Le fasi del Customer Relationship Management “

I processi legati a una “filosofia” di CRM vengono impostati dalle singole banche in modo differente, esistono però delle attività che costituiscono dei momenti chiave per lo sviluppo di qualsiasi progetto di fidelizzazione, essi concernono l’identificazione dei clienti, la differenziazione, la pianificazione, l’interazione e la verifica dei risultati.33

La prima fase è quella della identificazione cioè di comprendere chi sono i clienti. E’ necessario raccogliere tutte le informazioni sui clienti provenienti dalle diverse fonti interne (comunicazioni inviate, risposte ottenute, contatti avviati al cliente attraverso punti di vendita, call center, Internet, ecc.) ed esterne ( dati geodemografici, dati sugli stili di vita, ecc.). Informazioni particolarmente utili sono quelle relative alla customer contact history, alla transaction history (storia degli acquisti, prezzo pagato, data di acquisto) , le risposte a questionari diretti, i comportamenti di acquisto, il tipo e le modalità di utilizzo dei canali distributivi, ecc. La raccolta dei dati e la loro integrazione contribuisce a migliorare l’efficienza e

31 _{Luisa Bajetta Settore Ricerche e Analisi ABI, articolo pubblicato in Lettera marketing Abi, “la fidelizzazione del}

cliente: presupposto e obiettivo del crm”

32 _{Lettera marketing Abi, definizione di crm fornita de Raffaele Avantaggiato, Responsabile pianificazione}

commerciale Banca 121.

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la produttività del front office ma non aiuta a migliorare la conoscenza o a rafforzare le relazioni con i clienti.

La seconda fase è quella della differenziazione ed ha lo scopo di comprendere maggiormente i clienti, qual è il loro stile di vita, cosa acquistano, quando acquistano, il loro modello di acquisto, il loro lifetime value potenziale, come possono e preferiscono essere contattati. Le informazioni vengono analizzate con lo scopo di segmentare i clienti in base ad abitudini di acquisto, bisogni, attributi comportamentali e attitudinali e con lo scopo di creare modelli predittivi in grado di suggerire che tipo di azioni intraprendere nei confronti dei diversi segmenti di clientela individuati.

Si deve ottenere una segmentazione dinamica e multidimensionale, capace di far scoprire target apparentemente non interessanti. A questo scopo la tecnologia ed in particolare le applicazioni di data minino possono rivelarsi molto utili.

Dopo che grazie allo studio e all’elaborazione dei dati di partenza si è arricchito il patrimonio informativo della banca, è possibile definire le regole di business in grado di ottimizzae le relazioni con il cliente. Tali regole consentono alla banca di proporre l’offerta giusta, al cliente giusto, al momento giusto e attraverso il canale distributivo giusto.

Nella fase di pianificazione si progettano i piani commerciali per supportare le strategie desiderate di gestione della clientela, cioè per ogni segmento di clientela si elabora il piano di marketing in termini di contenuti, servizi, canali, pricing, più idoneo a garantire il maggior ritorno sull’investimento. Occorre individuare quella clientela che è in grado di garantire il maggiore ritorno sull’investimento in base a fattori quali profitti attuali e futuri, rischio e probabilità di risposta.

Segue la fase dell’interazione, la quale prevede l’esecuzione delle azioni previste nella fase precedente, nei confronti della clientela selezionata, attraverso tutti i canali disponibili. I momenti di contatto a loro volta sono una opportunità di raccolta di informazioni.

Infine si prosegue con la verifica e misurazione dei risultati, sulla base dell’esito delle azioni, delle reazioni e delle anomalie comportamentali verificatesi nella clientela, al fine di valutare la reattività di ciascun cliente alle diverse offerte e approcci di comunicazione ed evitare di avanzare a breve, agli stessi clienti, le stesse o simili proposte. Sulla base dei risultati l’azienda affinerà i prodotti e i servizi per incontrare i bisogni dei segmenti più redditizi con lo scopo di acquisire nuovi clienti, trattenere e fare cross selling con quelli attuali e costruire fedeltà.

Chiaramente la realizzazione di una architettura ben progettata di CRM richiede un forte investimento tecnologico e un forte supporto dalla tecnologia. Nelle prime fasi di realizzazione

di un progetto di CRM ruolo fondamentale è giocato dal data warehouse,il quale estrae, pulisce, trasforma e integra grandi volumi di dati da diversi sistemi, consentendo di creare un archivio storico di tutte le interazioni con la clientela avvenute attraverso canali multipli e di disporre di una base di dati facilmente accessibili e utilizzabile in grado di procurare una visione globale e unificata del cliente a tutti coloro che interagiscono con esso.

Nella seconda fase , in cui si procede ad analizzare i dati, gli analisti possono impiegare diverse categorie di strumenti per accedere ai dati sui clienti e analizzarli. Più in particolare gli strumenti di strumenti di reporting consentono di creare rapporti standard per impieghi generici; gli strumenti di query e gli Olap (Online Analytical Processing) permettono di interrogare il data warehouse per testare ipotesi o recuperare liste di clienti, in quanto strumenti che consentono un approccio interattivo orientato all’analisi multidimensionale delle informazioni..

Nella fase di pianificazione un ruolo importante e’ svolto dagli strumenti di campaign management che disegnano, sulla base delle conoscenze acquisite sui clienti, le campagne di vendita più adeguate in termini di combinazione prodotto/cliente/canale/prezzo da veicolare attraverso il mezzo più adatto a seconda dei casi (mailing, call center, e-mail, sms, ecc.)

Nella fase esecutiva, in cui avviene l’interazione con il cliente attraverso tutti i punti di contatto disponibili, risulta fondamentale il supporto fornito dai sistemi di Sales Force Automation (SFA) i quali permettono di automatizzare il processo di vendita rendendo più efficiente ed economica l’esecuzione della transazione e di raccogliere i feed-back dai clienti. Ruolo rilevante è svolto dai contact centers, i quali svolgono una funzione di integrazione e di coordinamento di tutti i punti di contatto con la clientela, ciò significa permettere ai clienti di ottenere le stesse informazioni dalla forza vendita, dal web o dai call center e consentire agli operatori dei call center e alle forze vendita di operare, nei confronti della clientela, in modo unitario, avendo a disposizione le stesse informazioni e adottando strategie di trattamento e di marketing coerenti ed uniformi.

Il successo di una banca che adotta un approccio di CRM è subordinato principalmente al modo in cui essa si pone di fronte al fenomeno e ad una adeguata ed effettiva comprensione della filosofia ad esso sottostante. Affinché gli interventi in tal senso delle banche abbiano successo, è opportuno che essi siano adeguatamente impostati sotto i seguenti profili:

 risorse umane con competenze e capacità di eccellenza e fortemente orientate al servizio al cliente; è necessario che vi sia la consapevolezza da parte dell’alta direzione di ciò che si vuole ottenere dall’adozione di un programma di CRM e la convinzione che esso

costituisca una valida risposta ai bisogni e ai problemi dell’azienda. È indispensabile una legittimazione aziendale, ai massimi livelli della struttura, dell’importanza e dell’utilità dei processi di crm e degli obiettivi con esso perseguiti. Il consistente cambiamento aziendale introdotto da questa filosofia genera resistenze da parte degli impiegati che possono essere superate solo attraverso un forte supporto dell’alta direzione, la quale si deve porre come propulsore e come supervisore del progetto, e un buon livello di conoscenza da parte degli impiegati. La mancanza di una chiara conoscenza da parte di tutti i soggetti coinvolti degli obiettivi e delle implicazioni del progetto può generare disagio, insicurezza, e paura del cambiamento. La comunicazione interna pertanto è fondamentale, essa dovrebbe concernere i problemi che l’azienda si propone di risolvere, lo scopo del progetto, gli obiettivi ultimi della banca e la strategia scelta. Deve tendere a mettere in risalto gli aspetti positivi del progetto nei confronti dell’intera azienda e nei confronti dei singoli impiegati, solo così può generare un maggiore coinvolgimento negli impiegati: la richiesta agli impiegati di suggerimenti e proposte potrebbe essere una fonte di gratificazione e contribuire a vincere resistenze e paure del cambiamento; allo stesso tempo tutti i soggetti coinvolti nel progetto dovrebbero essere tenuti costantemente aggiornati sullo stato di avanzamento dello stesso .

La realizzazione di un progetto di CRM coinvolge tutte le funzioni aziendali, lasciare che ciascuna svolga indipendentemente la sua parte di processo rappresenta la strada più breve per il fallimento. La progettazione e l’esecuzione di un tale progetto richiedono competenze di diverso tipo, che devono essere riunite in un team multidisciplinare avente capacità di comunicazione, collaborazione, coinvolgimento w una leadership ben definita. Il team di progetto deve includere sia personale tecnico che utenti finali al fine di lavorare congiuntamente ed è essenziale che il team disponga di un programma che identifichi gli obiettivi, l’approccio, la strategia e le responsabilità nella realizzazione del progetto.  processi organizzativi coerenti con tale orientamento; le variabili organizzative sono un

fattore in grado di aumentare o diminuire la customer satisfaction e quindi sono elemento critico della possibilità di attuare una strategia customer oriented volta a migliorare la qualità del servizio e a fidelizzare i clienti. In linea di principio un progetto di fidelizzazione richiede una organizzazione orientata all’esterno, in grado di recepire le esigenze del singolo e di dare la risposta più efficace possibili. La banca deve disegnare la sua organizzazione non più solo dal punto di vista della struttura, ma per processi

trasversali, aventi come riferimento il cliente finale34. La customer satisfaction non risulta collegata unicamente agli elementi del sistema di erogazione del servizio, ma deriva dalla dimensione organizzativa complessiva della banca. La customer satisfaction richiede l’introduzione, nell’ambito delle relazioni organizzative interne alla banca, di una logica di mercato in cui ogni individuo che partecipa ad un processo produttivo deve ritenersi cliente del processo a monte e fornitore del processo a valle. Si crea, così, una sorta di abitudine a ragionare in termini di qualità percepita e di soddisfazione dei clienti interni. Anche se ricerche dimostrano che le dimensioni che influiscono sulla qualità percepita del cliente finale della banca non sono le medesime di quelle ritenute importanti dal cliente interno. Ciò si spiega con il duplice ruolo del cliente interno: da una parte dipendente della banca dall’altra cliente dell’output prodotto dal processo a monte. L’appartenenza alla banca può sviluppare sentimenti o resistenze, legate più alla percezione e alla valutazione del comportamento della banca nei confronti dei dipendenti che alla qualità percepita del servizio interno, che differenziano le dimensioni di giudizio da quelle del cliente della banca. La progettazione organizzativa deve tenere conto di queste esigenze nella scelta della struttura organizzativa(dimensione verticale), nella divisione del lavoro (dimensione orizzontale) e nei meccanismi di coordinamento e controllo (dimensione della profondità) se vuole supportare coerentemente una strategia tesa alla customer satisfaction e diffondere un marcato orientamento al servizio.

 un sistema informativo idoneo a supportare l’azione commerciale sia dal punto di vista dei contenuti sia dal punto di vista dell’accessibiltà e della facilità di utilizzo. L’inconsistenza o la mancanza dei dati possono costituire uno dei maggiori impedimenti per una implementazione di successo del CRM. Succede spesso che i dati critici cono semplicemente mancanti o inutilizzabili (ad esempio, le transazioni significative relative a specifici clienti non sono rintracciabili; i dati non sono stati registrati), altre volte i dati benché disponibili sono stati registrati in formati inconsistenti, che rendono la creazione di una visione integrata del cliente praticamente irraggiungibile. Limiti all’analisi delle informazioni possono essere dovuti anche al fatto che, molto spesso, le banche hanno sistemi che sono stati progettati per supportare linee di prodotto e non segmenti di clienti; anche l’aumento del numero dei canali distributivi, se da un lato si inserisce

34 _{Per processo organizzativo s’intende un insieme di attività e decisioni posto in essere da soggetti che presentano}

un elevato grado di competenze e conoscenze comuni e un intenso scambio di flussi informativi comuni, finalizzato alla realizzazione di un determinato output che possiede un valore per il cliente. Hammer, champy, 1993)

coerentemente in una strategia di CRM, dall’altro ha complicato la generazione di set informativi omogenei ed unitari sul cliente. È infatti frequente l’archiviazione delle informazioni raccolte attraverso i diversi canali in specifici database e, conseguentemente, la presenza di informazioni frammentarie, ridondanti ed incoerenti tra loro, e inoltre anche quando le informazioni confluiscono in un unico database per il marketing e le vendite, spesso quest’ultimo non è accessibile a coloro che seguono la relazione.

È pertanto fondamentale poter disporre di una architettura tecnologica integrata che consenta di supportare le attività aziendali grazie ad una base di dati adeguata alle esigenze, completa, facilmente accessibili ed utilizzabile ed in grado di procurare una visione globale ed unificata del cliente a tutti coloro che interagiscono con esso; strumenti di analisi che permettano di setacciare l’enorme mole di dati e di estrarre da essi informazioni utili per la conoscenza del cliente; strumenti di gestione delle campagne, di supporto alla pianificazione e all’esecuzione delle stesse.

Poiché le tecnologie utilizzate sono in costante evoluzione occorre essere sempre pronti ad affrontare le nuove sfide senza correre il rischio di dover affrontare costosi upgrade e riconversioni.

 Il monitoraggio del valore e dei costi di del progetto, cioè la buona riuscita di un progetto di customer relationship management dipende anche dalla predisposizione di strumenti che consentano un continuo monitoraggio del valore e dei costi generati, dell’efficacia dell’attività e dei processi relativi al ciclo di gestione. L’analisi del profilo di redditività prospettica della clientela rappresenta un prerequisito fondamentale per il funzionamento di questo progetto. I costi ingenti di gestione della relazione secondo l’approccio one to one, renderebbero una simile politica insostenibile se rivolta alla totalità dei clienti della banca. Occorre in via preliminare individuare i clienti high value e concentrare su di essi gli sforzi e le azioni commerciali per aumentare la customer retention, ecco perchèla suddivisione della clientela in segmenti rappresenta un’attività chiave per la realizzazione di un modello CRM. La banca può massimizzare i suoi profitti se destina più risorse ai segmenti di clientela più redditizi (attualmente e potenzialmente). Un’efficace segmentazione consente di soddisfare meglio le esigenze dei clienti migliori attraverso un’offerta altamente personalizzata. I metodi di segmentazione sono spesso basati su dati geografici o su classificazioni rudimentali di attività e limitano la capacità del

personale di marketing nel valutare i risultati di distinte azioni di marketing rivolte a segmenti di clientela specifici. Tali tecniche di segmentazione presentano dei limiti imputabili all’eterogeneità che, a parità di giacenze finanziarie e di prodotti posseduti, caratterizza la clientela in termini di esigenze finanziarie, di attese di servizio, modalità di gestione delle finanze, ecc. Un ostacolo all’effettiva adozione di una strategia di CRM è rappresentato dalla mancanza di un sistema di analisi del cliente completo e non fondato esclusivamente su variabili finanziarie, sul possesso di determinati asset class o sul patrimonio disponibile presso l’istituto( i classici mass, affluent, e private). La stima della ricchezza globale del cliente, deve considerare vari tipi di informazioni come dati anagrafici (età, sesso,stato familiare, livello di istruzione), professione (attività, datore di lavoro, reddito), proprietà finanziarie e stile di vita (livello di spesa, abitudini di acquisto, indebitamento ecc.)

I segmenti dovrebbero essere definiti in termini di ampi attributi comportamentali e attitudinali che implicano futura redditività e non esclusivamente in termini dir redditività corrente. La classificazione per valore deve accompagnare una classifica per potenziale che consenta di ottimizzare gli investimenti di sviluppo e che non può essere effettuata senza dialogo. Quando si classificano i clienti in ordine decrescente di valore i migliori in termini di sviluppo non sono sempre quelli della fascia più alta ma spesso i clienti multibancarizzati della fascia sottostante, che la banca deve trasformare in monobancarizzati (ad esempio, uno studente che chiede un prestito di studio può, nel tempo, diventare un cliente importante per la banca, anche se la giacenza del suo conto è, al momento assai esigua).

3.3. L’organizzazione interna, formazione del personale e nuovi rapporti con la