L’ANALISI DEI TEMPI E DEI METODI (ATM)

Quanto detto finora risente di un problema: per calcolare il nostro Icr è stato utilizzato uno standard interno. Le dispersioni dei valori dei singoli Tsrm at-torno a un valore centrale sono state ottenute tramite rapporti tra le singole per-formance dei tempi e il valore medio (standard interno che abbiamo utilizzato per calcolare l’efficienza dei Tsrm). Quindi è stata calcolata un’efficienza rela-tiva. Utilizzare standard interni non fornisce informazioni sul valore assoluto del tempo necessario, per esempio, all’esecuzione di una mammografia. Per co-noscere questo indice è necessario sviluppare uno standard esterno di riferi-mento (benchmark): in questo progetto è stato possibile sviluppare standard esterni costruiti tramite benchmarking tre le aziende sanitarie partecipanti e condivisi da loro al fine di proporli per un consenso più ampio.

Per sviluppare gli standard, le industrie manifatturiere si avvalgono dell’analisi dei tempi e dei metodi fin dall’avvento dello scientific management, da oltre un secolo.

I sistemi metodologici utilizzati per questo tipo di analisi possono essere divisi in tre categorie:

•strategie di expertise

•metodi di calcolo

•tecniche di misure industriali.

Queste tre diverse procedure di analisi possono essere impiegate, anche simul-taneamente, sia per stimare i tempi necessari, sia per individuare le modalità attraverso cui i fattori della produzione sono utilizzati per realizzare un prodotto in quanto le strategie generali sono del tutto analoghe sia per valutare i tempi che per individuare i metodi. Tuttavia, non essendo questo un testo dedicato all’operations management, verranno trattati soprattutto sotto l’aspetto della valutazione dei tempi perché ottenere indici temporali di riferimento, costruiti attraverso una metodologia affidabile e ripetibile consente di semplificare il

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confronto tra le strutture. Per ulteriori approfondimenti si rimanda ai testi di operations management elencati in bibliografia.

5.5.1 La tecnica dell’expertise

Si tratta di un gruppo di tecniche per derivare le informazioni dall’esperienza di chi lavora sulla linea di produzione. Ne esistono diverse varianti. La più sem-plice, ma anche la meno affidabile, consiste nel chiedere a un solo esperto l’in-formazione che serve. Si consiglia di non utilizzarla se non in caso di necessità (per esempio se nell’azienda esiste una sola persona che effettua l’attività), non solo perché le notizie che se ne ricavano possono rivelarsi, anche in buona fede, inesatte, ma soprattutto perché sono scarsamente generalizzabili.

Esistono metodi di expertise più attendibili utilizzabili con successo. Si possono individuare dei panel di esperti, e le informazioni derivate dal panel trattate sta-tisticamente eliminando, se il caso, eventuali outlier. Questa categoria di tecni-che non è mai però completamente esaustiva, antecni-che se usata in maniera attenta, perché si limita a porre domande senza verificare i dati. Le domande sbagliate generano risposte sbagliate. Se il questionario da sottoporre al panel non viene redatto da una persona contemporaneamente pratica sia dell’orga-nizzazione da studiare, sia della tecnica da utilizzare per porre i quesiti, si ri-schia di avere risposte incerte e imprecise, non necessariamente sbagliate, ma comunque di scarsa qualità.

Il pericolo nell’utilizzo di questa tecnica risiede nel valore che viene attribuito dall’analista ai risultati, sempre proporzionale alla fatica fatta per ottenerli. Se l’expertise è stato singolo, abbiamo a che fare con un’informazione poco affi-dabile, ma l’analista onesto è consapevole della scarsa qualità del dato, lo critica e agisce di conseguenza. Se le informazioni derivano da un grosso impegno per ricercare il panel, costruire il questionario, analizzare le risposte, il tutto magari collegato a un’indagine statistica a volte anche raffinata, gli analisti sono portati a confidare molto nel risultato. Ma se le risposte erano imprecise, il dato rimane comunque di scarsa qualità, a prescindere dalla mole di lavoro effettuata per la sua estrazione.

La validità di questa tecnica risiede nella sua rapidità di esecuzione e nel coinvol-gimento degli operatori. Infatti coinvolgere gli operatori nel processo di ricerca è sempre utile perché li si motiva e la loro disponibilità risulterà incentivata. Fide-lizzare gli operatori alla metodologia, ovvero condividere con loro le difficoltà del-l’analisi, renderli pratici della teoria di base che la sottende, e partecipi dei risultati ottenuti, oltre a essere di grande utilità per il raggiungimento degli obiettivi del-l’indagine, sarà anche un vantaggio per il futuro perché svilupperà in loro la ne-cessaria fiducia in eventuali percorsi di reingegnerizzazione.

Appartengono a tecniche di questo tipo gli audit che abbiamo effettuato nella fase dedicata all’individuazione del percorso, dei processi e delle attività. Sa-rebbe stato molto più difficile per degli analisti estranei all’azienda sanitaria comprendere il modo di procedere normale all’interno dell’organizzazione se non avessimo utilizzato l’esperienza degli operatori. Bisogna ricordare che, per dare risposte affidabili, l’esperienza deve essere guidata. La tecnica utilizzata (caucus-corpus-coda), associata alle indagini on site (figura 3.1 a pagina 32), ci

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ha consentito di individuare, in un tempo relativamente breve, i fattori costi-tuenti il processo, così da poter dedicare più tempo alle verifiche di qualità e al-l’analisi dei costi.

5.5.2 La tecnica della misura

È sicuramente la tecnica più precisa, ma è di certo la più impegnativa. Si tratta di andare sul luogo di produzione, misurare (nel vero senso della parola) i tempi e osservare direttamente le modalità delle lavorazioni. Dalla semplice enuncia-zione ci si rende subito conto della gravosità di questo metodo:

•per mettere in pratica la tecnica occorre un importante dispendio di tempo e risorse e servono anche analisti forniti di adeguata esperienza

•non tutte le attività dei dipendenti possono essere misurate (non si fini-rebbe mai!), per cui occorre scegliere alcune attività, se non addirittura delle azioni da misurare, e decidere con precisione quando iniziare e fi-nire. Queste decisioni debbono essere precedenti all’inizio delle misure e a volte si rende necessario effettuare uno studio pilota propedeutico

•persone diverse misurano tempi diversi. Se per i misurati a ciò si può ov-viare con l’analisi statistica dei risultati, per i misuratori è più difficile, in-fatti questi ultimi devono essere addestrati e devono essere molto omogenei nel loro comportamento, tanto che si consiglia, se possibile, di utilizzare sempre la stessa persona.

Ma soprattutto, le persone osservate cambiano il loro modo di lavorare. Qual-cuno si sente imbarazzato e utilizza tecniche scorrette, oppure commette er-rori che allungano i tempi di lavorazione, altri cercano di velocizzare la prestazione, oppure di migliorare le performance con comportamenti che usualmente non utilizzano. Tutto questo può generare risultati così distorti che, a chi volesse impiegare questa tecnica, si suggerisce di praticarla per due settimane, ma, per la necessaria analisi statistica a completamento, di cari-care i dati solo della seconda, eliminando completamente i risultati della prima settimana di misure.

Le ispezioni on site, da noi effettuate sistematicamente nello studio, e il con-trollo di qualità applicato ai dati di base verificati singolarmente con le strut-ture aziendali che li rendevano disponibili, possono essere ritenuti esempi di questa tecnica, limitatamente ai metodi. Questi due impegni hanno rappre-sentato senza dubbio la parte più gravosa del lavoro.

5.5.3 La tecnica del calcolo

Questa tecnica può essere utilizzata solo se esistono parametri di riferimento certi e validati (di qualità controllata) in diretta relazione con l’attività da misurare.

È questo il caso, per esempio, di un aeroplano che può trasportate 250 passeg-geri. Se passano il check-in solo 200 persone, entrambi i parametri 250 e 200 sono certi e validati. Non è necessario né contare le poltroncine e i passeggeri seduti (tecnica della misura), né chiedere alle hostess di stimare quanti passeg-geri siano a bordo e quanti ne potrebbe contenere quel modello di aereo (me-todo dell’expertise). Tutti e tre i metodi possono generare un indicatore come

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rapporto tra trasportati e capienza dell’aereo ma, mentre contare passeggeri e sedili è lungo, e richiede la presenza a bordo, interpellare le hostess è indagi-noso, e può non essere molto preciso, la tecnica del calcolo richiede solo la lista del check in e la conoscenza del modello di aereo, dati certi e che possono es-sere disponibili anche on-line, semplificando di molto l’analisi.

Un vantaggio aggiuntivo di questa tecnica è la sua completezza, infatti conta-bilizza integralmente la risorsa disponibile, anche se non tutte le attività colle-gate sono state individuate. Continuando nell’esempio, se a quel velivolo specifico fosse stata asportata una fila di sedili, sia le hostess, sia il metodo della misura tenderebbero a sottostimare la capienza standard di quel modello di ae-roplano, cosa che non può accadere con il metodo del calcolo. Inoltre se si uti-lizzassero i dati di quelle misure per valutare la capienza di una intera flotta, ci potrebbero essere importanti distorsioni nei risultati. Il limite importante del metodo della misura risiede nella necessità di avere a disposizione parametri di riferimento attendibili e validati. In loro presenza la tecnica è semplice da utilizzare.

Questo metodo è stato ampiamente impiegato nell’indagine. Nell’esempio il-lustrato in tabella 5.2: l’intera risorsa residua dopo l’eliminazione delle attività non per mammografia è stata attribuita alla attività “fare la mammografia” e di-visa per il numero di mammografie (activity driver transazionale), questo ha ge-nerato un valore per unità di prodotto = mammografia espresso in minuti. Si tratta di un valore:

•semplice da calcolare (deriva da una divisione)

•comprensivo delle attività non detratte: per esempio include nelle Um della città, l’attività di accoglienza e accettazione. Escludendo l’attività di avviamento dalla tabella 5.1, il valore in minuti per unità di prodotto (Udp) cambia, più precisamente aumenta. In effetti, aumentando il divi-dendo (ore di capacità installata) e rimanendo costante il divisore (mam-mografie), il valore del quoziente “minuti per attività” aumenta. Ciò è coerente col fatto che, aggiungendo l’attività di avviamento a quella di mammografia, il tempo necessario per effettuare entrambe le attività in-sieme sarà maggiore di quello per effettuare la sola mammografia. Per dif-ferenza è anche possibile calcolare il tempo medio per l’attività

“avviamento

•globale (completo): include non solo tutte le attività che abbiamo tra-scurato, ma anche i tempi morti, le attese e le pause caffè e bagno. In que-sto senso, fra quelle illustrate, la tecnica del calcolo è senza dubbio la più aderente alla realtà e più precisa nel rappresentare la situazione lavorativa effettiva.

Il suo limite risiede interamente nelle difficoltà insite nel calcolare il più preci-samente possibile dividendo e divisore. Il metodo è semplice, ma la correttezza del risultato sarà più che proporzionale alla qualità dei dati di base. Nel nostro caso, l’analisi delle attività, unita all’analisi Fte della risorsa, consentono di sti-mare adeguatamente il dividendo, mentre i report aziendali di solito sono in grado di darci il divisore con un buon margine di approssimazione.

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Questa tecnica è stata applicata in maniera estensiva, verificando continua-mente e direttacontinua-mente (metodo della misura) la qualità dei dati forniti dalle aziende.

I risultati ottenuti saranno in stretta relazione alla cura posta nel controllo di qualità sui dati di base.