6. Il CRISIS MANAGEMENT E L’IDENTITA’/IDENTIFICAZIONE
6.2 Implicazioni etiche nel Crisis Management
Dopo aver accennato alla tematica dell’etica nell’organizzazione è possibi- le ora comprendere quanto la stessa si riveli di estrema importanza nel periodo di crisi e per un buon crisis management.
Il ruolo dell’etica nel crisis management ha ricevuto attenzione crescente solo recentemente e soprattutto solo quando la “crisi” si era già manifestata con tutte le sue devastanti conseguenze (Simola, 2005). Una crisi ha la capacità di
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attrarre l’attenzione sugli aspetti etici che nella gestione ordinaria non sono te- nuti in considerazione (Snyder et al., 2006). Uno degli elementi che caratteriz- zano una crisi e la sua gestione è la necessità di agire rapidamente. In quei frangenti se l’etica non ha permeato la gestione ordinaria dell’organizzazione troverà difficoltà di applicazione in periodi in cui non si ha il tempo di agire con razionalità. Snyder et al. (2006) affermano che ogni decision-maker per il quale le necessità degli stakeholder sono parte integrante delle decisioni strategiche, adotterà più facilmente decisioni etiche anche durante le crisi, capacità che di- pende in parte da quanto l’etica pervada le operazioni, dall’altro da quanto l’etica sia parte della routine dello stesso decision-maker. La seconda osserva- zione fatta dai ricercatori riguarda la possibilità che il decision-maker che svi- luppa la strategia in una ottica etica, avrà più alte probabilità di adottare la stes- sa etica durante le crisi. Il caso Tylenol ne è un chiaro esempio. In certi momen- ti non è possibile trasformare certe decisioni in equazioni matematiche, in un rapporto costi-ricavi. La vita umana non può essere tradotta in cifre. La J&J non ha perso tempo a ritirare dal mercato il prodotto (il Tylenol) in considerazione della salvaguardia della vita umana senza tener conto del danno economico che avrebbe dovuto sopportare (ben oltre 200 milioni di dollari). Per citare un caso in cui non si adottarono atteggiamenti etici, si può far riferimento alla Ford, nel mercato statunitense, relativamente all’auto “Pinto” (prodotta con caratteri- stiche diverse a seconda dei mercati di riferimento), veicolo che presentava seri difetti di fabbricazione: i veicoli non furono ritirati dal mercato e ciò comportò la morte e seri danni a centinaia di persone (per un approfondimento sui fatti si può consultare Ashforth e Anand, 2003). Snyder si sofferma ancora su altri a- spetti, come l’importanza di alternative nonché quella di considerare tutti gli in- teressi in gioco, non solo quelli di una categoria di soggetti a scapito di altri.
Un crisis management improntato all’etica richiede che le informazioni di- sponibili e rilevanti strategicamente siano incorporate nelle decisioni strategiche a beneficio di tutti. Ciò in quanto l’organizzazione dovrebbe considerare l’etica come approccio strategico a beneficio delle persone. Quanto appena affermato pare in contraddizione con le performance determinate solo da numeri ma se l’etica rientra nella strategia, la perfomance è la combinazione di valori, finan- ziari e non, come il benessere degli stakeholders. Affermazione tanto più reale e tangibile in periodo di crisi.
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Fin dall’inizio si è detto che il crisis management necessita di un approccio multidisciplinare. La dimensione etica è uno degli aspetti che incide profonda- mente nella gestione della crisi. Tale dimensione pervade l’integrità e i valori morali degli individui all’interno dell’organizzazione e l’organizzazione nella sua globalità. Il comportamento etico degli individui (tutti considerati) evita corruzio- ne, scandali ed altre pratiche non corrette (Kavoor-Mishra, 1995). E’ cruciale che ogni soggetto abbia la precisa conoscenza di tali valori all’interno dell’organizzazione, il che comporta che i loro atteggiamenti siano etici durante una crisi. Alcune imprese hanno rimarcato che la sicurezza e la salute dei loro dipendenti e la salvaguardia della comunità erano tra le loro priorità. All’interno di quelle stesse imprese tutti comprendevano che pratiche non in linea con i principi dell’organizzazione non sarebbero state accettate (Kavoor-Mishra, 1995).
Sono molti gli studiosi che dubitano che l’etica possa essere positiva per l’organizzazione se intesa in termini strategici. In realtà l’identità organizzativa e la cultura che internalizzano principi etici sono più efficienti nel limitare i danni derivanti da modi di fare non corretti (corruzione, solo per fare un esempio) (Gioia, 2002) e nel rispondere ad una crisi.
Altri ricercatori inseriscono tra le pratiche etiche da adottare in caso di crisi la forza di presentare le proprie scuse, non in segno di debolezza ma, contra- riamente a quanto si potrebbe pensare, in segno di forza, di sicurezza, così come le risposte appropriate nel rispetto dei soggetti coinvolti, della realtà dei fatti, delle norme vigenti che impongono correttezza e legalità (Commissione Camera Commercio NY, 2004) o, ancora, rispettare la riservatezza dei soggetti (Burton, 2004) evitando comportamenti utilitaristici ad hoc (Per Sandis, 2002).
Quello che rileva maggiormente (ed è purtroppo spiacevole da rilevare) è il fatto che sia nel mondo accademico che nella realtà dei fatti l’aspetto etico viene in risalto (come si evidenziava all’inizio) solo quando ormai non è stato ri- spettato e nonostante gli innumerevoli esempi che quotidianamente si verifica- no, ancora non gli si da quella rilevanza che dovrebbe avere, in quanto conside- rato da più parti argomento scomodo.
Alcuni ricercatori propongono l’adozione del bilancio sociale quale stru- mento utile nelle valutazioni dei piani di risanamento (AA.VV., 1987). All’interno
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dei tale documento è possibile cogliere i cambiamenti di ordine interno ed e- sterno, valutare gli effetti sociali della strategia perseguita per il risanamento e il superamento della crisi, i sacrifici compiuti da tutti gli stakeholder, soprattutto costituisce un valido strumento per ristabilire fiducia nei confronti dell’impresa.