3.3. L’organizzazione interna,formazione del personale e
3.3.1. La politica di gestione delle risorse umane interne “
Le logiche e i sistemi di gestione e sviluppo delle risorse delle umane si sono modificati nel tempo in concomitanza con l’evoluzione delle strategie e dell’organizzazione delle banche.
I periodi storici fondamentali nella gestione delle risorse umane sono tre:
Fino agli inizi degli anni ’80 la gestione del personale è molto verticistica. I vertici aziendali danno la direzione e il personale si caratterizza soltanto per la fase esecutiva, mentre è completamente assente l’indipendenza decisionale;esiste una visione centralistico-burocratica, la funzione del personale di contraddistingue per un ruolo sostanzialmente esecutivo rispetto alle decisioni dei vertici aziendali e per impostazioni gestionali che evocano a sé tutto il potere di influire sullo sviluppo professionale e di carriera dei dipendenti. La gestione del personale si caratterizza per alcuni aspetti di fondo: ambiente statico e fortemente protetto, con politiche di mantenimento delle quote di mercato e politiche di consolidamento di queste posizioni;strumenti gestionali limitati e poco formalizzati, in genere circoscritti alla valutazione del personale su aspetti comportamentali, alla promozione di grado come elemento fondamentale di premio e alla realizzazione di attività di addestramento tecnico-specialistico; egualitarismo formale, con conseguente appiattimento del trattamento retributivo, a cui fa da contrappunto un elitarismo sostanziale che premia le posizioni direttamente dipendenti dal vertice collocate nella sede centrale, identificazione affettiva fondata cioè su un solido senso di appartenenza aziendale;il ruolo fondamentale della gestione del personale era quello di garantire il rispetto delle procedure e presidiare il “buon”funzionamento aziendale attraverso il controllo dei comportamenti, mentre ruolo fondamentale della direzione del personale era quello di amministrare le relazioni sindacali,
mentre le scelte di sviluppo delle risorse umane dipendevano dal peso degli automatismi contrattuali e a scelte per lo più soggettive.
Nel corso degli anni ’80 la direzione del personale diventa un punto nodale per le strategie e si comincia a decentrare le funzioni di gestione del personale. Quindi comincia ad intravedersi un certo livello di autonomia decisionale. Proprio per questo motivo comincia a farsi strada una politica volta a favorire lo sviluppo del personale ad ogni livello, con una partecipazione consapevole dei dipendenti al processo di cambiamento della banca. Questa modificazione delle strategie interne delle banche deriva dall’accresciuto livello quantitativo e qualitativo delle domande provenienti dal cliente. Ultimo elemento da tenere in considerazione, è fatto che le risorse umane diventano fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. La direzione del personale assume un ruolo più professionale di integrazione dei sistemi di sviluppo, diventando spesso un punto di riferimento essenziale per il cambiamento delle strategie e delle prassi bancarie e cominciando a decentrare funzioni di governo del personale alla linea operativa.
La gestione del personale si caratterizza per alcuni elementi di fondo: un ambiente dinamico, caratterizzato da un progressivo aumento della concorrenza e dall’avvio del processo di deregulation, con strategie di forte espansione territoriale; messa a punto dei principali sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane e cioè: selezione e inserimento, valutazione delle prestazioni e del potenziale, premi e retribuzioni, piani di carriera, mobilità interna, formazione manageriale;ruolo fondamentale della gestione del personale era quello di favorire lo sviluppo professionale del personale a tutti i livelli, attraverso una partecipazione consapevole al processo di cambiamento della banca e attraverso l’applicazione di metodi conosciuti e trasparenti al fine di migliorare il posizionamento della propria azienda nello scenario competitivo.
In questa fase il personale assume un ruolo forte di governo dei processi innovativi: la formazione in molti casi diventa un laboratorio di riflessione e di anticipazione dei cambiamenti. L’orientamento al mercato che caratterizza questa fase pone in evidenza il ruolo chiave delle risorse umane nel conseguimento dei nuovi obiettivi strategici e nel miglioramento del servizio al cliente.
Nel corso degli anni ’90 elementi come motivazione e responsabilizzazione diventano determinanti, e dunque diventano determinanti le attitudini e capacità del personale, nelle strategie basate sulla qualità del servizio al cliente (il dipendente diventa il primo cliente della banca stessa)38. L’assunzione della centralità del cliente come elemento discriminante delle
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strategie di mercato pone in particolare rilievo i ruoli di front line e le capacità di relazione con una clientela sempre più diversificata ed esigente. Tende ad affermarsi la consapevolezza che le variabili soft dei comportamenti del personale, come la responsabilizzazione e la motivazione, sono decisive in strategie basate sulla qualità del servizio al cliente. Il dipendente stesso comincia ad essere considerato come il primo cliente della banca, in quanto attore del sistema di produzione/erogazione del servizio, che scambia le proprie risorse professionali sul mercato interno dell’azienda (competenze e motivazioni in cambio di retribuzioni e opportunità di sviluppo)
Anche in questo caso la gestione del personale si trova ad operare in un ambiente caratterizzato da forte turbolenza, da elevata competitività e grande incertezza, con strategie di diversificazione e di innovazione dei prodotti e dei servizi e dei sistemi di distribuzione ed erogazione degli stessi; la gestione del personale predispone sistemi per il presidio del mercato interno e delle transazioni tra dipendenti e azienda, come quelli di internal marketing, la formazione esce dagli schemi tradizionali per sperimentare attività finalizzate a ridurre la distanza tra apprendimento in aula e compiti lavorativi. L’orientamento alla qualità, l’integrazione e il lavoro di gruppo, l’autorganizzazione39 sono i valori prevalenti della gestione del personale del periodo analizzato, la quale deve governare il processo di scambio sul mercato interno tra individui e azienda garantendo l’equità gestionale e stimolando modalità autoreferenziali di comportamento in un ambito sempre più consolidato di learning organisation.
Solo in questa fase la necessità di una gestione separata diventa elemento decisivo. Non è possibile realizzare un compiuto orientamento al mercato, caratterizzato dalla capacità della banca di offrire servizi diversificati per segmenti molteplici di clientela attraverso modalità tendenti alla personalizzazione, se non con l’attivazione da parte del personale di comportamenti operativi a loro volta differenziati a seconda delle esigenze/aspettative del cliente, sia esterno che interno all’azienda. Ne consegue che un rapporto personalizzato con il cliente richiede un rapporto personalizzato con il dipendente.
Il personale di contatto diviene protagonista riconosciuto del successo aziendale, anche se non l’unico, perché in una visione sistemica dell’azienda il successo è dato dall’interrelazione tra le parti che la compongono, piuttosto che dal “buon funzionamento” di una sola parte. La qualità percepita dal cliente è la risultante delle tante qualità realizzate nelle diverse fasi del processo
39 Autorganizzazione intesa come capacità di interagire con l’ambiente di riferimento senza l’intervento di autorità
sovraordinate.
produttivo e distributivo. Il front line ricopre funzioni fondamentali di interfaccia con un mercato finanziario fondato sul rapporto fiduciario tra clienti e personale di contatto e di ammortizzatore di eventuali insoddisfazioni dei clienti stessi. Tutto ciò comporta che i criteri di valutazione, i processi di apprendimento, le logiche di carriera, i sistemi retributivi e premianti ad essi dedicati siano in parte differenti da quelli predisposti per segmenti di popolazione aziendale connotati da obiettivi, competenze, modalità operative ben diverse.
La banca deve generare e diffondere conoscenze, valori e motivazioni diversi dal passato, in particolare la banca stessa deve stimolare capacità di relazione e di problem solving, dando ai dipendenti un’ampia autonomia decisionale ed esecutiva40.
A loro volta i dipendenti devono orientare la propria attività ad alcuni valori di fondo: la centralità del cliente, l’integrazione tra funzioni e persone diverse, la responsabilità ed infine il miglioramento continuo.
In questa ottica la pianificazione del personale diviene di fondamentale importanza, innanzitutto perchè si configura come l’insieme di scelte e processi che consentono la definizione delle necessità della banca nel tempo, l’attivazione delle azioni conseguenti ed il monitoraggio costante dei risultati.
Le fasi di costituzione di un tale sistema sono molteplici: si va dall’identificazione degli orientamenti strategici della banca, alla valutazione delle risorse esistenti, che consente di misurare il gap esistente tra risorse necessarie e disponibili, per arrivare alla creazione di strumenti e politiche atti ad implementare ed adeguare le risorse esistenti rispetto alle necessità, per concludere il percorso con la creazione di strumenti di monitoraggio e valutazione dei risultati.
Gli elementi fondamentali nella pianificazione delle risorse sono: le competenze, i comportamenti, i valori e la cultura della banca. In particolare la cultura esistente deve rappresentare la base di tutte le strategie, soprattutto di quelle economico-finanziarie. Pianificazione e strategie devono rappresentare un tutt’uno41.
L’attenzione per la pianificazione del personale segna un punto di svolta importante per quanto riguarda le questioni relative alla gestione delle risorse umane. Elementi fondamentali di questa nuova visione sono:
La definizione di processi di carriera che fissino, fin dall’assunzione, uno sviluppo programmato della carriera;
40
Ibidem, p. 311.
41
La revisione dei livelli retributivi, in base alla criticità dei ruoli. Il sistema premiante può essere diversificato per filiale, per ufficio, per gruppo e deve essere orientato nel medio periodo;
La formazione continua del personale;
L’adozione di una politica di comunicazione interna tale da permettere la conoscenza e la condivisione degli obiettivi e della strategia, in modo da coinvolgere le risorse umane a tutti i livelli42.
Oggi in Italia la gestione delle risorse umane è ancora affidata alla linea operativa, cioè ad un capo, che risponde della corretta gestione delle risorse umane a lui affidate, considerate individualmente. La gestione delle risorse umane è ancora considerata come un costo e non come un investimento, proprio per questo motivo sarà necessario un cambio di rotta, si deve cioè andare verso “la responsabilità ultima di ogni persona nella gestione e nello sviluppo di se stessa all’interno dell’organizzazione”43.
Nell’organizzazione della banca contemporanea devono mutare sia il concetto di efficacia, cioè l’adeguatezza della risposta alla domanda proveniente dal mercato, dunque dal cliente esterno, sia quello di efficienza, cioè la necessità di misurare e minimizzare il time to market. In particolare questo secondo obiettivo è coerente con la configurazione organizzativa della banca. La soluzione a questi problemi è rappresentata dall’economia della flessibilità44.
Per procedere verso la flessibilità, gli uomini devono diventare parte integrante del sistema e devono essere instillati in loro valori quali responsabilità, iniziativa, cooperazione e comunicazione. Le nuove sfide che il mercato pone di fronte alla banca45 possono essere vinte solo attraverso la mutazione della banca stessa, che deve diventare un’organizzazione in continuo cambiamento-apprendimento, cioè una learning organisation. Tale configurazione si caratterizza per alcuni elementi fondamentali: i membri sono stimolati all’apprendimento, alla formazione continua, le strategie di sviluppo personale e professionale sono poste al centro delle strategie; non sono solo i dipendenti a prendere parte al processo di apprendimento, attraverso il quale in realtà devono essere stimolati anche clienti e gli altri soggetti interessati46. Dunque i due elementi fondamentali della learning organisation sono l’autonomia e la discrezionalità che fornisce ai
42 M. Giannini, op. Cit. pp. 314-315. 43 Ibidem, p. 319.
44 Ibidem, p. 320. 45
In particolare: concorrenza agguerrita, diffusione delle nuove tecnologia e attenzione alle esigenze del cliente.
46
membri e la configurazione della formazione non come uno stock di saperi ma come laboratorio in continuo cambiamento47.
Configurare un’azienda di credito come ambiente di apprendimento significa spostare l’attenzione su processi e temi attraverso i quali identifica ed elabora i segnali provenienti dall’ambiente, riflette sulle proprie esperienze, modifica la configurazione e la struttura delle relazioni tra le variabili organizzative. L’azienda di credito diviene un sistema di competenze, il che permette di comprendere la centralità delle risorse umane. Il management deve creare le condizioni per cui i valori aziendali vengano interiorizzati per spirito d’appartenenza, in modo tale che i dipendenti diano il meglio di se stessi. Questo avviene se i membri dell’organizzazione hanno la percezione che l’azienda possa diventare luogo di soddisfazione per le proprie aspirazioni non solo professionali, ma anche umane48.
Questa configurazione è però ben lontana dalla realtà. Il motivo principale è che il ruolo di capo viene troppo spesso ricoperto da persone con spiccate capacità tecniche, ma con scarse capacità di interazione e coordinamento del personale. Si deve dunque capovolgere il problema e passare ad un orientamento al dipendente: la soddisfazione del dipendente genera quello spirito d’appartenenza che è elemento fondante dell’interiorizzazione dei valori aziendali da parte del dipendente stesso49.
Naturalmente questo mutato atteggiamento interno si traduce in un percezione positiva da parte del cliente esterno: da una parte perché è presupposto fondamentale all’ascolto delle proprie esigenze, dall’altra perché predisposizione alla collaborazione ed al rispetto della controparte, non valgono solo per i rapporti tra i dipendenti, ma anche, appunto, coi clienti.
Di fondamentale importanza rimane l’orientamento del marketing interno, che deve essere orientato sia verso il cliente esterno che verso quello interno50. Per riuscire in questo intento la banca deve rispondere a tre domande: cosa offre al cliente interno, cosa chiede a lui in cambio e con quali strumenti sollecita la sua attenzione e la sua disponibilità allo scambio. La banca offre il ruolo professionale (i cui elementi fondamentali sono salario e garanzie sociali e sindacali), da
47 Proprio per questo motivo il formatore diventa ruolo di assistenza, accompagnamento, consulenza e
organizzazione di processi e cessa di essere ruolo di mero insegnamento.
48 Ibidem, p. 326.
49 Il dipendente diventa orgoglioso di lavorare in un ambiente collaborativo e di successo con un evidente impatto
positivo sui risultati aziendali. In questo modo si genera un circolo virtuoso, in cui la soddisfazione del dipendente diventa elemento fondamentale per il raggiungimento dei risultati, passando attraverso lo spirito di appartenenza, il coinvolgimento, la condivisione dei valori guida.
50 Il marketing interno è finalizzato ad ottenere dai dipendenti una risposta funzionale al raggiungimento dei fini
aziendali, attraverso al soddisfazione dei loro bisogni. La direzione aziendale deve essere in grado di offrire a loro un prodotto che soddisfi i loro bisogni.
parte sua il dipendente offre della prestazioni, che rappresentano il costo per ottenere i benefici (il dipendente dovrà tenere fede alle cosiddette “regole del buon servizio”, ossia allo “stile della casa”). La risposta all’ultima domanda sta nella capacità della banca di offrire incentivi e sistemi di promozione interna in grado di sollecitare ed implementare il contributo dei dipendenti51.
Chiaramente tutto ciò comporta una revisione dei metodi di acquisizione del personale e dei metodi formativi degli stessi. Cioè l’intermediario deve rivisitare profondamente gli schemi tradizionali di selezione, formazione, addestramento, remunerazione del personale affinché gli stessi non siano fonte di ostacolo per l’instaurazione di un rapporto produttivo e stimolante con i collaboratori interni. In questa ottica le procedure di selezione ed assunzione risultano adeguate solo se capaci di indagare le compatibilità professionali e comportamentali di ogni candidato nei confronti dei ruoli da svolgere e delle posizioni da occupare in azienda. Una selezione efficiente dovrebbe consentire di individuare risorse umane fortemente predisposte verso l’orientamento al cliente; una volta reclutati collaboratori eccellenti è essenziale favorire lo sviluppo delle doti professionali facendo leva su programmi di formazione, su strumenti del marketing interno52, su incentivi economici e su meccanismi di job evaluation.53 In sostanza tutto il sistema di gestione del personale dovrebbe ricondursi alla logica ed ai valori di mercato,secondo cui si è valorizzati non tanto in base alla fedeltà mostrata all’azienda o al ruolo gerarchico, quanto in relazione alla produttività e al valore aggiunto creato.
Le politiche di reclutamento del personale devono essere collegate ad una pianificazione che ha preliminarmente studiato e compreso i bisogni del personale e l’offerta possibile in ragione delle risorse disponibili54. Naturalmente si deve fare salva una precisa analisi delle mansioni.
Il reclutamento ha grande importanza, prima di tutto come primo filtro dell’offerta di lavoro, restringendo il campo, e creando una rosa di candidati sulla quale si svolgerà successivamente la selezione definitiva55. L’obiettivo è quello di portare e mantenere all’interno dell’organizzazione
51 M. Giannini, Op. Cit., pp.329-330.
52 Per ottenere il completo appagamento della Clientela è essenziale soddisfare aspettative e bisogni della risorsa
umana interna, attraverso l’applicazione, a favore dei collaboratori, di molti degli strumenti che il marketing suggerisce di applicare per conquistare l’utenza di riferimento. Di fatti, così come l’utente si disaffeziona se le sue esigenze non vengono ascoltate e tradotte in specifiche del servizio, allo stesso modo se non si ascoltano e comprendono i bisogni dei dipendenti si creano disimpegno, opposizione al cambiamento, resistenza ad ogni comando ed assenteismo. Pertanto il marketing interno è quell’insieme di metodi e tecniche che, attuate in un determinato ordine,consentiranno all’impresa di aumentare ulteriormente il livello di prestazione nell’interesse dei clienti e dei collaboratori allo stesso tempo.
53 I riconoscimenti che le persone vogliono sono opportunità per la crescita professionale,stimoli, rispetto, essere
informati e partecipare.Si rimanda alla Banca Verso il 2000 a cura di R. Caparvi pag.411
54 M. Giannini, Op. Cit., p.332. 55
Per le assunzioni le aziende di credito sono dotate di una strumentazione molto efficiente, che si basa sul rapporto con le scuole, che procede alla definizione di profili di entrata, che infine si basa su tecniche di selezione note o
persone con capacità, orientamenti, valori coerenti con la missione aziendale e che assicurino all’azienda un rapporto stabile e perdurante, la scelta dei talenti di cui le persone devono essere portatrici richiede una riflessione approfondita che consideri non solo la situazione attuale ma anche le possibili direzioni evolutive dell’azienda; punti fermi comunque sono: l’orientamento all’autosviluppo, le capacità problem solving, l’iniziativa individuale, la propensione alla cooperazione, la capacità di relazione interpersonale.
Ad oggi le banche, nella loro opera di reclutamento, si basano su fonti interne ed esterne: per quanto riguarda le prime, si cerca all’interno della banca stessa qualcuno che sia in grado di ricoprire una posizione rimasta vacante, anche dopo un breve periodo di addestramento alla mansione. Il reclutamento interno è molto importante per la motivazione che crea nei dipendenti, per evidenti motivi di carriera; al contrario un mercato interno chiuso crea un senso di forte demotivazione. La ricerca esterna è invece preferibile nel caso in cui la mansione rimasta vacante richiede un’alta specializzazione, non presente all’interno della banca, o ancora nel caso in cui sarebbe necessario un periodo d’addestramento troppo lungo56.
La fase di acquisizione del personale si compone di diverse fasi, innanzitutto il momento del reclutamento vero e proprio, che si basa su tre possibili fonti: le domande di assunzione, il rapporto con le scuole ed il ricorso a consulenti57.
La seconda fase è quella relativa alla selezione, che rappresenta un’ulteriore scrematura del gruppo: si verifica la presenza delle competenze necessarie per svolgere i compiti assegnati. Non si trascura però la questione della permanenza prolungata in azienda.
Naturalmente il percorso selettivo non può essere completamene scevro di elementi soggettivi58. La selezione sarà dunque più o meno rigida,l’azienda cerca candidati con caratteristiche di volta in volta differenti e si possono verificare due situazioni differenti:
Più severità nella selezione: c’è una perfetta integrazione tra requisiti richiesti e posseduti; Meno severità: c’è maggior bisogno di socializzazione culturale e di un processo di integrazione più lungo e difficile59.
adottate nell’industria. A tal proposito si veda: U. Capucci (a cura di), Competitività e gestione delle risorse umane
in banca, Edibank Iceb S.R.L., Milano, 1995. In Ibidem, p.333. 56 Ibidem, p.334.
57 Quest’ultima modalità si utilizza di solito in caso di reclutamento di categorie ben definite, come i manager. 58 A tal proposito si veda: E. Auteri O. Busana, La gestione del personale, Etas libri, Milano, 1985. In M. Giannini,
Op. Cit., p.336.
59 Ibidem, p.337. si devono rivedere le modalità classiche di reclutamento del personale, per due motivi:
perché selezionare il personale tramite gare nozionistiche non significa scegliere le persone più adatte al ruolo che dovranno ricoprire; perché selezionare tramite test e domande spesso può essere fuorviante, soprattutto in