ESEMPIO DI UN’ANALISI DI CLIMA ORGANIZZATIVO IN AZIENDA
4.5. Riflessioni sui dati emersi e possibili azioni di intervento
Tabella 1.9. Classifica items dal più negativo al più positivo
Domanda Punteggio medio
Non ci sono mai conflitti e incomprensioni tra colleghi 2,1 Nel mio lavoro riesco ad accrescere le mie competenze
attraverso piani di carriera adeguati e corsi di formazione
2,1
Devo sempre affrontare mansioni idonee al mio ruolo 2,3 Non emergono incomprensioni nelle mansioni che devo
svolgere
2,3
Il lavoro che faccio è quello che desideravo fare 2,5 Sono motivato a svolgere il mio lavoro 2,5 Ho sviluppato un forte senso di appartenenza all’azienda
per cui lavoro
2,6
Le informazioni tra i colleghi sono condivise 2,8 I ruoli e i compiti di lavoro sono chiari e ben definiti 2,9 La comunicazione tra colleghi è efficace 2,9 Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alle
esigenze reciproche
2,9
Il superiore incoraggia l’innovazione nei comportamenti di lavoro
2,9
Il superiore vuole essere informato sui problemi e le difficoltà che incontro sul lavoro
2,9
I cambiamenti organizzativi sono comunicati chiaramente a tutti i dipendenti
2,9
Il mio lavoro fa emergere le mie qualità personali e professionali
2,9
Ho riconoscimenti adeguati per il lavoro che svolgo 2,9 Posso prendere iniziative personali nello svolgimento del 3,0
mio lavoro
Mi sento realizzato quando svolgo il mio lavoro 3,0 Il mio luogo di lavoro è confortevole 3,1 Le informazioni che mi vengono fornite sui i miei compiti
sono chiare
3,1
I colleghi mi aiutano quando sono in difficoltà 3,1 Posso fare affidamento sui miei colleghi 3,1 La comunicazione con il superiore è efficace 3,3
Mi fido del mio superiore 3,3
Riesco ad avere un giusto equilibrio tra lavoro e vita privata
3,3
Mi piace il mio lavoro 3,3
Il mio luogo di lavoro è gradevole e spazioso 3,4
Sono autonomo nel mio lavoro 3,4
Sono trattato equamente rispetto ai miei colleghi 3,4 Il superiore quando ho un problema mi aiuta a risolverlo 3,4
Il superiore è disponibile ad accettare e a prendere in considerazione le mie idee
3,4
Il comportamento del superiore è coerente con gli obiettivi aziendali
3,4
Mi sento a mio agio nel mio luogo di lavoro 3,5 L’illuminazione del mio luogo di lavoro è adeguata 3,5
Nel complesso l’analisi del clima organizzativo si può considerare positiva, interessante è concentrarsi sugli items che hanno ottenuto un punteggio più basso, per identificare eventuali aree di criticità e riflettere su possibili azioni di miglioramento.
Dai dati emersi, un fattore tra i più particolari, risulta quello della conflittualità. I risultati relativi al rapporto tra i colleghi fanno emergere l’immagine di un team di lavoro coeso e collaborativo, contraddistinto dall’ascolto, dalla fiducia
e dalla condivisione delle informazioni. Allo stesso tempo il valore medio per la conflittualità è di 2.1; valore tra i più bassi emerso dall’analisi.
Organizzare momenti di condivisione, per rafforzare i legami personali e creare rapporti stabili tra il personale aziendale, può essere una valida soluzione per risolvere la conflittualità presente in azienda ed abbattere il dato negativo che la caratterizza.
Il risultato della conflittualità a mio parere può essere collegato all’item relativo all’emergere di incomprensioni nelle mansioni da svolgere, che si caratterizza per un valore medio del 2.3; si può ipotizzare dunque che se il rapporto con i colleghi e con il superiore è buono, molti conflitti e incomprensioni saranno collegati in specifico alla mansione, che risulta nella maggior parte dei casi poco idonea al ruolo assegnato.
Una possibile soluzione a questa problematica, potrebbe essere quella di una revisione della progettazione delle mansioni, ossia un’analisi relativa a quali compiti devono essere aggregati in specifiche mansioni, con l’obiettivo generale di migliorare la performance delle persone e quindi dell’organizzazione. Il job design implica definire:
il tipo e il grado di specializzazione delle mansioni e come assegnarle ai singoli lavoratori;
come formalizzare il tutto attraverso mansionario e procedure per agevolare una corretta esecuzione delle mansioni assegnate ai singoli.
Fare job design significa decidere le modalità di funzionamento dell’organizzazione stessa; il grado di specializzazione del lavoro, intesa come numerosità e contenuti delle mansioni in termini di compiti, influenza l’articolazione della struttura organizzativa. Esistono due tipi di specializzazione nel job design:
specializzazione orizzontale/larghezza (job scope) è il numero di compiti diversi di cui si compone una mansione e quanto ciascuno di questi compiti può essere ampio o limitato;
specializzazione verticale/profondità (job deph) è l’autonomia di cui gode il dipendente ovvero il controllo sul lavoro.
In una società caratterizzata da incertezza, precarietà e cambiamento continuo, fare job design per un’azienda è molto importante, in quanto permette all’organizzazione del lavoro di essere performante ed omogenea con gli obiettivi e le strategie aziendali.
Un altro indicatore negativo, con un valore medio di 2.1, è quello relativo alla possibilità di accrescere le competenze attraverso piani di carriera adeguati e corsi di formazione. Questo risultato, confermato dalle risposte alle domande aperte121, fa emergere il bisogno di corsi di formazione e di aggiornamento.
Come azione di intervento, oltre l’attuazione di specifici corsi di formazione e di aggiornamento, progettati sulla base delle esigenze formative manifestate dal personale e rilevate ad esempio attraverso delle interviste, è importante applicare un
job enrichment dei lavoratori. L’azienda dovrà accrescere il grado di discrezionalità
del lavoratore nell’eseguire le mansioni che gli sono state affidate, con l’obiettivo di aumentare la motivazione della persona e dargli l’opportunità di usare al meglio le proprie abilità.
L’applicazione del job enrichment, permetterà al soggetto di avere maggiori responsabilità e possibilità di avanzamento di carriera, e abbattere quindi questa bassa percezione emersa dall’analisi di clima.
La valutazione del potenziale122 è un altro possibile intervento di miglioramento. Esso è un metodo per identificare le potenzialità delle risorse umane, analizzandone le capacità e le caratteristiche individuali e per orientarne lo sviluppo all’interno della struttura aziendale verso le posizioni presenti e future. È utile per i piani di sviluppo delle carriere e la crescita professionale del singolo individuo, e si tratta di uno strumento per la crescita della persona e dell’azienda. L’obiettivo è quello di conoscere il potenziale della persona per comprendere se la posizione che ricopre, offre opportunità di sviluppo adeguate rispetto ad esso123.
121 Dove emerge una carenza di riunioni e corsi di formazione.
122 Capacità di una persona di crescere e di assumersi maggiori responsabilità; capacità di svolgere
attività sempre più ampie e complesse.
123 N. Quagliarella, “Attrazione e gestione dei talenti: come comprendere il potenziale delle persone per creare valore aggiunto nelle organizzazioni”, 2014.
I risultati delle domande aperte fanno emergere un'altra criticità rilevante; la percentuale più alta della risposta, alla domanda “cosa non ti piace del tuo lavoro e
cosa vorresti migliorare del tuo lavoro”, è uno stipendio più adeguato. Una possibile
soluzione a questa problematica, che manifesta una insoddisfazione rilevante nel personale, potrebbe essere quella di introdurre politiche retributive incentivanti (premianti), naturalmente supponendo che l’organizzazione sia nelle condizioni di poterlo fare. Un incentivo è uno stimolo (economico o non) indirizzato al personale dell’azienda, al fine di incidere sulle sue motivazioni, in modo da spingerle verso comportamenti desiderati. Il sistema incentivante è teso ad allineare il comportamento delle risorse umane alle aspettative dell’organizzazione, incentivando i comportamenti desiderati e disincentivando quelli non desiderati. L’inserimento di incentivi salariali ben strutturati dovrebbe incrementare la produttività dal momento che la retribuzione è considerata una leva fondamentale per aumentare l’impegno e accrescere la motivazione al fare. Progettare un sistema di incentivazione prevede dei criteri:
il sistema premiante va differenziato a seconda delle caratteristiche aziendali e degli obiettivi che ogni azienda si prefigge;
si devono stabilire premi in parte legati anche ai risultati collettivi e comunque collegati al miglioramento delle performance;
i premi di retribuzione individuale vanno basati sui risultati specifici ottenuti da ciascun dipendente;
vanno previste forme di progressione di carriera collegate alla crescita professionale delle persone e basate sulla valutazione delle competenze raggiunte da ognuno;
va sviluppata una cultura aziendale capace di favorire l’orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all’adempimento;
ci vuole una certa esperienza in fatto di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance, per avere un rapporto con i processi di valutazione più sereno e far comprendere i vantaggi di una valutazione basata sugli obiettivi124.
124 G. Bellandi, Politiche retributive incentivanti: evoluzioni e criticità, Appunti delle lezioni del corso
I sistemi premianti se ben congegnati possono favorire la partecipazione e la professionalità del personale e migliorare al tempo stesso l’efficacia dell’organizzazione.
Per incrementare una maggiore soddisfazione e motivazione del personale può essere utile introdurre giornate aggiuntive di ferie e buoni spesa per chi raggiunge gli obiettivi prefissati dall’azienda.
Interessante è notare l’item della motivazione, che si caratterizza per un valore medio del 2.5, dato intermedio rispetto agli altri, ma a mio parere basso rispetto all’analisi dei risultati conseguiti fino a questo momento.
La motivazione è collegata indissolubilmente alla prestazione del lavoratore, la quale non è più solo legata al rispetto dei compiti, ma anche agli obiettivi conseguiti, alle capacità relazionali, all’impegno nel lavoro svolto e alla disponibilità al cambiamento. Se come emerge dall’analisi, i lavoratori hanno la percezione di non avere uno stipendio adeguato e non riescono ad accrescere le competenze attraverso piani di carriera e corsi di formazione, indiscutibilmente questi aspetti si ripercuoteranno sulla motivazione e di conseguenza sull’impegno del lavoratore nei compiti da svolgere.
Come asserito nel secondo capitolo, la motivazione è un elemento cardine della gestione del personale di un’organizzazione, in quanto in una società caratterizzata da perenne concorrenza e incertezza lavorativa, la motivazione del personale si caratterizza tra gli strumenti più efficaci per raggiungere i propri obiettivi.
Hackman e Oldham125 hanno cercato di determinare il modo di strutturare il lavoro per motivare intrinsecamente il personale. La motivazione intrinseca si ha quando un lavoratore non è motivato da fattori esterni, ma da input interni all’individuo. Gli studiosi ritenevano che se il lavoro è caratterizzato da varietà delle abilità richieste, identità dei task, autonomia e feedback, si producono tre stati
psicologici126, che determinano la motivazione interna e quindi risultati positivi. Le prime tre caratteristiche del lavoro definiscono, combinate insieme, il significato attribuito al proprio lavoro ovvero l’importanza attribuita.
Alla luce di questa riflessione, a mio parere, un intervento da non sottovalutare è quello di sviluppare un buon programma di motivazione del personale in azienda. Cercare di accrescere la motivazione è sicuramente anche un mezzo per sviluppare un maggiore senso di appartenenza all’azienda, che si configura con un valore medio di 2.6.
Fondamentale sarà il ruolo della leadership, che è responsabile in primis di motivare i propri collaboratori. Appoggiare gli sforzi dei lavoratori, fornendo loro feed-back, modelli di ruolo e formazione, aiutandoli a crescere professionalmente e rafforzandone l’autostima, è una delle tecniche motivazionali più efficaci. Riconoscere e ricompensare il successo, oltre che a dare un senso di appagamento, fa sentire le persone parte di un’organizzazione che si prende cura di loro; la presenza di tutti questi fattori, fa diventare il lavoro stesso motivante.
Il management, per creare un maggior senso di appartenenza all’azienda e motivare maggiormente i propri dipendenti, potrà inviare un’email di congratulazioni ai collaboratori che si sono distinti maggiormente per l’impegno, la serietà ed hanno raggiunto risultati eccellenti nel lavoro.
Riassumendo le possibili azioni di miglioramento a lungo, a medio e a breve termine, per incentivare la motivazione e la soddisfazione del personale, in virtù degli esiti della ricerca sono:
revisione della job design;
organizzazione di momenti di condivisione, job enrichment;
programmi di sviluppo della motivazione; valutazione del potenziale;
126 Significato attribuito al lavoro, responsabilità per i risultati ottenuti e conoscenza dei risultati
politiche retributive incentivanti, introduzione di giornate aggiuntive di ferie e buoni spesa per chi raggiunge gli obiettivi prefissati dall’azienda.
CONCLUSIONI
In passato, la gestione del personale era intesa quasi esclusivamente come gestione giuridica ed economica, basata sull’amministrazione ed in anni più recenti su una gestione operativa delle risorse umane.
Oggi, vivendo in uno scenario caratterizzato dalla complessità, incertezza ed ipervelocità dei cambiamenti, occorre passare dalla tradizionale gestione del personale ad una più efficiente e creativa gestione delle risorse umane; ovvero una gestione strategica.
Tra i compiti, più recenti che si sono aggiunti alla Direzione delle Risorse Umane, si definisce quello di diffondere nell’organizzazione i valori e la cultura dell’azienda, assicurando al personale: lo sviluppo delle loro core capabilities127, l’ascolto delle loro esigenze e necessità e la salvaguardia dell’ambiente di lavoro tramite codici etici, norme comportamentali ed un forte commitment.
I sottocriteri del Modello EFQM delineano la via da intraprendere per una buona gestione del personale. Un organizzazione, per raggiungere l’Eccellenza, dovrà prendersi cura del proprio personale; assicurandosi che abbia le competenze necessarie e le sviluppi per massimizzare il proprio contributo all’azienda; credere nei propri collaboratori; accordare fiducia e autonomia; responsabilizzare e sviluppare sistemi di riconoscimento e premi che infondano maggiore motivazione, fiducia, senso di appartenenza e benessere nei propri dipendenti.
Oggi, e sempre più in futuro, le persone con i loro valori, motivazioni, passioni, senso etico e professionale, capacità ed abilità d’iniziativa, tendono a diventare le leve primarie del successo imprenditoriale. Il lavoro deve trasformarsi in un’occasione di autorealizzazione personale e la professionalità deve assumere una valenza positiva intesa come opportunità di crescita per l’individuo.
Tra i vettori della nuova professionalità128, emerge il “voler essere” inteso come forza di volontà, motivazione del lavoratore. Questa abilità è legata ai comportamenti, ai valori personali ed al rispetto dei codici deontologici dell’azienda;
127 Attitudini, capacità e competenze.
ad un’etica della responsabilità fatta di correttezza, puntualità, onestà, impegno e autorevolezza. L’azienda deve porre una maggiore attenzione all’aspetto empatico/emozionale: le persone si possono “conquistare” alla causa dell’organizzazione solo se ci si affida al loro senso di responsabilità. Conquistare le persone con l’ascolto e la considerazione, motivare attraverso l’autostima con le leve del riconoscimento, delle informazioni e della partecipazione, sono gli strumenti per far emergere il “voler essere” dei lavoratori e quindi adottare un modello di gestione del personale professionale, che punti sulle competenze, sulla motivazione, sulla condivisione, sulla responsabilizzazione e sulla consapevolezza delle persone129.
Il superiore, in prima persona, dovrà motivare il proprio personale per creare senso di appartenenza, autostima e soddisfazione nei propri collaboratori; quando c’è il merito, il manager non dovrà essere “avaro” di incoraggiamenti e complimenti. In quanto il comportamento del singolo individuo è caratterizzato da un rendimento effettivo ed un rendimento ideale a cui tende in situazioni di elevata motivazione, quanto più l’individuo si avvicina a quest’ultimo, tanto più tende ad uno stato di piena realizzazione, che nasce dalla percezione di aver portato a termine un progetto al meglio delle sue possibilità. Fare leva sull’autostima della persona, significa tendere al suo sviluppo e alla sua crescita personale. Il tayloristico rapporto gerarchico superiore-subordinato, dovrà cedere il passo a una relazione paritaria, fatta di fiducia, onestà e collaborazione; il manager di domani, dovrà assomigliare più a un coach, che motiva e sostiene le persone con l’obiettivo di accompagnarle nella loro crescita personale e professionale. La crescita della persona sarà data dalla sua capacità di mettersi in gioco, il giusto e lo sbagliato non contano, imparare ad affrontare nuove situazioni con l’impegno e la dedizione, vuol dire crescere.
In molti casi bastano piccole accortezze, come l’invio di un’email di congratulazioni del management al collaboratore per i risultati conseguiti o l’introduzione di giornate aggiuntive e buoni spesa come bonus per gli obiettivi raggiunti; queste pratiche potranno incentivare la motivazione al fare del lavoratore,
che soddisfatto della propria performance, eseguirà il lavoro al massimo delle sue potenzialità, creando un valore aggiunto per l’azienda stessa.
In questo ambito si colloca l’iniziativa di misurare il clima, dove i membri dell’organizzazione non devono essere considerati solo oggetti che vanno formati ed istruiti ad erogare servizi, ma protagonisti dell’organizzazione; la strada maestra è andare a chiedere alle persone quali siano i loro vissuti, i loro problemi, quali aspettative per il futuro e quali le criticità della loro posizione lavorativa.
La rilevazione del clima organizzativo deve essere concepita come momento diagnostico che precede l’intervento e si pone di indagare i punti di forza e le potenzialità delle risorse umane interne all’organizzazione nonché le aree di criticità su cui intervenire e la disponibilità degli attori organizzativi a misurarsi con se stessi e con il loro essere parte di un gruppo e lavoratori di un sistema organizzativo complesso.
L’indagine del clima organizzativo mira, non soltanto a perseguire obiettivi di efficacia e produttività, ma anche a realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone attraverso la costruzione di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscono al miglioramento delle prestazioni.
L’attenzione al benessere organizzativo, alla qualità della vita sul luogo di lavoro deve diventare parte integrante della politica del personale, data la rilevanza fondamentale della risorsa umana per il successo di qualsiasi organizzazione. Effettuare inoltre in modo sistematico ed organico il monitoraggio della percezione da parte dei dipendenti del clima organizzativo risulta utile e soprattutto necessario per avere il polso dell’organizzazione; esso si configura come un valido strumento di direzione che consente di conoscere le criticità presenti in azienda e permette di valutarne possibili interventi migliorativi.
APPENDICE 1
QUESTIONARIO
Il presente questionario rappresenta lo strumento necessario per condurre un’analisi di clima organizzativo; lo scopo del questionario è quello di analizzare i fattori di soddisfazione e motivazione del personale e individuare eventuali criticità presenti, in modo da riflettere su possibili interventi di miglioramento.
Chiedo pertanto la sua gentile collaborazione per la compilazione del questionario ai fini della mia ricerca universitaria.
Modalità di compilazione
la risposta al seguente questionario è volontaria e rigorosamente anonima; il questionario è composto da 34 domande che le chiedono di esprimere il suo
grado di soddisfazione in merito a vari aspetti della sua attività lavorativa; per ciascuna delle affermazioni elencate nel questionario può esprimere il suo
grado di accordo in base alla seguente scala:
Del tutto d’accordo 4
Abbastanza d’accordo 3
Poco d’accordo 2
Per niente d’accordo 1
Rapporto con i colleghi
1) Posso fare affidamento sui colleghi.