Approcci quantitativi/qualitat

In questo paragrafo prendo in esame gli strumenti di rilevazione del clima maggiormente utilizzati. Mi riferisco all’approccio quantitativo del questionario, che impiegherò nel quarto capitolo, e all’approccio qualitativo del focus group.

3.7.1. Il questionario

Il questionario è lo strumento più utilizzato per analizzare il clima organizzativo. Si ricorre a questa metodologia sia per motivi di ordine pratico sia per considerazioni di affidabilità. Esso consente di coinvolgere un numero estremamente elevato di soggetti in tempi ridotti. Questo aspetto rappresenta un aspetto importante per garantire la rappresentatività dei risultati. Ma soprattutto consente che a tutti i soggetti coinvolti siano poste le stesse domande nella stessa formulazione, e che a tutti siano fornite le medesime opzioni di risposta.

Un aspetto che rende questo strumento uno dei più usati è sicuramente la possibilità di comparare i dati numerici che emergono dai questionari, i quali consentono di effettuare accurate analisi statistiche. Per un’azienda ciò permette di mettere a confronto i dati ottenuti da diverse unità organizzative e monitorare la propria evoluzione rispetto a rilevazioni condotte in tempi diversi.

La costruzione del questionario rappresenta una fase particolarmente delicata. Dall’insieme di item che si utilizzano per misurare una particolare dimensione ovvero la definizione delle scale, dipende in larga parte l’esito della rilevazione. Nella scelta degli item da un lato vi è la necessità di assicurare l’affidabilità dello

strumento, dall’altra l’esigenza di non eccedere nella quantità delle domande. Un numero eccessivo di item scoraggia anche il più motivato dei dipendenti, rischiando di aumentare la percentuale di questionari non compilati e, conseguentemente, di compromettere la solidità dei risultati. Importante sarà quindi porre attenzione tra il desiderio di utilizzare scale complete articolate in molte domande e l’attenzione e la motivazione di chi compila il questionario.

L’efficacia dello strumento si definisce oltre che sulla standardizzazione delle domande anche sulle risposte. Ci si avvale spesso di risposte chiuse che rilevano l’accordo o il disaccordo del soggetto rispetto allo stimolo proposto.

Nei questionari si può inserire anche alcune domande aperte. Esse permettono alle persone di esprimersi più liberamente e consentono di approfondire tematiche particolarmente vicine a chi si sottopone alla somministrazione del questionario. Questa fase può essere utile in azienda per rilevare i punti di forza o le aree di miglioramento o per raccogliere le percezioni rispetto a un cambiamento.

Una parte del questionario dovrà essere dedicata all’acquisizione di informazioni a carattere demografico, quali l’età, il genere, lo stato civile o organizzativo, quali il ruolo, il livello di inquadramento.

La compilazione del questionario di analisi di clima, oltre ad essere facoltativa, deve sempre assicurare anonimato e riservatezza, ciò consente alle persone di esprimersi con sincerità.

Per verificare l’efficienza dello strumento risulta fondamentale condurre una “somministrazione prova” del questionario su un campione limitato di soggetti, così da poter stimare la durata della compilazione e identificare item che risultano di difficile comprensione o ambigua interpretazione.

Tra i più recenti questionari per l’analisi del clima organizzativo citiamo il M_DOQ10 D’Amato-Majer-2005, la revisione recente dell’M_DOQ Majer- D’Amato-2001. L’M_DOQ10 è un questionario multifattoriale che analizza dieci fattori di primo ordine:

 Comunicazione: raccoglie i vissuti relativi alla disponibilità delle reti di comunicazione e a come i flussi comunicativi attraversano

l’organizzazione, in senso verticale e in senso orizzontale. Valuta le percezioni relative alla diffusione dell’informazione, sia verso l’alto o verso il basso, se si effettua apertamente, facilmente, liberamente, o se ci sono ostacoli nel sistema.

 Autonomia: indica la possibilità concreta e riferita dal soggetto di poter esercitare l’iniziativa individuale e l’indipendenza nello svolgimento del proprio lavoro. Indaga le percezioni relative alla sensazione di essere autonomo e di poter svolgere il proprio lavoro indipendentemente.

 Team: indaga l’insieme dei comportamenti, espressi concretamente sul lavoro, che indicano una disponibilità da parte dei membri del gruppo in cui si opera a collaborare, a fornire informazioni, supporti e

know-how.

 Job description: valuta le percezioni relative alla misura in cui ciascuno dei dipendenti conosce la portata del suo ruolo e le attese dell’organizzazione. Indica la consapevolezza dell’ambito di discrezionalità, dei referenti gerarchici e/o funzionali, delle responsabilità di competenza, degli obiettivi da perseguire, dei tempi e delle procedure da rispettare.

 Coinvolgimento nel lavoro: indaga il grado di partecipazione attiva e integrazione del dipendente rispetto al ruolo e all’organizzazione.  Dinamismo/Sviluppo: valuta i vissuti degli individui in merito alle

azioni che l’azienda mette in atto per favorire il progresso personale e lo sviluppo organizzativo.

 Reward: si riferisce ai vissuti dei membri dell’organizzazione in merito alle politiche retributive e di carriera, al sistema di ricompensa e riconoscimenti.

 Leadership: indaga la variabile struttura/gerarchia, prendendo come riferimento la comunicazione tra impiegati e dirigenti, la disponibilità di questi ultimi ad accettare le idee dei subordinati e a sostenerli e la capacità di incoraggiare l’innovazione nei comportamenti di lavoro

dei dipendenti. Analizza l’immagine della dirigenza, il suo stile di comando e conduzione.

 Innovatività: indaga le percezioni in merito al cambiamento organizzativo e alla velocità in cui si declinano le scelte operate. Analizza il grado in cui le persone vedono l’organizzazione come dinamica, che si pone delle sfide, che fornisce risposte adeguate al mutamento delle condizioni del contesto.

 Fairness/Coerenza: valuta la congruenza delle politiche aziendali e la definizione delle mete organizzative. Indaga i vissuti in merito alla coerenza e all’efficacia del funzionamento dell’azienda con riferimento alla coerenza del rapporto tra definizione degli obiettivi, presa di decisione e declinazione operativa e realizzazione.

Nel Modello EFQM, analizzato nel secondo capitolo in riferimento al criterio della gestione del personale, il questionario è uno degli strumenti tra i più efficaci per individuare la correlazione tra gli aspetti analizzati nei sottocriteri e i suoi risultati. Per indagare il clima interno aziendale, nella stesura del questionario, dovranno essere presenti tutti gli argomenti esaminati nei vari sottocriteri, come; lo sviluppo delle conoscenze e le capacità personali, l’inquadramento, il coinvolgimento, la responsabilizzazione, la comunicazione e il riconoscimento. Esso permette quindi di individuare i fattori di soddisfazione e motivazione del personale per poter risolvere eventuali criticità presenti e ideare possibili interventi di miglioramento. Intento del quarto capitolo sarà quello di creare, somministrare e analizzare un questionario di indagine di clima organizzativo in azienda, per riflettere sui risultati conseguiti e identificare possibili azioni di miglioramento.

3.7.2. I focus group

Tra le tecniche di rilevazione qualitative il focus group risulta quello più utilizzato. Il focus group è un incontro strutturato al quale vengono invitato un numero ristretto di collaboratori scelti in modo casuale e rappresentativo. Questo strumento permette di sondare in maniera approfondita e condivisa all’interno di un gruppo alcune delle problematiche organizzative di maggior interesse.

I gruppi devono coinvolgere un numero di partecipanti variabile tra gli 8 e 12, a seconda della complessità dei temi che si intende approfondire. I gruppi dovranno essere piuttosto omogenei dal punto di vista dei ruoli organizzativi, in modo da facilitare la partecipazione e la discussione di tutte le persone coinvolte. Ci sono situazioni in cui la presenza di un manager responsabile di una funzione importante può inibire le persone che ricoprono ruoli più operativi, impedendo loro di esprimere liberamente le proprie percezioni. In questo caso vediamo come la presenza di differenze gerarchiche marcate può far emergere il timore di essere giudicati. Ad ogni modo il coinvolgimento di persone che provengono da ambiti organizzativi molto diversi, può rappresentare una fonte di arricchimento, consentendo di avere un ampio ventaglio di opinioni e vissuti personali. Gli incontri hanno una durata solitamente compresa tra 1 e 2 ore.

L’inserimento della figura di un facilitatore, inviterà il gruppo a confrontarsi rispetto ad alcune dimensioni relative all’ambiente lavorativo. Il facilitatore ha il compito di favorire lo scambio aperto e disteso tra i partecipanti per fare emergere percezioni e vissuti che possono essere anche contrastanti. Esso non dovrà in alcun modo esprimere le proprie opinioni né manifestare apprezzamenti o disapprovazione per le affermazioni formulate dai partecipanti. Per tenere fedelmente traccia dei contenuti emersi dalla discussione può essere utile prevedere la presenza di uno o più osservatori.

Questo strumento richiede quindi una grande preparazione e impegno in termini di tempo e di risorse dedicate. Per ottenere informazioni affidabili è necessario svolgere un numero elevato di incontri, al fine di confrontare gli elementi emersi e individuare i temi ricorrenti, le concordanze e le discordanze. Fondamentale sarà tener conto del tempo per la realizzazione degli incontri e quello relativo all’analisi delle informazioni acquisite che dovranno essere trattate con tecniche specifiche118.

Spesso il focus group viene utilizzato preliminarmente, per indagare le questioni da affrontare con il questionario, o successivamente alla rilevazione, per approfondire meglio i dati emersi.