro servizi esterno che sollevi la banca da impegni e rischi originati dagli investimenti in tecnologie specifiche e risorse umane dedicate e da costi di gestione esagerati88
Un’indagine ABI su un campione di banche ha dimostrato che l’80% delle banche analizzate riserva una forte attenzione ai giovani, ad internet ed agli immigrati. L’85% degli istituti per rendere di qualità il rapporto banca-cliente impiega le risorse sulla customer satisfaction e l’obiettivo principale è migliorare il servizio offerto. Da questa indagine dell’aprile 2008 emerge che il settore bancario per rispondere alle nuove sfide che emergono dall’evoluzione dei comportamenti e delle attese del mercato dà importanza e centralità al rapporto banca-cliente, all’efficienza dei canali innovativi, alla competitività e qualità dei servizi offerti, alla rivisitazione del listino prodotti, all’offerta di prezzi vantaggiosi.
L’industria bancaria è investita di nuove responsabilità; sta vivendo una fase di transizione che tiene conto dei cambiamenti avvenuti nei modelli di comportamento delle famiglie, oggi caratterizzate da un atteggiamento sempre più consapevole e attento all’offerta bancaria.
Quasi tutti gli istituti di credito hanno introdotto una funzione di customer care con l’obiettivo di migliorare la relazione con il cliente, di raccogliere i segnali critici e gestire al meglio le problematiche che insorgono; quasi tutte le banche hanno introdotto sistemi di Customer Relationship Management per ottimizzare il rapporto e la comunicazione con i clienti. Le parole d’ordine per le banche italiane per i prossimi anni sono: enfasi sull’acquisizione dei nuovi target, innovazione di canale e rivisitazione del listino prodotti.
Nei prossimi anni, da questa indagine presentata al “Convegno dimensione cliente” , le banche e le loro strategie di marketing si focalizzeranno su nuovi target di mercato:i giovani, gli immigrati e gli utenti di internet. Tutto ciò a sottolineare l’importanza dell’impegno del settore verso la soddisfazione dei bisogni dei nuovi clienti, l’inclusione finanziaria e lo sviluppo dei servizi a distanza che accrescono l’accessibilità e la convenienza della banca.
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Le banche credono che entro il 2010 il mercato retail registrerà una sempre maggiore spinta innovativa che riguarderà tutti i canali distributivi da quelli face to face a quelli a distanza, con una particolare attesa nei confronti di internet e mobile banking. Questo non comporterà una diminuzione della rete fisica, si prevede infatti un aumento del numero complessivo di sportelli in Italia, accompagnato da una progressiva evoluzione della loro tipologia. Le agenzie assumeranno un ruolo più attivo nella relazione , nella acquisizione di nuovi clienti e nella assistenza e consulenza al cliente, supportati sempre di più da apparecchiature self service.
Il retail banking costituisce una parte rilevante, circa i 2/3 del mercato a cui si rivolge l’industria bancaria. I dati dimostrano che tra il 2005 e il 2007 i conti correnti ondine hanno registrato una crescita del 26%, il credito al consumo del 9%, i mutui alle famiglie dell’11% e le carte di credito in circolazione sono aumentate dell’8%. Dati che dimostrano un nuovo coinvolgimento del cliente nel rapporto con la banca caratterizzato da un atteggiamento attivo, fatto di scelte e confronti tra i vari prodotti e i diversi canali a disposizione.
Da questo convegno è sempre emerso che il settore bancario italiano negli ultimi anni è stato protagonista di una profonda evoluzione e capacità di innovazione in materia di prodotti, servizi e canali per la clientela retail. Tra le nuove tipologie di conto corrente crescono i prodotti ibridi che consentono di interagire con la propria banca attraverso una pluralità di canali alternativi al tradizionale sportello ( un terzo dei conti correnti presenti sul sito Patti Chiari appartiene a questa tipologia). Le tendenze dei prossimi anni indicano un ampliamento della gamma di prodotti per i segmenti affluent e small business, mentre la semplificazione dell’offerta rappresenta un’importante strategia per il mass market. Obiettivo principale del settore bancario nel breve periodo è triplice:
- migliorare la relazione con il cliente
- assicurare trasparenza, efficienza ed un servizio di qualità - attrarre nuova clientela sfruttando la maggiore mobilità.
In un mercato dei servizi finanziari sempre più integrato, le banche si trovano a competere anche a colpi di tecnologia. La creazione dell’area unica europea, la dimensione europea delle norme che regolano il settore e la concorrenza sempre più internazionale, fanno si che anche in campo ICT gli appuntamenti e le sfide siano gli stessi per tutto il sistema bancario europeo. Tra gli appuntamenti principali per le banche italiane, anche sul piano tecnologico, spiccano quelli con le normative europee in corso di attuazione come Mifid, e la Sepa (single euro payments area).
Il settore bancario è il comparto produttivo che nel nostro Paese investe di più in tecnologia; i servizi di elaborazione (nel 2006) sono stati la prima voce della spesa tecnologica delle banche, subito dietro troviamo gli investimenti in software e telecomunicazioni, fondamentali per l’erogazione e l’innovazione dei servizi, seguono i costi per l’hardware e per le banche dati e le “reti informatiche” sempre più efficienti e sicure.
Secondo il rapporto ABI LAB, tra le priorità tecnologiche per le banche al primo posto c’e’ la compliance, ossia l’adeguamento alle nuove normative emanate dal regolamento europeo che stanno interessando il settore bancario: Basilea II, la direttiva sull’antiriciclaggio, Mifid, ecc.
Grazie alla multicanalità sempre più spesso in banca ci “si va” stando comodamente seduti in casa o al proprio posto di lavoro, considerato il grande sviluppo registrato in questi anni dai canali alternativi allo sportello, come Internet, il telefono, il cellulare, al centro di una vera e propria rivoluzione tecnologica. Secondo il rapporto 2008 di ABI LAB, molte banche hanno realizzato la piena multicanalità ed offrono alla clientela la completa integrazione tra le diverse modalità di accesso a prodotti e servizi: il 97% delle banche opera con i propri clienti anche ondine, mentre il Corporate Banking Interbancario (CBI) è il canale diretto più usato dalle imprese, seguito dall’Internet Banking. Negli ultimi anni, il mercato italiano della sicurezza informatica, che rappresenta il 3,1% del totale del budget IT, ha fatto registrare una importante crescita. Per rendere i canali virtuali, in particolare l’home banking, ancora più sicuri, le banche hanno messo in campo numerose soluzioni a partire dalle campagne di sensibilizzazione dei clienti e di formazione del personale. Con lo stesso obiettivo è cresciuto molto anche l’uso di certificati digitali per l’autenticazione tra banca e cliente e di strumenti tecnologici supplementari per proteggere l’accesso al sito di home banking: dai dispositivi come token e carte a combinazione in grado di produrre password “usa e getta”, agli aggiornamenti antivirus scaricabili direttamente dal sito della banca. In aumento anche l’utilizzo di messaggi di alert, ossia sms o e-mail che avvertono il cliente di ogni transazione effettuata, consentendogli di accorgersi in tempo reale se qualcuno effettua pagamenti al suo posto.
Anche l’utilizzo di tecnologie biometriche sta assumendo un ruolo sempre più importante in banca; oggi le principali applicazioni della biometria sono ancora quelle della sicurezza fisica e del controllo degli accessi, sempre più banche si servono di dispositivi capaci di abbinare l’identificazione dell’impronta biometrica alle credenziali fornite dall’utente per accedere ai servizi offerti sui canali virtuali della banca.
Nei confronti del mercato family, dal convegno dimensione cliente, è emerso un atteggiamento delle banche di ottimizzazione della relazione con una clientela che richiede
sempre più prodotti low-cost in conseguenza dell’accentuarsi di due fattori comuni ai paesi europei: la progressiva perdita del potere di acquisto del mercato mass e la maggiore sensibilità del consumatore verso il rapporto qualità/prezzo. Sulla base di queste considerazioni le principali strategie perseguibili dalla banche sono le seguenti: perseguimento della leadership di costo, creazione di una unità autonoma dedicata, creazione di una linea di offerta low cost, differenziazione attraverso leve competitive diverse dal prezzo.
Il low cost fa leva sui volumi e presuppone una elasticità della domanda al prezzo che non sempre è applicabile al mercato bancario. Alla luce di ciò, la clientela va segmentata opportunamente per ridurre i rischi di cannibalizzazione dell’offerta; l’azione deve essere focalizzata su bisogni non soddisfatti o asimmetrie di mercato; alcune attività vanno trasferite sul cliente. La profittabilità complessiva delle iniziative low cost va costantemente monitorata perché, al di là di iniziative volte a cogliere opportunità contingenti, l’unico approccio in grado di garantire una risposta efficace e sostenibile nel lungo periodo è quella che prevede l’adozione di una logica di industrializzazione della banca.