INDICE
INTRODUZIONE p.4
CAPITOLO I. EVOLUZIONE DEL CONCETTO QUALITÀ
1.1. Definizione di “Qualità” p.6
1.2. Produzione artigianale p.9
1.3. Epoca industriale p.10
1.4. La Quality Assurance p.13
1.5. TQC e CWQC p.20
1.6. Total Quality Management p.23
1.7. I premi Internazionali per la qualità p.25
1.8. Le ISO 9000 p.27
1.9. Modello EFQM p.30
CAPITOLO II. LA GESTIONE DEL PERSONALE NEL MODELLO EFQM
2.1. Le fasi di partecipazione al Premio p.32
2.2. Concetti Fondamentali e logica del Modello p.33
2.3. Struttura p.37
2.4. La gestione del personale p.39
2.5. Importanza della motivazione nella gestione del personale p.43
2.6. Sviluppo dei sottocriteri del Modello EFQM nella gestione del personale p.45
2.6.1. I piani per il personale supportano le strategie aziendali p.46
2.6.2. Vengono sviluppate le conoscenze e le capacità personali p.47
2.6.4. Il personale comunica efficacemente attraverso tutta l’organizzazione p.53
2.6.5.Il personale è oggetto di attenzione e sono previsti
riconoscimenti e premi p.55
2.7. Collegamento del criterio con i risultati relativi al personale p.57
CAPITOLO III. IL CLIMA ORGANIZZATIVO
3.1. Contributo di Lewin nella definizione di clima organizzativo p.61
3.1.1. Approcci strutturali p.62
3.1.2. Approccio percettivo p.62
3.1.3. Approccio interattivo p.63
3.1.4. Approccio culturale p.63
3.2. Definizione di clima organizzativo p.64
3.3. Clima organizzativo e clima psicologico p.65
3.4. Clima, benessere e salute organizzativa p.67
3.5. Clima, motivazione e soddisfazione p.69
3.6. L’analisi di clima p.70
3.6.1. Analisi del clima e cambiamento organizzativo p.71
3.6.2. La ricerca/intervento p.73
3.6.3. Valenza politica dell’intervento p.74
3.6.4. I principali step dell’analisi del clima p.75
3.7. Approcci quantitativi/qualitativi p.80
3.7.1. Il questionario p.80
3.8. L’attuazione nelle organizzazioni dell’analisi del clima p.85
CAPITOLO IV. ESEMPIO DI UN’ANALISI DI CLIMA ORGANIZZATIVO IN AZIENDA
4.1. Introduzione p.90
4.2. Il questionario p.91
4.3. Somministrazione questionario p.92
4.4. Analisi dei risultati p.93
4.4.1. Rapporto con i colleghi p.93
4.4.2. Rapporto con il superiore p.94
4.4.3. Ambiente di lavoro p.96
4.4.4. Chiarezza dei compiti p.97
4.4.5. Soddisfazione p.98
4.4.6. Risultati domande aperte p.99
4.5. Riflessioni sui dati emersi e possibili azioni di intervento p.101
CONCLUSIONI p.109
APPENDICE 1 p.112
BIBLIOGRAFIA p.117
INTRODUZIONE
In questa tesi è stato affrontato il tema della motivazione del personale, partendo da un’analisi di quanto richiesto a tal proposito all’interno del Modello EFQM per l’Eccellenza, un modello elaborato dall’European Foundation for Quality
Management per sostenere le organizzazioni lungo un percorso di crescita verso la
soddisfazione di tutti gli stakeholder e l’efficienza interna. Secondo il Modello, ogni organizzazione indipendentemente dal settore in cui opera, dalle dimensioni, dalla struttura o dal grado di maturità, ha bisogno di dotarsi di un appropriato sistema di gestione finalizzato a sostenere il proprio successo.
Il primo capitolo è dedicato all’evoluzione dei modelli e dei metodi per la gestione della qualità che hanno portato alla formulazione del Modello; sono analizzati il modello artigianale, la produzione di massa, la garanzia della qualità, il
Total Quality Control, il Company Wide Quality Control, le ISO 9000, fino ad
arrivare al Total Quality Management, i cui principi hanno costituito il riferimento per lo sviluppo dei premi Europei per la diffusione della cultura della qualità, tra i quali European Quality Award, nel quale fu istituito l’European Foundation for
Quality Management.
Nel secondo capitolo si prende in esame la struttura del Modello EFQM che si articola in nove criteri di base. Attraverso la descrizione di quest’ultimi, suddivisi a loro volta in vari sottocriteri, si valuterà il percorso dell’organizzazione verso l’Eccellenza. Approfondendo in particolare il criterio della gestione del personale, si analizzano gli elementi da considerare per pervenire ad una buona gestione “delle persone”; “Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e creano
una cultura che consente il raggiungimento sia degli obiettivi aziendali che di quelli personali, con benefici reciproci. Sviluppano le capacità del proprio personale e promuovono la lealtà e le pari opportunità. Se ne prendono cura, comunicano, premiano e distribuiscono riconoscimenti con modalità volte a motivare il personale e a stimolarne l’impegno ad avvalersi delle proprie competenze e conoscenze a vantaggio dell’organizzazione”.
Nel terzo capitolo si descrivono i concetti di clima organizzativo e di analisi di clima; il primo, è l’insieme delle percezioni relative alla struttura, ai rapporti, alle relazioni di una data unità organizzativa, il secondo si può definire come momento diagnostico per indagare tali percezioni e individuare i punti di forza e le eventuali aree di criticità su cui intervenire con azioni di miglioramento. L’analisi del clima organizzativo è certamente una delle buone pratiche che l’azienda dovrebbe avviare, in quanto permette al lavoratore di sentirsi soddisfatto e motivato di fornire la sua massima performance. Sarà quindi dovere di quest’ultima, se il suo obiettivo è quello di rimanere competitiva nel suo mercato di riferimento, misurare il clima costantemente, per apportarvi continuamente modifiche che permettano all’azienda di raggiungere l’Eccellenza. Il capitolo si conclude con uno studio che indaga l’atteggiamento delle aziende nei confronti dell’analisi del clima, i cui fattori cambiano continuamente a seconda del contesto di riferimento. Dalla ricerca emerge che un fattore comune caratterizzante fortemente l’adesione delle aziende all’analisi, è sicuramente il sostegno del vertice aziendale, che risulta un incentivo fondamentale che fa sì che i collaboratori percepiscano il reale interesse dell’azienda ad ascoltare il loro punto di vista.
Nel quarto capitolo della tesi, viene presentata un’indagine di clima organizzativo svolta all’interno di un’azienda. Attraverso la creazione, la somministrazione e l’analisi del questionario sono stati analizzati i fattori di soddisfazione e motivazione del personale. Classificando gli items dal più negativo al più positivo, si è potuto riflettere sulle criticità presenti e proporre possibili azioni di miglioramento. Particolarmente interessanti sono stati i dati relativi alla conflittualità, alla mansione e alla motivazione, i quali hanno permesso di formulare delle ipotesi per la risoluzione di tali problematiche.
PRIMO CAPITOLO:
EVOLUZIONE DEL CONCETTO QUALITA’
1.1. Definizioni di “Qualità”
Il primo tentativo di definizione da quale vorrei partire è proprio il mio. Quando penso al concetto di qualità, lo associo immediatamente ad un particolare prodotto, alle sue proprietà fisiche, e all’utilità che potrebbe avere. Associo la qualità al prezzo ragionevole, all’economicità1, alla facilità d’uso e sicuramente alla
durabilità del prodotto. Più precisamente la definirei come la capacità di soddisfare una determinata caratteristica, considerata prioritaria e alla quale si assegna un determinato valore di aspettativa. Si deve puntualizzare che la qualità si può riferire, a un prodotto, a un servizio e ad un’organizzazione, si può parlare quindi di qualità del prodotto o qualità del sistema. Per prodotto2, si intende il risultato delle attività o dei processi; per sistema si intende invece un insieme di elementi e di relazioni destinati a svolgere una o più determinate funzioni, collegati tra loro in una catena di processi o attività.
Da un punto di vista aziendale, la qualità, sia per i prodotti sia per i servizi, ha un doppio significato. La prima definizione si attribuisce al valore, all’ obiettivo dell’azienda nei confronti del mercato; qualità come adeguatezza all’uso, è un significato “esterno” che misura il rapporto tra l’organizzazione e il suo mercato e si riferisce alla capacità di soddisfare le esigenze del cliente. Secondo Joseph M. Juran3 “Un prodotto o un servizio possono essere considerati vendibili se rispondono
completamente alle esigenze globali dell’utilizzatore in termini di prezzo, tempo di consegna e adeguatezza all’uso. L’adeguatezza identificata con la qualità è determinata dalle caratteristiche del prodotto o del servizio che l’utilizzatore ritiene soggettivamente vantaggiose, pertanto la valutazione dell’adeguatezza all’uso, e quindi della qualità, è di pertinenza dell’utilizzatore”. La seconda si riferisce alla
1 Minimo consumo di energia, minima probabilità di guasti e minimi per costi operazioni di
manutenzione e sicurezza.
2 Può essere un prodotto tangibile, come un cellulare o un elettrodomestico, od un servizio, come un
servizio di consulenza bancaria.
realizzazione del prodotto e quindi agli obiettivi intermedi che, definiti sotto forma di specifiche, ciascuna fase della lavorazione deve raggiungere. Questo concetto è “interno” all’organizzazione, misura la capacità di lavorare bene, realizzando prodotti o servizi senza fare errori, ottimizzando le risorse, cercando di razionalizzare al massimo la produzione4.
In ambito industriale, si adotta una definizione molto chiara e semplice intesa come capacità di rispondere agli obiettivi prefissati “insieme delle caratteristiche di
un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”. Naturalmente le esigenze varieranno a seconda del mercato o delle scelte
aziendali intraprese. L’ISO 90005 ed. 2000 l’ha definita come “grado6 con cui un
insieme di caratteristiche intrinseche7 soddisfa i requisiti8”. Un’organizzazione di
servizi e prodotti non potrà raggiungere il migliore risultato in assoluto e rispondere a tutte le infinite esigenze riscontrabili dai propri clienti, ma essa potrà definire degli obiettivi reali e raggiungerli in modo più efficiente.
La diffusione delle informazioni, delle conoscenze e delle tecnologie, la crescita del livello di istruzione, lo sviluppo della produzione di beni e servizi di largo consumo ha determinato nel consumatore un’opportunità di selezione, diversificazione e crescita delle esigenze del consumatore stesso e del mercato in generale. La soddisfazione del cliente è oggi fondamentale per chi offre un bene od un servizio.
Secondo Mizuno9, “la qualità voleva dire soddisfare i clienti, il vero compito
dei dirigenti era quello di “gestire” questa soddisfazione. È mantenendo alta la soddisfazione del cliente che l’azienda può rimanere competitiva e quindi mantenere i clienti acquisiti e assicurarsene continuamente di nuovi, anche in presenza di un’agguerrita concorrenza10”.
4 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità, G. Giappichelli editore, Torino, 1997. 5 Vedi paragrafo 3.0. di questo capitolo.
6 Il termine grado rappresenta una categoria di valori diverse assegnati alle caratteristiche di diversi
prodotti aventi la stessa utilizzazione funzionale.
7 Si riferisce alle caratteristiche tecniche di prodotto. 8 Sono le esigenze espresse, implicite o cogenti. 9 Padre del sistema manageriale CWQC.
Si affacciano così nuove esigenze di flessibilità, innovazione, rapidità delle azioni che impongono sempre più alti livelli di know-how tecnico e organizzativo. Sarà quindi essenziale un controllo di tutte le attività necessarie alla realizzazione di un prodotto e all’erogazione di un servizio, un’azienda dovrà tenere sotto controllo l’insieme dei processi; produttivi, gestionali, amministrativi compresi quelli di gestione delle risorse umane. In una società come la nostra, mi preme sottolineare, che la qualità dovrà essere sempre più “misurata” ovvero trasformata in parametri quantitativi, dovrà diventare un imperativo categorico per le aziende, che per continuare a sopravvivere in una società caratterizzata dall’ipervelocità, dal cambiamento, dall’incertezza, dovranno aumentarne sempre più il livello nel tempo.
La “qualità” alla luce di queste definizioni assume un valore in termini di contenuto di un prodotto o di un servizio e come capacità di un’organizzazione, un’attività, un sistema di essere in grado di realizzare quel prodotto o erogare quel servizio al meglio cioè rispondere in modo efficiente e efficace alle esigenze stabilite. La capacità complessiva di rispondere in modo “eccellente” alle esigenze del mercato assume quindi un valore strategico per il successo di un’azienda o di un’organizzazione. Il modello interpretativo della qualità si articola su quattro livelli individuati in termini di qualità attesa, percepita, progettata e offerta.
1) Qualità Attesa: ciò che il cliente si attende in termini di soddisfazione
dei propri bisogni e aspettative in relazione ad un determinato prodotto o servizio.
2) Qualità Percepita: ciò che viene percepito dal cliente in termini di
soddisfazione dei propri bisogni ed aspettative, direttamente correlata al valore delle caratteristiche possedute dal prodotto o servizio e fruibili effettivamente dal cliente.
3) Qualità Progettata: l’insieme delle caratteristiche determinate per un
4) Qualità Offerta: insieme delle caratteristiche possedute da un prodotto
o servizio al termine del processo produttivo o a quello di erogazione11.
1.2. Produzione artigianale
Agli inizi del ‘900, prima dell’affermarsi della rivoluzione industriale, la produzione era esclusivamente artigianale. Il mercato era caratterizzato in questo periodo da un’offerta nettamente inferiore alla domanda, poiché le imprese essendo molto piccole, avevano un’area gravitazionale limitata, che non riusciva a coprire l’intero mercato. L’artigiano prendeva i contatti personalmente con i clienti, così che quest’ultimi avevano la possibilità di formulare le proprie esigenze e spiegare i propri bisogni. Il produttore era così in grado di tradurre le esigenze dei clienti in specifiche di prodotto e di arrivare alla realizzazione di un bene che avesse le caratteristiche richieste. La qualità era l’obiettivo principale dell’artigiano che produceva piccole quantità e supervisionava personalmente l’oggetto finito. L’artigiano svolgeva anche il ruolo di collaudatore finale, alla cui ispezione si aggiungeva la prova effettuata dallo stesso cliente. Per l’artigiano la qualità assumeva il significato di “a regola d’arte”, nell’approccio artigianale ogni attività era svolta dal singolo operatore; anche i momenti di “misura”, controllo e risoluzione dei problemi erano responsabilità dell’artigiano stesso, in particolare le fasi di controllo erano determinate dall’artigiano e si basavano esclusivamente sull’esperienza.
I punti di forza di questo approccio erano quindi la flessibilità operativa, la manodopera motivata e qualificata, la centralità e presenza del management come guida nella conduzione d’impresa che rendeva la piccola impresa una “squadra” compatta e integrata, la presenza del management nel processo di fidelizzazione del cliente ed i costi contenuti.
11 L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni, Edizioni
Mentre i punti di debolezza erano l’eccessivo accentramento dell’imprenditore, l’assenza di pianificazione operativa e strategica, la mancanza di standardizzazione e sistematicità, know-how concentrato in poche persone, l’elevato numero di difetti, scarti, reclami dovuto all’esclusivo controllo di qualità finale e alla mancanza di una cultura metrologica e una limitata predisposizione al cambiamento e all’innovazione. Queste caratteristiche si riscontrano, ancora oggi, nell’imprenditore e nell’operatore della piccola impresa, sono quest’ultimi che conoscono il mercato, il cliente e la tecnologia, e ne coordinano i vari aspetti.
1.3. Epoca industriale
L’epoca industriale portò l’adozione di nuove tecnologie e l’ottenimento di grandi quantità di energia a basso costo, ciò condusse alla produzione in serie di numerosissimi manufatti per la prima volta offerti sul mercato a prezzi accessibili a milioni di consumatori. Aumentarono notevolmente le dimensioni aziendali e si concentrarono grandi numeri di operai in uno stesso luogo, il tutto accompagnato da una sempre maggiore standardizzazione del processo produttivo ed una esasperata applicazione del taylorismo. L’ingegnere Taylor teorizzò un’organizzazione scientifica del lavoro: fondamentale diveniva per un’industria attuare un sistema di produzione mirante al massimo ma con un minimo della fatica e del tempo. Taylor intendeva annullare tutti gli sprechi di tempo, di energia, limitando i movimenti degli operai al minimo indispensabile. Egli attuò la catena di montaggio, un sistema produttivo diviso in tante piccole unità semplici e ripetibili, che non consentivano alcuno spreco di energia né di tempo. Gli operai dovevano svolgere movimenti sempre uguali per tutta la giornata lavorativa. I principi erano due:
I. One Best Way: unico miglior metodo possibile, di fronte a qualsiasi problema tecnico o organizzativo esiste una sola soluzione.
II. Deresponsabilizzazione: il lavoratore deve fare solo ciò che gli viene ordinato senza neanche chiedere la ragione.
Con la produzione in serie, il processo produttivo veniva suddiviso in operazioni elementari affidate ciascuna ad un diverso operatore, di conseguenza
ognuno di essi vedeva solo una parte e non il prodotto nella sua globalità, perdendo così quel controllo della qualità del prodotto finale, che era invece caratteristico dell’artigiano. Tale approccio comportava quindi, per i clienti gli stessi prodotti e modelli e per gli operatori la perdita dell’ottica del prodotto finito e dell’obiettivo da raggiungere. La qualità diventava quindi un problema esclusivo dell’utilizzatore finale, che valutava la rispondenza del bene acquisito all’uso che egli ne voleva fare.
Con la standardizzazione, cresceva anche la complessità dei prodotti e dei processi, diventava così necessario inserire dei controlli intermedi nel corso della lavorazione, effettuati direttamente dagli operai, che dovevano individuare i punti critici della lavorazione stessa.
La quantità, era di pertinenza della produzione mentre la qualità, era assegnata ad un altro ente, il collaudo, separato dalla produzione. Mentre il primo fattore continuava ad essere l’obiettivo principale, il secondo era considerato un possibile fattore di successo, e nemmeno il più importante. Il collaudo si concretizzava negli interventi per la verifica della conformità del prodotto alle specifiche del progetto, attraverso ispezioni durante la realizzazione e un controllo finale che separava i prodotti buoni da quelli di scarto.
Con l’aumento dei volumi delle produzioni industriali, caratterizzate da un eccesso della domanda sull’offerta, i controlli finali non venivano più fatti su singoli prodotti ma a campione, si adottavano così dei metodi statistici e diveniva fondamentale lo sviluppo della strumentazione adeguata per effettuare questi controlli.
Il controllo di qualità si riferiva all’insieme di azioni che permetteva di rilevare e misurare le caratteristiche di un prodotto a fronte di parametri preventivamente stabiliti, una sorta di filtro passa-non passa, il responsabile doveva effettuare un confronto tra le caratteristiche progettuali del prodotto e quelle rilevate sull’oggetto da controllare; l’attenzione era quindi concentrata interamente sul prodotto. Gli obiettivi principali risultavano quello di separare il materiale conforme da quello non conforme in tutte le fasi della lavorazione e quello di individuare alcune carenze del processo tramite l'analisi dei difetti, risalendone alle cause.
I punti di forza:
concetto di specifica12;
concetto di misura13;
standardizzazione14;
sviluppo dei metodi statistici nella produzione;
livello di tecnologia e della produttività i quali consentono di soddisfare a prezzi più competitivi una domanda crescente di volume e esigenze .
I punti di debolezza:
l’ottica passa non passa;
deresponsabilizzazione della produzione; mancata correzione dei difetti all’origine; intasamento del filtro o l’allargamento; notevole tempo necessario per il controllo.
Alla fine degli anni ‘30 si presentarono sulla scena due nuovi imperativi per la produzione: l'affidabilità e la manutenibilità. La prima era “l'attitudine di un oggetto ad adempiere alle funzioni richieste sotto determinate sollecitazioni e per un periodo di tempo prefissato”, la seconda si riferiva “alla facilità e alla tempestività con cui su un prodotto possono essere effettuate operazioni di manutenzione e riparazione”. Per attuare questi due nuovi imperativi risultò indispensabile coinvolgere la progettazione, si aggiunsero così anche i progettisti come “controllori” della qualità.
12 Inteso come definizione dell’obiettivo associato alla definizione dei limiti e dei livelli di
accettazione.
13 La nascita dell’esigenza e delle tecniche della misura, della verifica, del confronto di un risultato
con un valore prefissato, indispensabile nel CQ di prodotto, è un pilastro di tutti i modelli di gestione della qualità.
Alla fine del secondo conflitto mondiale, si verificò un'importante fenomeno per il mercato: il raggiungimento dell'equilibrio tra la domanda e l'offerta, da quel momento risultò fondamentale per le imprese occuparsi più da vicino della funzione commerciale e conoscere maggiormente le esigenze dei consumatori.
Con la fine degli anni ‘50 la complessità di alcuni prodotti in settori particolari, come il settore militare e dell'aeronautica, evidenziò la difficoltà di raggiungere la qualità coinvolgendo soltanto le aree di fabbricazione e progettazione, il controllo qualità venne esteso a tutte le funzioni aziendali15. Si delineò la
metodologia di “Controllo Qualità Evoluto”, la quale prendeva in considerazione tutte le funzioni aziendali, ma non aveva una visione trasversale e sistematica delle attività che esse svolgevano.
1.4. La Quality Assurance
Il modello della Assicurazione o Garanzia di Qualità, AQ/GQ, viene introdotto negli anni ‘50 negli USA prima nel settore aereospaziale e militare, poi nel nucleare e in tutti gli altri settori. Assurance era la capacità di dare confidenza, fiducia ad un acquirente, al management, alle parti interessate che il prodotto o servizio rispondeva a quanto richiesto o prescritto.
La definizione del metodo riportata nelle norme militari o nucleari, è ripresa dalla ISO9000 nelle edizioni 1987 e 1994: “metodologia che, mediante azioni
pianificate e sistematiche, è atta a fornire un adeguato grado di confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste”.
Il prodotto finale doveva inderogabilmente avere caratteristiche di sicurezza e affidabilità, le quali dovevano essere dimostrate tramite documentazione, la Garanzia Qualità era quindi il risultato di tutte le funzioni aziendali, al contrario del controllo qualità, in cui le attività operavano separatamente.
15 Tra le aree coinvolte fanno la comparsa gli approvvigionamenti: il primo controllo qualità deve
Attività “pianificate e sistematiche”, significava stabilire preventivamente i metodi gestionali e tecnici da applicare sulla base di una idoneità nota e dimostrabile obiettivamente. “Sistematicità” indicava che nello svolgere le proprie attività, ogni operatore doveva usare le scelte, i metodi ed i comportamenti prefissati e questi dovevano essere la regola rigorosa a cui ci si doveva riferire e da ripetere in maniera sistematica nel tempo. Essa era garantita anche da programmi di addestramento e di sviluppo e consapevolezza per tutte le posizioni critiche. Le azioni di controllo erano programmate, progettate prima, eseguite con modalità e frequenze prestabilite e di provata affidabilità.
I principi della AQ si riassumono:
riconoscimento, formale e sostanziale da parte della Alta Direzione dell’azienda della necessità di una politica di AQ per il raggiungimento degli obiettivi qualitativi previsti;
definizione della struttura organizzativa ed individuazione di una funzione aziendale incaricata della predisposizione, verifica e adeguamento del sistema di gestione per la qualità;
addestramento e responsabilizzazione del personale;
pianificazione e regolamentazione per mezzo di procedure scritte di tutte le attività rilevanti ai fini della qualità;
esecuzione e documentazione delle attività secondo quanto prescritto dalle procedure;
verifica della corretta attuazione del sistema di gestione per la qualità, valutazione della sua efficacia ed azioni correttive.
Le novità introdotte dalle AQ:
approccio integrato alla gestione della qualità, vista come prodotto di un sistema e quindi responsabilità di tutto il sistema ed in primo luogo del management;
accento posto sulla pianificazione, sistematicità e documentazione delle attività;
estensione dei concetti di pianificazione e verifica;
sistematicità delle azioni di valutazione preventiva dei fornitori;
peso assegnato alla dimostrazione dell’evidenza della qualità raggiunta e l’ottenimento “automatico” di questa dimostrazione come prodotto del sistema16.
Fondamentale per l’attuazione di questa metodologia era quindi definire le caratteristiche indispensabili che il prodotto o servizio dovevano avere per soddisfare le esigenze del cliente e individuare tutti quei punti del processo di produzione/erogazione in cui tali caratteristiche venivano create o potevano essere distrutte. Dopo questi passaggi si procedeva all’identificazione di parametri, qualitativi e quantitativi, per i quali si definiva il valore che dovevano assumere e le procedure a cui si dovevano attenere, affinché queste caratteristiche individuate non venissero alterate.
Con l’esportazione da parte degli USA della tecnologia militare, aereospaziale e nucleare, e poi di conseguenza nei campi tecnologici più diversi, l’applicazione della AQ fu diffusa in tutto il mondo, ciò portò alla proliferazione di normative nazionali e internazionali specifiche per settore, che si ispirarono ai 18 criteri dell’Appendix B del 10 CFR 50 del 1969 emessi nel settore nucleare statunitense, i quali costituirono gli elementi prescrittivi di guida alla predisposizione di un Programma di Garanzia della Qualità.
1. Organizzazione: definizione della struttura organizzativa e delle responsabilità attribuite alle diverse posizioni organizzative. Deve essere individuato un responsabile di GQ dotato di autorità e di mezzi per predisporre ed attuare il Programma di GQ.
16 L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni, op.cit., pg
2. Programma di garanzia della qualità (PGQ): predisposizione e sviluppo, su decisione e volontà della direzione, di un programma (PGQ) per “tenere sotto controllo” attività e sistemi, parti o componenti che hanno rilevanza sulla qualità dell’impianto. Il PGQ è documentato da procedure ed istruzioni e supportato da adeguate risorse mezzi e personale. Per il personale devono essere predisposti programmi appositi di istruzione, addestramento e qualifica. Il PGQ deve essere periodicamente riesaminato dalla direzione per valutarne l’efficienza ed apportare le necessarie azioni correttive.
3. Controllo della progettazione (Design Control): predisposizione e sviluppo di opportuni mezzi (gestionali e tecnici) perché i requisiti che devono soddisfare sistemi, componenti e parti siano correttamente trasferiti nelle specifiche, disegni, procedure e istruzioni. Le attività di progettazione devono essere pianificate, riesaminate e verificate, i dati di ingresso definiti, le interfacce stabilite e tenute sotto controllo. Le verifiche della progettazione possono essere costituite da calcoli alternativi, da adeguati programmi di prova o da attività di design review. Devono essere tenute sotto controllo le modifiche di progetto.
4. Controllo dei documenti di approvvigionamento (procurement document control): fare in modo che prescrizioni e requisiti applicabili a servizi e parti forniti da terzi, siano inseriti nei documenti di acquisto, comprese le prescrizioni di GQ trasferibili alle attività svolte da fornitori e subfornitori.
5. Procedure gestionali e tecniche (instructions, procedures): devono essere predisposte procedure ed istruzioni appropriate alle circostanze per l’esecuzione delle attività. Le attività vanno svolte in modo conforme a tali procedure ed istruzioni.
6. Controllo dei documenti (documents control): i documenti a fronte dei quali si svolgono le attività, devono essere tenuti sotto controllo (modalità e responsabilità per la emissione e approvazione) e resi disponibili nei luoghi dove si svolgono le attività.
7. Controllo dell’approvvigionamento di parti d’impianto e servizi (control of purchased material, equipment and services): i fornitori devono essere preventivamente selezionati e qualificati. Si deve cioè valutare se sono in grado di fornire parti e servizi rispondenti alle prescrizioni tecnico-qualitative contrattuali. In ogni caso deve essere predisposto un programma di sorveglianza (dall’approvazione di documenti emessi dal fornitori ad ispezioni presso il fornitore all’accettazione finale) per garantirsi che servizi e parti acquistate siano rispondenti alle prescrizioni contenute nei documenti di approvvigionamento, nell’estensione resa necessaria dalla complessità, importanza e quantità della fornitura.
8. Identificazione e gestione di materiali, parti e componenti (identification and control of materials, parts and components): i materiali e i componenti devono essere tenuti sotto controllo mediante identificazione e correlazione con la documentazione relativa durante l’iter di realizzazione.
9. Controllo dei procedimenti speciali (control of special processes): le attività operative devono essere tenute sotto controllo e, nel caso di procedimenti speciali, devono essere eseguite da personale qualificato e con metodi preventivamente qualificati.
10. Ispezioni (inspection): predisposizione e sviluppo di un programma di ispezione, condotto da personale diverso da quello che ha svolto le attività operative, sulle attività che hanno rilevanza per la qualità al fine di verificarne la conformità alle prescrizioni contenute in disegni, procedure e istruzioni. Deve essere altresì garantito che componenti strutture e sistemi siano realizzati in accordo con le prescrizioni tecniche, tramite prove, misure, ed analisi svolte dallo stesso personale operativo.
11. Controllo delle prove (test control): è richiesto un programma delle prove necessarie a dimostrare che componenti, parti e sistemi corrispondano alle caratteristiche richieste per il loro funzionamento. Il programma deve comprendere anche le prove eseguite prima dell’installazione, quelle preoperazionali o di avviamento e quelle operazionali, condotte durante
l’esercizio. Le prove vanno svolte a fronte di procedure scritte che devono identificare anche i criteri di accettazione.
12. Controllo delle apparecchiature di misura e prova (control of measuring and test equipment): le apparecchiature di misura e prova devono essere tenute sotto controllo per garantire che le misure effettuate abbiano l’accortezza richiesta.
13. Movimentazione, immagazzinamento e trasporto (handling, storage and shipping): devono essere predisposti e attuati adeguati provvedimenti perché le attività di movimentazione, immagazzinamento e trasporto non danneggino sistemi, componenti e parti d’impianto.
14. Situazione delle ispezioni, prove ed operabilità (inspection,test, and operating status): deve essere separato il controllato dal non controllato, l’accettato dallo scartato, l’operabile dal non operabile.
15. Parti d’impianto non conformi (nonconforming materials, parts or components): devono essere tenuti sotto controllo materiali, componenti o parti non conformi al fine di prevenire l’uso o l’istallazione a meno di adeguati interventi correttivi sulla base di un’azione di riesame e preventivo benestare.
16. Azioni correttive (corrective action): devono essere effettuate azioni di “sistema” per garantire che condizioni avverse alla qualità quali guasti, malfunzionamenti, carenze, deviazioni, materiali ed apparecchiature difettose ed in generale non conformità siano prontamente identificate e corrette. I provvedimenti addottati devono essere tali che, oltre a correggere gli errori o riparare difetti, consentano soprattutto di eliminare le cause che li hanno generati per evitarne il ripetersi.
17. Documentazione di GQ (quality assurance records): deve essere predisposta e mantenuta la documentazione di GQ sufficiente a dare evidenza oggettiva della qualità raggiunta.
18. Verifiche ispettive “VI” (audits): predisposizione ed attuazione di verifiche ispettive pianificate e periodiche svolte al fine di verificare la rispondenza a
tutti gli aspetti del PGQ e a determinare l’efficacia. Le VI devono essere svolte da personale che non è direttamente coinvolto nelle attività. I risultati delle VI devono essere documentati e riesaminati dalla direzione dell’area verificata al fine di prendere adeguati provvedimenti dei quali vanno verificati i risultati17.
La funzione GQ era posizionata in staff alla Direzione Generale, in quanto doveva essere svincolata gerarchicamente dai responsabili dei costi, della produzione, degli approvvigionamenti, doveva poter far capo ad un livello direttivo capace di prendere decisioni: doveva avere autorità e libertà organizzativa per individuare e poter agire sui problemi relativi alla qualità e verificarne le eventuali soluzioni.
L’importanza di una politica di garanzia della qualità era riconosciuta attraverso i seguenti documenti:
La “Dichiarazione di Autorità”, in cui la direzione conferiva l’autorità per la definizione del PGQ e la verifica della sua validità al responsabile della GQ.
Il “Manuale della Qualità” definiva il PGQ e forniva (responsabile della GQ) una descrizione dettagliata del sistema qualità aziendale, che comprendeva anche la formulazione di procedure18 gestionali e
tecniche ed istruzioni19. All’interno del PGQ risultavano determinanti
anche le attività di istruzione, addestramento e qualifica del personale.
La Garanzia della Qualità evidenziava quindi un approccio integrato da parte di tutte le funzioni aziendali che erano interrelate l’un l’altra, si definiva così l’azienda nel suo complesso.
17 L. Bonechi, Evoluzione del concetto di qualità, op.cit., pg 7.
18 Elaborate dai responsabili di funzione, definiscono condizioni e modalità con cui deve essere
eseguita una certa attività.
1.5. TQC e CWQC
Nei primi anni ‘50 negli USA fu introdotto da A.V. Feigenbaum il Total
Quality Control (TQC), egli definì la qualità come “l’insieme delle caratteristiche di marketing, ingegneria, fabbricazione ed assistenza attraverso cui un prodotto o servizio soddisfa le aspettative del consumatore”. Il TQC si definiva come un modo
di gestire globalmente la qualità in modo da assicurare la piena soddisfazione del cliente. Elemento determinante per la sopravvivenza e successo del produttore, la qualità doveva divenire un elemento essenziale del modo di governare un’impresa. L’applicazione dei controlli della qualità interessava tutte le funzioni aziendali, essa era il risultato di tutta l’organizzazione, anche se non si riusciva ad avere una visione globale dell’organizzazione e non si vedevano le sue parti in maniera interrelata tra loro.
Secondo Feigenbaum la qualità di prodotti e servizi era direttamente influenzata da dei fattori, le “nove M”:
1. Markets: l’azienda deve sempre cercare di soddisfare le richieste, le caratteristiche del prodotto offerto, che variano da un mercato ad un altro, tenendo ben conto del time to market20.
2. Money: profitto.
3. Management: la convinzione del vertice è un aspetto fondamentale per fare qualità.
4. Men: fattore cardine della qualità è chi lavora.
5. Motivation: la motivazione conduce gli uomini a far meglio il proprio lavoro.
6. Materials: materiali utilizzati.
7. Machines and mechanization: adeguatezza dei macchinari utilizzati.
8. Modern information methods: sistema informativo aziendale.
9. Mouting product requirements: le esigenze dei consumatori mutano velocemente con esse le caratteristiche dei produttori per soddisfare i clienti.
Questo approccio comportava un sistema qualità totale (TQS-Total Quality
System), definito come struttura organizzativa, riconosciuta e documentata in un
sistema integrato, efficace e conforme a procedure gestionali e tecniche, al fine dell’ottenimento della soddisfazione del cliente al minor costo, era predisposta per guidare e coordinare persone, macchine ed informazioni nel modo migliore e più pratico.
Il CWQC, Company Wide Quality Control è un approccio che si sviluppa nel contesto Giapponese. A cavallo tra gli anni ’40 e ’50 molti tecnici e esperti di management americani si trasferirono in Giappone come consulenti per aiutare le industrie locali a migliorare i loro metodi di produzione, tra questi i più famosi furono W. Edward Deming e Joseph M. Juran. Tra i due approcci emergono numerose differenze. Il TQC è pensato ed attuato da specialisti e tecnici di un CQ globale, non dagli stessi operatori, manager, progettisti od operai, mentre il CWQC è meno scientifico ma vissuto ed attuato direttamente da tutta l’azienda. In Giappone, a differenza dell’occidente, l’azienda rappresenta il punto di riferimento nella vita di ogni lavoratore, il quale identifica gli obiettivi di questa con i propri. Abbiamo così una gestione del sistema azienda meno burocratizzata, in quanto è possibile affidarsi alla coscienziosità delle persone per una corretta esecuzione del lavoro21. Il
lavoratore è coinvolto e motivato in prima persona dall’azienda stessa, indipendentemente dal ruolo ricoperto. A dimostrazione del potente strumento di coinvolgimento che permeava questo approccio, si sviluppano nelle aziende più grandi i cosiddetti Circoli Qualità: piccoli gruppi di persone della stessa area operativa che si riunivano volontariamente, con regolarità per identificare e analizzare i problemi del proprio lavoro, proponendo soluzioni e proposte di miglioramento, che poi il management decideva se adottare, in questo caso si faceva in modo che tutti in azienda sapessero che quella decisione derivava dalla proposta
21 Alla fine della seconda guerra mondiale, viene istituito il MITI, un apposito ministero per
del circolo, in modo da stimolare i lavoratori a fornire il proprio contributo, dimostrando che veniva preso in considerazione dalla Direzione. Se la proposta non veniva presa in considerazione si doveva chiarire la motivazione del rifiuto, per evitare di demotivare i lavoratori stessi.
I metodi e gli strumenti22 utilizzati dai due approcci sono gli stessi ciò che
cambia è la loro interpretazione e l’adeguamento alle esigenze aziendali.
Il concetto di portata maggiormente innovativa del CWQC rispetto al TQC è il miglioramento continuo, raggiunto attraverso la sequenza del Deming PDCA:
Plan → pianifica;
Do → fai;
Check → verifica;
Action → agisci di conseguenza.
La ruota di Deming (PDCA), consente di tenere sotto controllo i processi e instaurare azioni continue di miglioramento. Esso è esteso a tutto il business, dal controllo dei costi al marketing, alla progettazione e allo sviluppo, agli approvvigionamenti, alla produzione, alla distribuzione ed alla vendita sino all’assistenza ed alla manutenzione, in modo da realizzare un Controllo della Qualità allargato a tutta l’azienda. A differenza del modello occidentale, che procede per grandi obiettivi, che uno volta raggiunti, si ferma e si rilassa, allontanandosi dal mercato; il PDCA orientale procede per piccoli passi, con l’obiettivo di raggiungere un costante adeguamento alle richieste del mercato attraverso un impegno continuo.
Principale fattore per perseguire il miglioramento continuo è la risorsa umana, in cui il CWQC enfatizza le esigenze di addestramento del personale, gli aspetti motivazionali e incentivanti.
Questi “sistemi dinamici per la qualità” in quanto orientati al miglioramento, si riferiscono ad un approccio di qualità totale intesa come estensione di Garanzia della Qualità, in quanto coinvolge tutti coloro che hanno un ruolo attivo nella
22 CQ, GQ, principi organizzativi, addestramento e motivazione del personale, analisi di mercato,
compagine aziendale. Essa inizia il suo percorso con il marketing per l’individuazione delle esigenze dei clienti ed una identificazione del prodotto da realizzare, le informazioni passano poi in progettazione, dove si trasformano in specifiche di prodotto, alle quali la produzione dovrà attenersi, si prosegue infine con la distribuzione del prodotto fino all’assistenza post-vendita e la raccolta di informazioni delle reazioni dei clienti al prodotto acquistato.
Al bisogno impellente di ricostruzione al termine del secondo conflitto mondiale il Giappone decise di puntare sui valori di fondo della propria società, sull’efficienza e sulla qualità23. Si concretizzò così un nuovo modo di concepire la
produzione industriale ovvero la produzione snella, un processo produttivo che usava meno risorse, i cui principi sono riassumibili in cinque fattori:
meno lavoro umano: meno personale addetto ai controlli e personale operativo più qualificato.
meno ore di progettazione, modifiche e tempo per sviluppare i nuovi prodotti.
meno stock: fornitori qualificati che permettono così la riduzione delle giacenze in magazzino. I lotti sono ridotti, si produce solo ciò che è richiesto dal mercato, si riduce così sprechi e scarti.
minore superfice di stabilimento.
1.6. Total Quality Management
Il TQM, gestione totale (o globale) per la qualità, rappresenta l’evoluzione occidentale dei concetti del CWQC giapponese, viene applicato a partire dalla fine degli anni 80. Si può definire come una filosofia di direzione che intende guidare il sistema verso la soddisfazione totale del cliente e la massima razionalizzazione delle risorse interne attraverso il continuo miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione e dei suoi processi. La sua applicazione richiede un
23 Quando l’ing. Ohno della Toyota visitò le fabbriche americane, capì che il mercato e le risorse in
cambiamento culturale all’interno dell’organizzazione che porti ad una modifica dei rapporti con i dipendenti, fornitori e clienti, e l’adozione e la diffusione di nuove tecniche, come la comunicazione, problem solving, pianificazione e miglioramento.
I principi del TQM hanno costituito il riferimento per lo sviluppo dei premi Europei dell’EFQM degli anni ‘90 e del premio Qualità Italia per le piccole e medie imprese nelle sue prime versioni della fine degli anni 90. Gli otto principi del TQM sono:
1. Orientamento ai risultati: si tratta di valutare quali risultati sta ottenendo l’impresa rispetto agli obiettivi.
2. Centralità del cliente: le necessità e le esigenze del cliente devono essere perfettamente comprese e così i modi per “produrre valore” per i cliente.
3. Leadership e coerenza di obiettivi: capacità di guida e la responsabilità della “Direzione”, l’imprenditore, le varie posizioni di Direzione a tutti i livelli, sono i responsabili della scelta delle risorse e dell’opera di indirizzo, sostegno e guida nel raggiungere gli obiettivi stabiliti e all’opera di miglioramento continuo.
4. Gestire in termini di processi e sistema: sviluppare un Sistema complessivo di gestione aziendale delle attività necessarie a fornire un prodotto od un servizio tale da rispondere all’esigenza del cliente e delle parti interessate(efficacia) con l’utilizzazione ottimale delle risorse disponibili(efficienza).
5. Coinvolgimento e sviluppo delle persone: il potenziale del personale viene compiutamente valorizzato, grazie ad un insieme di valori condiviso e ad una cultura basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione.
6. Apprendimento, innovazione e miglioramento continuo: il miglioramento è un processo continuo, che si sviluppa giorno dopo giorno ed ha come obiettivo la riduzione sia dei livelli cronici di “difettosità”, sia l’aumento delle prestazioni che del livello della qualità attesa. L'apprendimento continuo è alla base del miglioramento di ognuno, l’attività di
miglioramento deve essere pianificata e resa sistematica, verificata e riesaminata.
7. Sviluppo della partnership: l’organizzazione opera con maggior efficacia se instaura con i suoi partner rapporti di collaborazione rivolti ad aumentare la soddisfazione di tutte le parti interessate.
8. Responsabilità sociale: l’azienda ed i suoi dipendenti adottano un codice morale di comportamento, e si sforzano di andare al di là della normativa e degli adempimenti di legge.
Nel TQM il valore dei processi conferisce qualità al prodotto o al servizio, essa è ottenuta tramite il governo di tutti i processi ed il miglioramento continuo. La qualità del sistema si ottiene con il coinvolgimento di tutte le parti interessate, cioè con l’eccellenza del sistema globale.
Questo approccio consente il controllo di tutte le variabili aziendali anche alcune collegate all’azione del business, i suoi principi e metodi se applicati rigorosamente garantiscono al management un sistema di gestione aziendale ottimale che se unito a innovazione, creatività e fantasia consente all’azienda di emergere rispetto ai concorrenti.
1.7. I premi Internazionali per la qualità
Nella seconda metà del Novecento, le nazioni più industrializzate avviarono delle campagne nazionali per la diffusione della cultura della qualità; furono istituiti Premi per le aziende, istituzioni o persone. Scopo di un Premio per la Qualità era quello di aumentare la competitività di un'impresa sui mercati nazionali e internazionali. L'attuazione di un premio aveva lo scopo di far conoscere i principi del TQM, in quanto l'azienda che partecipava effettuava un'azione di autovalutazione a fronte di tali principi, ciò consentiva di conoscere il proprio stato di sviluppo organizzativo, di misurarsi24 e quindi gestire la propria crescita a livello di sistema.
24 Misura riferita al successo sul mercato del prodotto e al sistema complessivo di gestione aziendale,
I premi più noti sono:
Premi Deming (Giappone): introdotto nel 1951 in omaggio allo
studioso che aveva introdotto in Giappone i metodi e la cultura della Qualità ed aveva contribuito allo sviluppo del CWQC. I criteri del Premio25 e la sua assegnazione avvengono tramite l’attribuzione di un
punteggio sulla base di un documento di autovalutazione, presentato all’azienda, e di una visita sul posto, effettuata da un team di esperti indipendenti.
Malcom Baldrige Quality Award (USA): istituito con una legge del
1987, viene intitolato al Segretario del Dipartimento del Commercio e dell’Industria di quel periodo. Anche in questo Premio vengono attribuiti criteri26 di valutazione con i relativi punteggi.
European Quality Award (Europa): istituito nel 1991 dall’European Foundation for Quality Management27. I criteri di valutazione
dell’EQA si ispirano al Malcom Baldrige e si svilupparono per diffondere nelle imprese e nelle organizzazioni pubbliche e private europee la cultura della qualità. Il Premio, inizialmente era destinato alle grandi imprese industriali. Il modello raggruppava i vari aspetti della gestione aziendale, considerati ottimali per misurare i processi di un’impresa verso l’eccellenza, in nove elementi o criteri di base, suddivisi in due gruppi: Fattori28 e Risultati29.
Premio Qualità Italia per le Piccole e Medie Imprese (Italia): in Italia
la cultura della qualità ha avuto difficoltà a svilupparsi a livello organizzativo, per la sua configurazione produttiva, basata sulla piccola e media impresa. Emergono difficoltà per le imprese a reperire
25 Policies & objectives, Organization and its operation, Education and its dissemination, Information
flow and utilization, Product and process quality, Standardization, Control and management, Quality assurance of function, systems & methods, Results and Future plans.
26 Leadership, Strategic Planning, Customer and Market Focus, Information and Analysis, Human
Resource Development and Management, Process Management, Business Results.
27 Organizzazione costituita nel 1988 dai tops managers di 14 grandi industrie europee con lo scopo di
supportare il management delle imprese europee, accelerando lo sviluppo della qualità.
28 Leadership, Gestione del Personale, Politiche e Strategie, Risorse e Partnership e Processi. 29 Risultati relativi al personale, al cliente, alla società e Risultati chiave di performance.
risorse da investire in progetti di sviluppo della “Qualità”, per la loro scarsa attitudine a pianificare iniziative di medio-lungo termine e per la mancanza di una cultura della Qualità sufficientemente diffusa e permeata nel tessuto produttivo. Con la nascita dell’Associazione Nazionale Premio Qualità Italia(1995), si concretizzarono gli obiettivi di dare testimonianza e riconoscimento alle aziende per i risultati raggiunti nei confronti della qualità, di consentire alle imprese di autovalutare il proprio stato di qualità a fronte di un modello di riferimento di valore internazionale, di promuovere e diffondere la cultura del TQM e di contribuire allo sviluppo ed al miglioramento complessivo del sistema industriale italiano. Il premio aveva lo scopo di fornire alla piccola e media impresa uno strumento moderno, che permetteva alle aziende che avevano già raggiunto la certificazione, di progredire verso obiettivi più avanzati e alle aziende ancora con un livello di qualità allo stato embrionale, di poter accostarsi gradualmente ai problemi e creare momenti di riflessione e maturazione.
1.8. Le ISO 9000
Alla fine degli anni ’80 si sentì l’esigenza di estendere la qualità in tutte le funzioni aziendali viste singolarmente e nel loro complesso, si voleva regolamentare il rapporto tra cliente e fornitore, in cui il cliente voleva essere certo della capacità del fornitore di soddisfare i requisiti richiesti. Le normative emesse nel 1987, denominate ISO30 9000, furono approvate a livello europeo e tradotte in lingua
italiana dall’UNI31, sotto il nome di UNI EN 29000. Si stabilì che ogni 5 anni
sarebbero state periodicamente riviste per essere allineate alle esigenze degli utilizzatori.
30International Organization for Standardization; ente di normazione internazionale a cui
parteciparono 150 paesi del mondo.
UNI ISO 8402
Qualità-Terminologia.
UNI EN 29000
Regole riguardanti la conduzione aziendale per la qualità e l’assicurazione (o Garanzia) della qualità -Criteri di scelta e di utilizzazione-.
UNI EN 29001
Criteri per l’assicurazione (o Garanzia) della qualità nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenza. -Sistema qualità-.
UNI EN 29002
Criteri per l’assicurazione (o Garanzia) della qualità nella fabbricazione e nell’installazione. -Sistemi qualità-.
UNI EN 29003
Criteri per l’assicurazione (o Garanzia) della qualità nei controlli e nei collaudi finali. -Sistema qualità-.
UNI EN 29004 Criteri riguardanti la conduzione aziendale per
la qualità e i sistemi qualità aziendali.
Le ISO si materializzano come una guida all’introduzione in azienda di un
sistema di qualità totale o di garanzia della qualità esterna indipendentemente dal settore di appartenenza, era l’azienda che in base ai propri obiettivi, prodotti e processi, attuava gli elementi che i sistemi di qualità dovevano avere.
La revisione del 1994, prima di quella del 2000 considerata di vera portata strategica, è considerata un’emissione di stabilizzazione e messa a punto del pacchetto.
ISO 9000 Sistemi di gestione per la qualità. Fondamenti e Terminologia.
ISO 9001 Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti.
ISO 9004 Sistemi di gestione per la qualità. Linee guida
per il miglioramento delle prestazioni.
La vera chiave di svolta di queste nuove ISO è l’approccio per processi. Un processo consiste in una sequenza di attività interdipendenti che trasformano aggiungendo loro valore, elementi in ingresso in elementi in uscita, utilizzando risorse. Le attività sono finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune che può essere valutato a livello del singolo processo, identificandosi nella creazione di valore per il cliente, o a livello di macroprocesso azienda, coincidendo con i traguardi operativo-strategici generali. L’azienda si trasforma in una rete di processi correlati e interagenti, cambia completamente la logica, in quanto si crea un collegamento diretto tra gli input dei fornitori, le attività a valore aggiunto dell’organizzazione e l’output finale destinato al cliente-consumatore. I processi interconnessi sono di natura molto diversa, ciascuno è dotato di un obiettivo e legato agli altri attraverso i propri input e output. Gestire ogni aspetto come un processo, appare il modo più efficace per massimizzare la capacità di creare valore.
Ultima edizione:
ISO 9000 (2005) Sistemi di gestione per la qualità. Fondamenti
e vocabolario.
ISO 9001 (2008) Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti.
ISO 9004 (2009)
Gestire un’organizzazione per il successo durevole. L’approccio della gestione per la qualità.
La prossima revisione della normativa è prevista per la fine del 2015, anno corrente32.
1.9. Modello EFQM
Modello ispirato dal TQM, come precedentemente asserito, fu utilizzato per assegnare l’European Quality Award, modello di rifermento per l’applicazione della qualità totale in Europa.
L’European Foundation for Quality Management, fu fondata a Bruxelles nel 1988, dai presidenti delle 14 più importanti aziende europee. La Mission era quella di promuovere nelle aziende europee l’adozione di approcci alla gestione totale della qualità e di miglioramento continuo dei processi verso la soddisfazione di clienti, dipendenti e verso il successo collettivo.
Un’impresa, attraverso un’azione di autovalutazione prima, di eventuale valutazione esterna e di partecipazione formale al Premio poi, effettuata a fronte di uno specifico Modello di riferimento, è messa in grado di conoscere il proprio stato di sviluppo, di misurarsi e quindi gestire la propria crescita. Ciò permette all’organizzazione di confrontarsi con se stessi e con gli altri, soprattutto i migliori.
Il Modello subì nel corso degli anni varie modifiche, la più importante fu quella negli anni 2000, che ne cambiò completamente la dizione: “Modello EFQM per l’Eccellenza”. Il termine qualità fu completamente abolito; cambiando la terminologia si voleva prendere le distanze dalla concezione originaria di qualità, troppo legata al controllo di prodotto e molto diversa dal punto di arrivo delle attuali metodologie ad essa collegate. Si voleva mettere in evidenza il fatto che la qualità non era più collegata soltanto al prodotto o al servizio, ma era riferita a tutta l’organizzazione33.
32 http://www.iso.org./iso/iso/_9000
33 L. Bonechi, Qualità, Appunti delle lezioni del corso di Organizzazione Aziendale, Università di
Furono promossi altri Premi a livello europeo e destinati alle piccole e medie imprese, basati sugli stessi criteri ma semplificati nella struttura, fino ad arrivare a creare modelli per settori o per categorie d’impresa particolari.
SECONDO CAPITOLO:
LA GESTIONE DEL PERSONALE NEL MODELLO EFQM
2.1. Le fasi di partecipazione al Premio
Secondo l’attuale Modello EFQM34, ogni organizzazione indipendentemente
dal settore in cui opera, dalle dimensioni, dalla struttura o dal grado di maturità, ha bisogno di dotarsi di un appropriato sistema di gestione finalizzato a sostenere il proprio successo.
La prima fase di partecipazione ad un Premio, come asserito alla fine del primo capitolo, è l’autovalutazione. L’autovalutazione consiste in un’analisi esauriente, sistematica e periodica delle attività, dei processi e dei risultati effettuata dall’organizzazione, in confronto ad un modello di gestione scelto a riferimento. Le organizzazioni effettuano un’autovalutazione della propria situazione sulla base del Modello, il risultato è riportato in un rapporto che contiene la descrizione di come nella propria organizzazione si sono affrontati i vari criteri e sottocriteri, quali risultati si sono ottenuti e le azioni di miglioramento da intraprendere. Il rapporto di autovalutazione predisposto viene inviato all’organizzazione responsabile del Premio che verificherà l’accettabilità della domanda di partecipazione. Successivamente il documento viene affidato a un team di valutatori, che lo valuterà a livello individuale e a livello di gruppo tramite una riunione di consenso, dove verrà redatto un rapporto contenente i temi chiave dell’organizzazione, il punteggio globale per i criteri e sottocriteri, i punti forti, le aree di miglioramento.
L’organizzazione responsabile del Premio sceglierà le imprese finaliste, le quali riceveranno una visita sul posto, dove sarà verificata la coerenza di quanto scritto nel rapporto di autovalutazione. In base a queste ultime valutazioni la giuria designerà i vincitori che verranno premiati in apposite cerimonie.
Tutte le imprese partecipanti riceveranno comunque un rapporto di valutazione contenente il profilo di punteggi per i vari criteri ed un confronto con i
punteggi conseguiti dagli altri candidati, per poter così definire le priorità e avviare il ciclo di miglioramento. Questo è il vero valore aggiunto per le imprese alla partecipazione del Premio; la ricezione di un rapporto di valutazione redatto da un gruppo di esperti, che evidenzia i punti forti e deboli della gestione aziendale.
Un beneficio importante sarà quello di far convergere l’organizzazione su un progetto importante e visibile dall’esterno, che rappresenta un momento intenso di coinvolgimento di tutto il personale dell’organizzazione35.
2.2. Concetti Fondamentali e logica del Modello
Il Modello si basa su dei Concetti Fondamentali che costituiscono le fondamenta essenziali per il raggiungimento dell’Eccellenza sostenibile da parte di qualsiasi organizzazione. Possono essere usati come base per descrivere le caratteristiche distintive di una cultura organizzativa eccellente.
1) Creare valore aggiunto per i clienti: “Excellent organisations consistently add
value for customers by understanding, anticipating and fulfilling needs, expectations and opportunities36”.
2) Creare un futuro sostenibile: “Excellent organisations have a positive impact
on the world around them by enhancing their performance whilst simultaneously advancing the economic, environmental and social conditions within the communities they touch37”.
35 L. Bonechi, G. Carmignani, R. Mirandola, La gestione della qualità nelle organizzazioni; op.cit., pg
9.
36 Le organizzazioni eccellenti: conoscono la segmentazione dei propri clienti e anticipano e
soddisfano le loro differenti necessità e aspettative che trasformano in proposte di valore attraenti e sostenibili per i clienti; si impegnano per innovare e creare valore per i propri clienti; assicurano che il proprio personale abbia tutte le necessarie risorse, competenze e deleghe per essere in grado di massimizzare l’esperienza del rapporto con il cliente; sottopongono continuamente a monitoraggio e riesame le esperienze e le percezioni dei loro clienti; confrontano la propria prestazione con riferimenti appropriati e imparano dai loro punti di forza e opportunità di miglioramento al fine di massimizzare il valore generato per i clienti.
37 In pratica le organizzazioni eccellenti: assicurano il loro futuro definendo e comunicando un
obiettivo di fondo che costituisce la base per le loro Mission, Vision, Valori, Etica e comportamento aziendale; capiscono le loro competenze chiavi e come queste possono generare valore condiviso per produrre benefici per la società nel suo complesso; integrano i concetti di sostenibilità nella loro strategia principale, nella catena di valore e nella progettazione dei processi, e allocano le risorse necessarie per raggiungere questi obiettivi; progettano il portafoglio dei loro prodotti e servizi e ne
3) Sviluppare la capability organizzativa: “Excellent organisations enhance their
capabilities by effectively managing change within and beyond the organisational boundaries38.”
4) Indirizzare la creatività e l’innovazione: “Excellent organisations generate
increased value and levels of performance through continual improvement and systematic innovation by harnessing the creativity of their stakeholders39”.
5) Leader con Vision, Ispirazione e Integrità: “Excellent organisations have
leaders who shape the future and make it happen, acting as role models for its values and ethics40”.
6) Gestire con agilità: “Excellent organisations are widely recognised for their
ability to identify and respond effectively and efficiently to opportunities and threats41”.
gestiscono attivamente l’interno ciclo di vita in modo responsabile; sono attivi nel fare progredire gli standard economici, ambientali e sociali nel loro settore.
38 In pratica le organizzazioni eccellenti: analizzano i trend delle prestazioni operative per capire le
loro capacità attuali e potenziali e identificare dove sono richiesti nuovi sviluppi per raggiungere i loro obiettivi strategici; sviluppano una catena di valore efficace ed efficiente per assicurare di poter fornire la proposta di valore promessa; assicurano che le risorse finanziarie, fisiche e tecnologiche siano disponibili per supportare lo sviluppo organizzativo; costituiscono reti appropriate che consentono loro di identificare potenziali opportunità di partnership per rafforzare le loro potenzialità e capacità di generare valore aggiunto per gli stakeholder.
39 In pratica le organizzazioni eccellenti: definiscono approcci per impegnare gli stakeholder pertinenti
e per usare le loro conoscenze collettive per generare idee e innovazione; definiscono chiari obiettivi e target per l’innovazione, basati sulla comprensione del mercato e delle opportunità, supportati da politiche e risorse appropriate; usano un approccio strutturato per generare e dare priorità alle idee creative; testano e migliorano le idee più promettenti, allocando risorse per realizzarle in piani temporali appropriati; trasformano le idee in realtà attraverso piani temporali che massimizzino i vantaggi ottenibili.
40 In pratica le organizzazioni eccellenti hanno leader che: ispirano il personale e creano una cultura di
coinvolgimento, responsabilizzazione, delega, miglioramento e responsabilizzazione, attraverso le loro azioni, i comportamenti e le esperienze; stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie dell’organizzazione e si uniscono al loro personale e lo tengono unito nella condivisione e nel raggiungimento di Mission, Vision e Obiettivi; sono flessibili; sono trasparenti e responsabili verso i loro stakeholder e la società in senso lato per le loro prestazioni e assicurano che il loro personale agisca eticamente, responsabilmente e con integrità.
41 In pratica le organizzazioni eccellenti: traducono la loro strategia in processi, progetti e strutture
organizzative allineati alla strategia; sviluppano un significativo assieme di indicatori di prestazione dei processi e misure di impatto correlate, rendendo possibile il riesame dell’efficacia ed efficienza dei processi chiave e il loro contributo agli obiettivi strategici; usano i dati relativi alle prestazioni correnti e alle capability dei loro processi, così come confronti appropriati, per indirizzare la creatività, l’innovazione e il miglioramento; valutano e sviluppano il portafoglio di tecnologie per migliorare l’agilità dei processi, dei progetti e dell’organizzazione.
