La gestione del personale

La gestione del personale è una parte fondamentale che definisce l’architettura e il modus operandi del modello. Oggigiorno assistiamo più che mai al bisogno impellente di “rimettere” al centro la persona nell’organizzazione; Elthon Mayo nella prima metà del novecento aveva centrato in pieno il problema cercando di rivalutare l’elemento umano nell’ambiente industriale a salvaguardia dell’integrità psichica e fisica del lavoratore minacciata dal razionalismo individualistico propugnato dai seguaci di Taylor. Con la nascita delle Human Relations si sentì

50 _{“Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di prestazioni, tali da} soddisfare e superare le necessità e le aspettative di tutti i loro clienti”.

51 _{“Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di prestazioni, tali da} soddisfare e superare le necessità e le aspettative del loro personale”.

52 _{“Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di prestazioni, tali da} soddisfare e superare le necessità e le aspettative degli stakeholder pertinenti nell’ambito della società”.

53 _{“Le organizzazioni eccellenti raggiungono e mantengono livelli superiori di prestazioni, tali da} soddisfare e superare le necessità e le aspettative degli stakeholder di business”.

l’esigenza di soddisfare il “fattore umano54_{” mediante la creazione di un ambiente di}

lavoro socialmente gradevole e armonico.

Yves Barou, ex direttore delle risorse umane del gruppo aereospaziale Thales, che oggi ricopre l’incarico di “consigliere sociale” del Fsi55, credendo fermamente in un modello di sviluppo “dal volto umano”, ha fondato il Circolo europeo dei direttori delle risorse umane (Ehrc). L’idea è quella di creare un tavolo di riflessione per i direttori delle human resources delle grandi imprese europee, in modo da trovare “soluzioni innovative in risposta alle problematiche sociali e aziendali di oggi”. Come sostiene anche Pieter Haen56, membro del Circolo; “non è concepibile

immaginare una strategia concepita nelle torri d’avorio dei consigli di amministrazione, aspettandosi poi che una docile forza lavoro la implementi. Al giorno d’oggi, la crescita e l’innovazione hanno bisogno della creatività e del coinvolgimento di tutti i dipendenti a tutti i livelli”. Le imprese che hanno a cuore i

risultati nel lungo termine, devono guardare alle risorse umane in un altro modo ovvero un modo “più umano”57_{. Per attuare questo obiettivo che al giorno d’oggi}

sembra acquisito ma non lo è affatto, la strada maestra da intraprendere è quella di adottare un modello di gestione del personale professionale; il quale punti sulle competenze, sulla motivazione, sulla condivisione, sulla responsabilizzazione e sulla consapevolezza delle persone; aspetti che analizzeremo nei sottocriteri del Modello.

Prima di passare a descrivere i vari sottocriteri, è bene approfondire e definire il concetto di gestione del personale.

La gestione del personale si articola in sei attività principali: la pianificazione dei fabbisogni di risorse umane, la selezione del personale, la formazione e l’addestramento, la motivazione, il coinvolgimento, la partecipazione e gratificazione e la valutazione dei risultati.

1) La pianificazione delle risorse umane si suddivide nella determinazione quantitativa e qualitativa del fabbisogno di risorse e nell’individuazione delle

54 _{Complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto dei soggetti.} 55 _{Fondo pubblico francese a sostegno dell’economia.}

56 _{Presidente della European Association for People Management.}

fonti da cui reperire le nuove risorse. Per determinare il fabbisogno complessivo, comprensivo del numero di dipendenti occorrente con le relative qualifiche professionali, si deve in primo luogo definire gli obiettivi dell’organizzazione e le eventuali strade per raggiungerli e successivamente individuare le mansioni da svolgere. Esso deve essere confrontato con la disponibilità attuale dell’azienda di dipendenti in grado di svolgere le mansioni individuate, in modo che la differenza tra quanto necessario e quanto disponibile permetta di definire il fabbisogno di nuovo personale da soddisfare tramite nuove assunzioni. Le informazioni, reperite da fonti interne o esterne58 dell’azienda, rappresentano l’input per avviare le attività di reclutamento e selezione.

2) Il reclutamento consiste nel contattare un certo numero di persone nell’ambito delle quali selezionare quelle che rispondono alle esigenze dell’organizzazione. La selezione si svolge esaminando i candidati ad un determinato posto per scegliere colui o colei che meglio corrisponde alle caratteristiche desiderate. Si esaminano le caratteristiche personali e professionali, nonché aspettative ed interessi dei candidati, per confrontare le esigenze e le aspettative espresse dal management, relativamente alle posizioni che, nell’ambito dei propri collaboratori, ancora devono essere ricoperte.

3) La formazione è finalizzata a sviluppare nella persona conoscenze, capacità e comportamenti non necessariamente collegati a determinate mansioni e ruoli in linea con le aspettative dell’organizzazione, mentre l’addestramento ha l’obiettivo di fornire ad una persona un insieme di conoscenze, capacità ed eventualmente comportamenti specifici, necessari per lo svolgimento di uno o più compiti. La formazione crea un’occasione di crescita individuale e di orientamento, è rivolta alla creazione di professionalità adeguate alle esigenze dell’azienda nella quale il soggetto opera. È un’attività che tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità.

58 _{L’arrivo di nuove persone stimola la crescita e l’innovazione dell’azienda introducendo nuovi modi}

4) La motivazione è molto importante nella gestione delle risorse umane; senza una solida motivazione, nessun dipendente sarà in grado di svolgere il proprio lavoro con professionalità al massimo del suo impegno e delle sue possibilità. Un lavoratore demotivato non riuscirà a trasmettere all’impresa il suo vero potenziale e soprattutto non fornirà un’ottima performance all’azienda. La motivazione è quel processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo, la descriveremo più nel dettaglio nel prossimo paragrafo.

Il coinvolgimento si manifesta nella capacità di coinvolgere tutti i propri operatori, nel perseguire gli obiettivi stabiliti, allo scopo di utilizzarne al meglio le capacità, le conoscenze e la professionalità. Un elevato livello di partecipazione e di coinvolgimento di tutto il personale attiva meccanismi virtuosi di motivazione e gratificazione che contribuiscono allo sviluppo di un clima incentivante, basato sulla responsabilizzazione diretta, sul consenso delle persone ed orientato al miglioramento continuo. Gli strumenti di motivazione e coinvolgimento, che analizzeremo nei sottocriteri del Modello; la delega, l’empowerment, il lavoro di gruppo, l’ambiente di lavoro, i sistemi di valutazione e ricompensa, piani carriera ecc., risultano un imperativo categorico per un’azienda che vuole raggiungere l’Eccellenza.

5) Per gratificazione si intende ogni azione svolta in azienda dal management per incoraggiare i contributi personali al raggiungimento dei risultati mediante premi e riconoscimenti. Si concretizza valutando i fattori che consentono di motivare il personale, gratificare da un punto di vista professionale e economico e instaurare rapporti sindacali definendo contratti di lavoro basati su capacità e professionalità.

6) Come conclusione dell’analisi della gestione del personale, prendo in esame la valutazione della performance, che rappresenta sia una verifica dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi assegnati, sia un momento di partenza per la riconsiderazione del ruolo ricoperto dalla persona ed una riassegnazione di nuovi obiettivi. I sistemi di valutazione della performance sono essenziali per i piani di addestramento e di carriera, oltre che per le decisioni su retribuzioni, trasferimenti o licenziamenti. Da tenere presente oltre che ai risultati raggiunti saranno anche le caratteristiche personali dei dipendenti e

dei loro comportamenti sul lavoro. Stimando questi elementi si decide i provvedimenti da prendere nei confronti dei singoli59.