Il customer relationship management: definizione ed obiettivi “

Una efficace gestione delle relazioni con i clienti richiede una conoscenza profonda delle caratteristiche e dei comportamenti dei clienti e, conseguentemente, metodologie, strumenti e tecniche che consentano di ottenere dai dati le informazioni e di valorizzare tali informazioni trasformandole in conoscenza condivisa da porre alla base di ogni decisione aziendale.

La fidelizzazione del cliente costituisce la cerniera fra gli obiettivi della customer satisfaction e della massimizzazione dei margini di redditività della banca. Un rapporto lungo e consolidato è infatti la base su cui è possibile costruire un progetto di ottimizzazione del rapporto banca cliente finalizzato al reciproco vantaggio. La fidelizzazione del cliente è uno dei principali presupposti della strategia relazionale chiamata CRM (customer relationship management), in quanto in assenza di una relazione già adeguatamente coltivata, è impossibile attivare al meglio l’insieme di strumenti, di leve di mercato, di strutture organizzative, di meccanismi operativi in cui tale strategia si concretizza.

Il CRM è un progetto che non può svilupparsi in un clima di sfiducia in cui il cliente si accosta alla banca per uno stato di necessità, al contrario è un progetto che agisce ottimamente laddove la banca abbia già affrontato e risolto le maggiori aree di criticità del rapporto con il cliente che esulano dal puro ambito relazionale e che possono generare insoddisfazioni e quindi propensione alla infedeltà 29. Il Crm può essere considerato come una “filosofia” di gestione

29

“La fidelizzazione del cliente: presupposto e obiettivo del crm; articolo pubblicato sulla rivista Lettera marketing Abi, di Luisa Bajetta, Settore Ricerche e Analisi ABI.

aziendale che mira a creare valore attraverso una gestione il più possibile personalizzata della relazione con la clientela. Esso non è un semplice strumento relazionale ma è un articolato metodo commerciale attraverso cui tendere alla massimizzazione dei margini di redditività, in quanto consente di coniugare al meglio le funzioni di soddisfazione del cliente e di vantaggio economico della banca che possono costituire elementi di un unico progetto di ottimizzazione della relazione banca-cliente. Il cliente soddisfatto tende a non modificare il proprio fornitore/banca e anzi si fa testimone, presso i non clienti, della propria esperienza positiva e ad accogliere le nuove proposte di offerta impostate in coerenza con il proprio sistema dei bisogni, sia in un’ottica di cross selling che di up selling, percorrendo verso l’alto la gamma dei prodotti e concentrando presso il proprio fornitore sempre maggiori quote del proprio portafoglio. Fattore chiave nel modello Crm è lo sviluppo delle tecnologie informatiche e telematiche , ma l’efficace funzionamento di questa filosofia risulta subordinato all’esistenza di una cultura focalizzata al cliente e alla presenza di strutture organizzative, competenze professionali, meccanismi operativi ispirati agli stessi principi. Questo modello di gestione di propone di massimizzare il lifetime value di ciascun cliente esistente attraverso un’ offerta personalizzata di prodotti, servizi, informazioni in funzione delle specifiche esigenze e della redditività potenziale. Il lifetime value rappresenta il valore attuale di tutti i profitti che un cliente potrà generare nel corso dell’intera relazione con la banca. È pari al valore dei ricavi derivanti dagli acquisti effettuati dal cliente durante il suo ciclo di vita, meno i costi sostenuti dalla banca per la sua acquisizione e la sua gestione (nei costi di gestione sono inclusi i costi di produzione e di distribuzione del prodotto/servizio). L’adozione di un modello di Crm consente di modificare l’andamento della curva del lifetime value :

 minimizzando i costi di acquisizione e abbreviando i tempi per rendere profittevole un cliente; la conoscenza sviluppata sulla base dei dati contenuti nei database dai sistemi di business intelligence consente di selezionare i prospect in base alla redditività attuale e prospettica, di aumentare il tasso di redemption delle campagne selezionando il target sulla base di score comportamentali e di offrire ai clienti soluzioni coerenti con il loro profilo e quindi soluzioni di maggiore gradimento ;

 aumentando il valore dei ricavi medi annui di ciascun cliente attraverso l’incremento del cross selling e dell’up selling, discendente da una maggiore vulnerabilità e fiducia del cliente verso una banca che in molteplici occasioni di scampo non ha deluso le aspettative dello stesso e che ha identificato ogni interazione come un’opportunità di raccolta di informazioni utili a

personalizzare ulteriormente l’offerta nei confronti del cliente30.

Ciascun cliente possiede un determinato potenziale di redditività nel tempo, che si traduce, per la banca, in un valore economico più o meno elevato in relazione alla capacità della stessa di interpretare correttamente caratteristiche e bisogni e di fornire al soggetto risposte adeguate in termini di contenuti, tempi e canali. Una conoscenza approfondita del cliente e del ciclo di vita della relazione consente alla banca una migliore comprensione delle esigenze specifiche, psicologiche e relazionali, e una migliore capacità di risposta, ma la possibilità di anticiparne i bisogni e proporgli “servizi su misura”prima che il cliente stesso possa esplicarli o addirittura possa avvertirli e prima che possa procedere alla valutazione delle possibili alternative dal lato dell’offerta. La banca può seguire i comportamenti, agire in modo tempestivo, anticipare i bisogni. Ciò consente la massimizzazione della redditività del rapporto, dal lato del cliente tutto ciò comporta il raggiungimento di elevati livelli di soddisfazione, registrando un’esperienza positiva relativa alla relazione e facendo si che il cliente sia così pronto ad accogliere favorevolmente nuove proposte. Si ricorda che esperienze positive relative al comportamento della controparte e la soddisfazione scaturita dalle passate esperienze di acquisto, chiaro indicatore della capacità dell’impresa di mantenere le promesse, rappresentano due dei principali driver della fiducia che, a sua volta, costituisce uno fra i principali antecedenti cognitivi del comportamento d’acquisto sistematico.

In estrema sintesi il CRM dovrebbe consentire l’aumento della customer satisfaction attraverso l’offerta di un servizio personalizzato e l’incremento delle vendite attraverso un miglioramento dell’efficacia e della gestione strategica delle stesse. A differenza di quanto accade nell’approccio transazionale, la redditività non è dipendente dal risultato raggiunto da ogni singolo scambio, dallo sviluppo dei volumi negoziati, dalla quota di mercato conquistata o dalla minimizzazione dei costi per singola operazione, ma piuttosto dal comportamento d’acquisto dei clienti durante tutta la durata del rapporto.

Il cliente fedele solitamente ha una valutazione complessiva della relazione e accetta livelli di prezzo più elevati rispetto alle alternative presenti sul mercato; intensifica i servizi richiesti e aumenta la propria domanda di servizi complementari; accetta occasionali cadute di livello qualitativo dei servizi ricevuti; diffonde una opinione positiva nei confronti della banca che lo soddisfa. A fronte di costi di acquisizione in una fase iniziali più elevati rispetto ai ricavi, nelle

30

fasi successive si registrano: una progressiva riduzione dei costi di gestione della relazione con il cliente; un aumento dei ricavi di cross selling e up selling; una riduzione della elasticità della domanda alle condizioni di prezzo; una riduzione dei rischi di perdita dei ricavi per chiusura dei rapporti da parte dei clienti, una riduzione dei costi di acquisizione di una nuova clientela, dovuto all’effetto passaparola.

La presenza di una relazione già coltivata tra banca e cliente in cui sussista una certa dose di fiducia reciproca, in cui siano stati risolti eventuali attriti e criticità nel rapporto e in cui sia stata raggiunta una approfondita conoscenza del cliente, grazie al crescere della durata del rapporto e all’aumentare del numero delle interazioni banca-cliente, consente di ottimizzare i benefici di un approccio CRM. La fidelizzazione, non è soltanto punto di partenza, ma anche un obiettivo intermedio del CRM, il quale non è un puro e semplice strumento relazionale ma un articolato metodo commerciale attraverso cui tendere alla massimizzazione dei margini di redditività. La fedeltà della clientela è un obiettivo da raggiungere e da difendere giorno per giorno e che comporta una serie di costi che l’azienda può recuperare solo attraverso una relazione lunga e profittevole; è un obiettivo che non richiede interventi sporadici e fra loro sconnessi, perché mantenere il cliente soddisfatto non è un obiettivo raggiungibile in via definitiva dato che i bisogni e le attese della clientela cambiano nel tempo.

Mantenere il vecchio cliente, come noto, rende di più che acquisirne uno nuovo: dal lato dei costi ciò è legato all’ammortamento dei costi di acquisizione; dal lato dei ricavi ciò è legato all’incremento nel tempo dei volumi e dei movimenti, all’incremento del mix dei prodotti posseduti e alla minore sensibilità al prezzo.

Pertanto punto di partenza di una strategia di fidelizzazione e del processo di CRM non è solo la raccolta e l’organizzazione di informazioni utili a quantificare i comportamenti attuali e passati del cliente , ma anche un meccanismo che consente di visualizzare la “fisionomia del cliente” prevedendo anche le eventuali linee evolutive del suo comportamento, per poter successivamente sviluppare mirate azioni di marketing. Quando del cliente e’ stato decifrato il profili la scelta di approccio one to one diviene allora una scelta obbligata perché risulta impensabile vanificare gli sforzi effettuati in una così complessa fase conoscitiva attuando una successiva indifferenziazione dei soggetti e delle modalità di gestione delle relazioni. Proprio per questo si sostiene che il CRM realizza il passaggio da un approccio di marketing basato sulle transazioni ad un approccio basato sulle relazioni che implica un orientamento alla retention piuttosto che alla singola vendita, contatti continuativi, focus sul valore del cliente, visione di lungo periodo, enfasi sul customer service, forte motivazione a soddisfare i bisogni del cliente, orientamento alla qualità non solo del

processo produttivo ma anche dei contenuti e delle modalità di relazione con il mercato31.

Il customer relationship management altro non è che un approccio proattivo al cliente finalizzato al conseguimento dell’equilibrio più alto tra la redditività e il valore della relazione, da una parte, e la soddisfazione del cliente stesso dall’altra. Esso si realizza tramite un agestione attiva del rapporto con il cliente, ovvero mediante azioni continue e strutturate di ascolto, assistenza, consulenza finalizzate a conoscere, interpretare, scoprire i bisogni e a fornire la risposta giusta per soddisfarli con offerte appropriate di prodotti e servizi. Si tratta di un recupero di “intimità” con il cliente. Le scelte che il cliente compie, generate dalla gestione della relazione, devono produrre un aumento della sua soddisfazione e realizzare l’obiettivo di accrescerne redditività e valore: il vissuto positivo derivante dalla percezione di avere ricevuto prodotti o servizi adeguati alle sue aspettative è alla base della retention e la fidelizzazione che ne scaturisce consente di sviluppare politiche di customer value management di medio/lungo periodo. L’adozione del migliore dei sistemi di CRM potrebbe non cogliere nessuno dei suoi obiettivi se l’offerta non è sufficientemente ampia e di qualità per coprire i diversi bisogni del cliente32.