Alcuni antecedenti dell’identità

Esistono fattori che contribuiscono alla creazione dell’identità tra i quali si possono citare, a titolo di esempio, l’empowerment e la fiducia. Entrambi i con- cetti possono essere esaminati sia come antecedenti che come risultato del processo di costruzione dell’identità. In questa sede si intende adottare il primo tipo di approccio, quello che considera empowerment e fiducia alla base della formazione dell’identità.

Il primo termine, l’empowerment, può essere utilizzato in due accezioni diverse: come sinonimo di sviluppo della crescita e dell’apprendimento, della ri- cerca di maggiore autonomia individuale, oppure, nella seconda delle accezioni, come possibilità delle classi meno abbienti di emanciparsi da una condizione di sottosviluppo e di dipendenza dalle risorse sociali di sussistenza.

Nella letteratura manageriale il riferimento al termine empowerment av- viene ad opera della sociologa americana Rosabeth Moss Kanter (anni 80) che

Società Identità sociale Identità in- dividuale Individuo Società

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fa riferimento ad esso nella sua battaglia per l’emancipazione delle persone, e soprattutto delle donne, che operano nelle organizzazioni in condizioni “svan- taggiose”, nel tentativo di far acquisire loro più potere, situazione che la socio- loga definisce di “powerlessness”. “Renderle empowered significa operare per sviluppare la loro capacità di influenzare il proprio contesto e la propria realtà.” (Piccardo, 1995:17)

Letteralmente il termine indica conferimento di potere, l’autorizzazione data a qualcuno riguardo certe decisioni (Bolognini, 1996). Indica, in generale, un processo di delega, più specificamente il trasferimento di potere verso il basso della gerarchia organizzativa.

Attuare un processo di empowerment o, in altri termini, sviluppare un senso diffuso di empowerment, implica prendere in considerazione due parti, chi conferisce potere e chi lo riceve. Nel primo caso si deve essere disposti a cedere potere ad un’altra parte che, conseguentemente, deve essere disposta ad accettare tale maggior potere. Ciò implica avere maggiori capacità decisio- nali ma allo stesso tempo maggiore autonomia e, soprattutto, maggiore respon- sabilità, fattori non sempre facili da accettare. Empowerment e impegno nelle organizzazioni sono, come si può arguire facilmente, strettamente interdipen- denti: maggiore sarà il livello di empowerment percepito dai soggetti, maggiore sarà il loro impegno all’interno dell’organizzazione.

Per sviluppare un senso diffuso di empowerment è necessario attuare politiche in tal senso. Gli strumenti a disposizione possono far riferimento a di- versi strumenti tra i quali la retribuzione, la selezione, la formazione e lo svilup- po di carriere, e prendere atto dei diversi effetti che le politiche appena indicate possono provocare. Posto, infatti, che come precedentemente indicato, gli indi- vidui non operano da soli ma in gruppo e che le loro identità a livello di organiz- zazione differiscono da quelle singolarmente considerate, non si può trascurare ma, anzi, si dovrà valutare con estrema attenzione il feedback in termini di gruppo.

Riprendendo il concetto in precedenza accennato di empowerment come di affrancamento dall’emarginazione, dalla depressione dal lavoro, si può ripor- tare la definizione data da C. Piccardo secondo la quale l’empowerment sareb-

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be un “… processo, individuale e organizzativo, attraverso il quale le persone, a

partire da qualche condizione di svantaggio …[…]… rafforzano la propria capa- cità di scelta,…[…]…sviluppando parallelamente il sentimento del proprio valore e del controllo delle situazioni di lavoro, la propria autostima ed efficacia …”.

(Piccardo, 1995:67)

L’empowerment, consentendo di sviluppare la stima e la fiducia sulle proprie capacità personali, agirebbe da leva capace di determinare maggior im- pegno. Tutto ciò tenendo sempre in debita considerazione il contesto organiz- zativo, gli standard di performance richiesti, il confronto con coloro che già ope- rano all’interno dell’organizzazione e svolgono quindi lo stesso compito, la co- municazione, vista sia in termini di dialogo con gli altri soggetti sia in termini di sentimenti di fiducia e incoraggiamento da parte del superiore verso i propri su- bordinati.

Fra identità ed empowerment esiste un rapporto molto stretto. Ripren- dendo i concetti esposti sulla identità e le definizioni fornite dai vari studiosi non è difficile comprendere che dal punto di vista sociologico (ed estremamente im- portante sotto quello manageriale) l’empowerment è un fattore che può creare identità.

Un soggetto privo di potere, di autonomia (seppur minima), che non ha la possibilità di sviluppare se stesso in termini lavorativi e professionali, e quindi aumentare il “sentimento del proprio valore”, non può sentire appieno il senso di appartenenza all’organizzazione nella quale è inserito. In simili casi un individuo potrebbe essere orgoglioso di far parte di una data organizzazione ma non ac- cettare la politica di empowerment messa in atto in quanto manca del senso di appartenenza che proprio l’organizzazione dovrebbe stimolare.

Quanto esposto può essere sostenuto dal grado di fiducia che si instaura tra i vari soggetti facenti parte dell’organizzazione ad ogni livello di operatività. Il concetto di fiducia (Bolognini, 1996), come tutti i concetti che si prestano a molteplici interpretazioni, si ricollega sia ai rapporti sociali, basati su scambi emotivi, sia a rapporti economici basati su scambi razionali. Come per l’empowerment si dovranno considerare anche per la fiducia due parti, chi da fiducia, “il fiduciante” e chi la riceve, il “fiduciato”. Per il fiduciante la condizione

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sarà più gravosa posto che chi è in posizione sovraordinata è spesso restio a delegare la sua autorità, a dar fiducia al subordinato. Questi, dal canto suo, è estremamente sensibile verso i segni che arrivano dal superiore, che condizio- nano i comportamenti e le azioni dirette lavorative. Nel caso in cui si vogliano considerare i rapporti fra manager e subordinati (in considerazione del fatto che i rapporti di fiducia possono essere visti sia in senso verticale che in senso tra- sversale, fra colleghi) il grado di fiducia di cui potrà godere il primo presso il proprio gruppo lavorativo può essere indicato come indice di fiducia. Se il manager è in grado di creare un buon rapporto di fiducia fra se e il proprio team crea il supporto fondamentale per la costruzione e formazione dell’identità. Tan- to più elevato è il grado di fiducia costruito tanto più si potrà sviluppare l’identità dei soggetti all’interno dell’organizzazione.