Vengono sviluppate le conoscenze e le capacità personal

L’organizzazione e in primo luogo il management è responsabile, attraverso piani di addestramento per lo sviluppo del personale, di accrescere le competenze e conoscenze dei dipendenti sulla base delle esigenze individuate, in modo che essi possano esprimere il massimo delle proprie potenzialità64.

La conoscenza65 è la vera ricchezza per l’azienda; il valore strategico delle persone è il loro capitale intellettuale e cognitivo, l’insieme delle loro esperienze e conoscenze. La società moderna è ormai entrata nella cosiddetta “Knowledge Age”; un’era in cui le competenze necessarie in ogni tipo di organizzazione saranno sempre più determinate e qualificate dalle capacità di accesso al sapere e alle informazioni66.

Il sottocriterio mira ad assicurare che il personale abbia le competenze necessarie e le sviluppi per massimizzare il proprio contributo all’ azienda. Le competenze si possono distinguere in competenze professionali e comportamentali.

Le prime sono le abilità tecniche contestualizzate, sono le più visibili e più facili da identificare e classificare per la costruzione dello stock di competenze aziendali e quindi delle capacità organizzative. Le competenze professionali di una persona sono costituite da conoscenze, abilità, saperi67_{, atteggiamenti, qualità e}

esperienza. La loro acquisizione avviene attraverso un percorso formativo scolastico o aziendale oppure attraverso l’esperienza.

Le seconde sono più trasversali e suscettibili di essere trasportate da una situazione a un’altra, di essere applicate a contesti professionali diversi, spesso sono sottovalutate rispetto a quelle professionali, che sono più visibili. Le competenze comportamentali si manifestano attraverso varie modalità:

 motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo.

64 _{PUBLICATIONS EFMQ, Modello EFQM per l’Eccellenza, 2013.} 65 _{ll sapere, il sapere fare, le competenze del lavoratore.}

66 _{Rifkin, L’era dell’eccesso, Mondadori, Milano, 2000.} 67 _{Sapere e saper fare.}

 tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione.

 idea di sé: atteggiamenti, valori adottati, rappresentazione che l’individuo fa di se stesso68_.

 conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare o l’insieme dei saperi specifici e generali necessari per realizzare una determinata attività.

 skill: capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti funzionalmente coerenti con l’obiettivo di prestazione desiderato.

Da non trascurare il fatto che mentre le competenze professionali sono soggette a obsolescenza e si usurano con il passare del tempo, se non vengono aggiornate e riconvertite, le competenze comportamentali sono difficilmente mutabili in quanto sono destinate a permanere e ad accentuare nel tempo le loro caratteristiche.

Compito primario dell’organizzazione sarà aggiornare e riconvertire continuamente le competenze, le conoscenze, i saperi, i valori, le motivazioni, dei propri dipendenti. Le persone costituiscono delle potenzialità che devono essere trasformate in competenze e capacità dell’azienda attraverso la definizione di una relazione contrattuale e sociale e una loro integrazione nel contesto organizzativo. Le competenze sono il fulcro su cui poggiano le leve gestionali mentre le motivazioni forniscono l’energia per azionarle. Il risultato è costituito dalle prestazioni che le persone forniscono all’organizzazione. L’approccio per competenze, può servire a fare un check up della popolazione aziendale e quindi definire il portafoglio di competenze a disposizione dell’organizzazione; per orientare i processi di selezione, per costruire programmi di orientamento e formazione, per gestire la performance che è il compito primario della linea gerarchica69. Per sviluppare le competenze e le capacità personali dovremo concentrarci verso una valutazione del potenziale del lavoratore; l’azienda dovrà sviluppare l’insieme delle conoscenze, capacità, attitudini, energie che una persona ha dentro di sé anche se in quel momento non

68 _{Percezione del proprio ruolo sociale o autostima.} 69 _{G. Costa, M. Gianecchini, Risorse Umane, op.cit., pg 41.}

sono richieste dalla sua posizione; l’organizzazione sarà responsabile di scoprire “il talento nascosto che ogni persona ha dentro di sé”. Obiettivo dell’azienda sarà quello di attrarre, sviluppare e trattenere talenti, aiutando il personale a migliorare le proprie prestazioni e il proprio impegno.

Secondo uno studio pubblicato dall’IBM, Institute for Business Value, dal titolo, “Working beyond borders” emerge che una delle più grandi sfide per i direttori del personale è proprio quella relativa alla capacità di sviluppare la leadership e le competenze necessarie a gestire l’organizzazione in contesti di mercato sempre più dinamici e competitivi. La scarsità di talenti e la difficoltà di attrarli, svilupparli e trattenerli si è accentuata in ragione della competizione sempre più accesa. La leadership dell’organizzazione dovrà essere dotata di capacità di mettere in discussione e cambiare i modelli di business, riconoscere e perseguire nuove opportunità, abitudini e abilità di lavorare in modo integrato, gestendo e ispirando risorse sempre più “diverse” per cultura, età, profili motivazionali e capacità di anticipare le dinamiche future70_.

Per evitare di perdere capitale umano pregiato in termini di know-how, esperienza e professionalità, le imprese possono attuare diverse strategie. In sostituzione e/o in affiancamento alle classiche politiche retributive, le strategie possono basarsi su programmi di sviluppo ad esempio, definizione di piani di carriera personalizzati in cui sia possibile conciliare impegni professionali e personali, sulla crescita delle competenze, come percorsi formativi ad alto contenuto di apprendimento, oltre che sulla creazione e mantenimento di un ambiente di lavoro e di atmosfera sociale in grado di generare commitment dal momento che un radicato senso di appartenenza distoglie dalla presa in considerazione di proposte alternative, anche a fronte di offerte economiche competitive71.

Dal 2011 il CTC, Centro di Formazione Manageriale e Gestione d’Impresa della Camera di Commercio di Bologna, organizza il Programma Internazionale di Sviluppo delle Competenze Economiche e Manageriali, che si pone la Mission di sviluppare le competenze, facendo incontrare guru tra i più autorevoli a livello

70 _{M. Pareschi, Rivista Leadership & Management, Far emergere i veri talenti, 2011.}

internazionale, analizzando visioni del mondo e punti di vista differenti, anche culturalmente, da quelli con cui ci confrontiamo tutti i giorni.

La conoscenza rappresenta quindi il tessuto su cui si “cuciono” tutti i processi e le attività aziendali. Da un lato le persone, con le loro competenze ed esperienze non possono che arricchire l’azienda, dall’altro la mancanza di un sistema formalizzato, strutturato ed efficace di gestione della conoscenza che sia abile a catturare e rappresentare il tacito, fa sì che tali abilità e conoscenze restino nella mente delle persone o, al massimo, trasferite verbalmente e quindi, col tempo, inevitabilmente perse.