L’information technology permea ormai molti aspetti della gestione degli operatori finanziari grazie al supporto che essa fornisce per monitorare la gestione operativa, per ridurre i tempi di erogazione, per diffondere le informazioni tra le risorse umane interne e la clientela, per realizzare nuovi sistemi distributivi. L’introduzione e lo sviluppo in azienda dell’IT rappresentano fattori capaci di contribuire alla realizzazione, rapida e globale, del cambiamento imposto da strategie customer oriented. La tecnologia informatica ha un forte impatto sulla creazione di vantaggi competitivi: permette la riduzione dei costi, la differenziazione e l’espansione dello spazio competitivo aziendale. D’altro canto l’importanza assunta dalla risorsa tecnologica fa sì che eventuali errori, realizzati in fase di progettazione o di utilizzo della stessa, creino ostacoli tali da compromettere il mantenimento dei livelli di competitività raggiunti e quindi il successo dell’impresa finanziaria.
Nel percorso strategico volto a conquistare la soddisfazione del cliente può risultare necessario scegliere e diffondere hardware e software che sono:
Progettati in funzione delle esigenze aziendali generate dal perseguimento di obiettivi di customer satisfaction;
Capaci di coinvolgere il cliente nel ruolo di prosumer dei servizi finanziari89.
Grazie allo sviluppo di sistemi informatici in grado di memorizzare e di utilizzare informazioni sempre più precise e dettagliate sui clienti, con elevata storicità è possibile sviluppare con la clientela una relazione globale e completa e quindi sviluppare una politica aziendale customer oriented. Orientamento al mercato significa innanzitutto sviluppare un sistema di valori che corrispondono il più possibile ai valori ricercati dal cliente, e quindi soddisfare il proprio mercato obiettivo meglio di quanto sono in grado di fare i diretti competitors. Al fine di sviluppare efficaci relazioni con la clientela sono necessari strumenti avanzati in materia di acquisizione, analisi e impiego delle informazioni di mercato.
Con lo sviluppo di sistemi hardware e software sempre più avanzati le banche hanno la possibilità di sviluppare CUSTOMER DATA BASE (CDB) che è lo strumento fondamentale, in un contesto di accresciuta concorrenza, di deregolamentazione e di internazionalizzazione, per focalizzarsi sui propri clienti e fidelizzarli e per sviluppare con loro una relazione globale e completa ma anche per cercare sul mercato i clienti con maggiore potenziale che permettono di sviluppare le quote di mercato e la redditività della banca. La relazione con il cliente non deve più limitarsi alla gestione dei contatti e delle transazioni, deve essere fondata sulla conoscenza dei suoi bisogni e dei suoi comportamenti e su strumenti efficaci di selezione del target e di comunicazione multimediale.
Con l’apparizione di sistemi informatici in grado di memorizzare e di utilizzare informazioni sempre più precise e dettagliate sui clienti, con storicità elevata si possono costruire traiettorie e cicli comportamentali, instaurare precisi sistemi di monitoraggio del rischio e stimare la potenziale redditività dei clienti nell’arco del loro ciclo di vita.
Apparentemente il Customer Data Base potrebbe sembrare un semplice magazzino di dati sulla clientela in realtà è uno strumento formidabile che permette di ottimizzare concretamente il marketing operativo:
o Fidelizzazione e cross selling (tra i clienti già acquisiti identifica i segmenti con potenziale redditività, analizza i bisogni di ciascun segmento, attua una strategia di offerta differenziata per ciascun segmento).
o Conquista di quote di mercato
89 PROSUMER è la definizione sintetica del ruolo cui è chiamato il cliente di un’azienda di servizi, in relazione al
fatto che egli è contemporaneamente producer , ossia produttore, parte attiva dell’erogazione, e consumer,cioè destinatario del servizio stesso.
o Conoscenza e animazione dei canali.
Con l’introduzione dei sistemi di electronic banking e di phone banking gli Istituti di Credito perdono occasioni di contatto e di fidelizzazione in quanto la maggior parte dei clienti si reca allo sportello non più di una o due volte il mese, ma la clientela attraverso il CDB può essere conosciuta e seguita attraverso le tracce lasciate nei canali distributivi, analizzate ed unificate. Se le banche vogliono attuare un marketing relazionale, fondato sulla reciproca conoscenza e sul rapporto di lunga durata, e un marketing personalizzato basato sulla soddisfazione delle personali esigenze della clientela, questa sta diventando l’unica via percorribile.
Innanzitutto per costruire un CDB valido bisogna procedere alla segmentazione della clientela, cioè alla sua divisione in gruppi omogenei. Scelti uno o più gruppi obiettivo (target) l’azienda decide come differenziarsi dai concorrenti e si propone sul mercato di riferimento con un apposito mix di prodotti, comunicazione, canali distributivi ecc. Il CDB deve essere studiato per consentire di comporre agevolmente i gruppi, selezionarli, evidenziarne il profilo. Dopo di che si devono definire con elevata precisione le liste dei nominativi cui proporre ciascun prodotto o canale e le relative forme di comunicazione.90
È nota l’importanza primaria di un marketing rivolto più alla clientela attuale che a quella potenziale. Questo marketing intensivo si esplica attraverso una strategia di sviluppo del rapporto, proponendo in modo mirato e personalizzato: ulteriori prodotti (cross selling), maggior uso dei prodotti acquisiti (up selling), acquisto dei prodotti più validi per il cliente e più redditizi per la banca stessa( best selling). L’azione propositiva è perseguita con il lancio di numerose azioni prodotto e azioni target, ma le banche possono migliorare notevolmente le proprie performance realizzando appositi data base e applicando le tecniche appropriate. Le ricerche dimostrano che l’uso di dati e di metodi appropriati per il targeting è di gran lunga più importante del prodotto proposto e dei contenuti della comunicazione. Occorre dunque costruire un Cdb e usarlo per segmentare correttamente il mercato.
La costruzione di un CDB è generalmente coordinata da un comitato direttivo ai massimi livelli, che nomina un capo progetto e costruisce un gruppo di lavoro interfunzionale. La prima fase del progetto consiste nella analisi dei dati cioè nella scelta dei dati da inserire nel CDB e si basa su una serie di incontri con i gestori degli archivi e con altri esperti, con il fine ultimo di scegliere quali dati, tra quelli disponibili, estrarre e inserire nel “magazzino dati”. In questa prima
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fase bisogna avere ben chiaro il concetto che il data base non deve sostituire gli archivi operativi, ma fornire un qualcosa in più rispetto ad essi, non sarà incentrato sul prodotto ma sul concetto di cliente. È proprio la definizione di cliente a creare i maggiori problemi. Può essere definito cliente chiunque, ad una certa data, possiede un prodotto della banca, da solo o in contestazione; allo stesso modo possono essere definiti non clienti o clienti potenziali, tutti coloro che ad una certa data non possiedono alcun prodotto della banca, tra questi ci possono essere persone censite in anagrafe generale in quanto ex clienti quali spesso vale la pena intervistare al fine di comprendere le motivazioni dell’esodo ma anche delegati e garanti che si possono cercare di far diventare clienti. Per ogni nominativo la banca possiede tutta una serie di informazioni: dati anagrafici, dati comportamentali, trigger events (indicatori di situazioni che offrono alla banca particolari opportunità di vendita), informazione sugli stili di vita, ecc.
Il principale motivo per cui è indispensabile creare un Cdb è che i clienti desiderano un marketing personalizzato, ben attagliato alle loro specifiche esigenze, e un marketing relazionale, fondato sulla reciproca conoscenza e sul rapporto di lunga durata. Il cliente esige di sentirsi conosciuto e seguito; pretende di non essere trattato come l’ennesimo soggetto di una massa anonima; vuole che la banca si ricordi con immediatezza e ovunque del suo tipo di rapporto e delle informazioni mano a mano trasmesse. La banca deve creare un profilo del cliente che riassume i suoi dati anagrafici e comportamentali a prescindere dai singoli contratti e considerare l’insieme delle relazioni,le proposte rifiutate, i problemi generati,ecc. questo profilo deve essere consultato in occasione di visite del cliente o per preparare un contatto.
In conclusione il Customer Data Base è strumento fondamentale per le banche orientate al mercato in quanto esso crea benefici sia agli istituti di credito in termini di cross selling, up selling, best selling, fidelizzazione e redditività ma crea soprattutto benefici per il cliente(marketing relazionale,personalizzazione dei rapporti, qualità del servizio).
Tra gli ostacoli in grado di vanificare l’efficienza degli investimenti in IT e di ridurre il livello di soddisfazione della clientela si può considerare il rigetto della cultura informatica da parte della risorsa umana. L’assenza o la scarsità di interventi di formazione e di sensibilizzazione dei dipendenti circa i vantaggi della IT sono una forte opposizione ad essa. Superare l’ostilità dei collaboratori interna ma anche dei clienti nei confronti della tecnologia è un obiettivo prioritario.
Per quanto riguarda il cliente esterno è importante che la sua soddisfazione sia ricercata attraverso un uso differenziato della tecnologia, cioè il livello di sofisticazione degli strumenti e l’ampiezza dell’interazione con essi deve essere calibrata con riferimento alla cultura e alla preparazione posseduta da ciascun individuo. Bisogna considerare l’information technology
come un nuovo criterio di segmentazione della clientela al fine di differenziare il sistema di offerta.
Per quanto invece riguarda le risorse umane interne, gli interventi di formazione dovrebbero stimolarle affinché possano intravedere negli strumenti informatici un sostegno indispensabile sia per acquisire la padronanza di situazioni complesse, sia per coordinare la propria evoluzione professionale con le esigenze del mercato.
Per quanto riguarda i sistemi informatici e il loro adeguamento all’evolversi delle esigenze del mercato bancario le aziende si trovano a dover scegliere tra due strategie:o intervenire sulle tecnologie esistenti con modifiche parziali oppure realizzare sistemi informatici completamente nuovi e quindi investire somme anche nella formazione del personale bancario utilizzante tali nuove tecnologie.