L’attuazione nelle organizzazioni dell’analisi del clima

Le aziende oggigiorno sottopongono sempre più i propri dipendenti a analisi di clima. L’energia che le spinge ad effettuare tale analisi è il desiderio di conoscere, di migliorare, di confrontarsi all’interno e all’esterno della propria realtà lavorativa. L’obiettivo principale è quello di coinvolgere i propri collaboratori a creare contesti organizzativi orientati al loro benessere.

Uno studio condotto su un campione di aziende italiane e multinazionali119ha consentito di suddividere l’atteggiamento delle aziende nei confronti dell’analisi del clima in quattro “idealtipi” ottenuti dal posizionamento delle organizzazioni lungo due dimensioni: l’orientamento al cambiamento e la propensione a ripetere le analisi di clima nel tempo.

La prima dimensione definisce l’atteggiamento del management verso il cambiamento. Se positivo, il cambiamento viene considerato importante per l’azienda, che molto probabilmente darà seguito alle evidenze che emergono dall’analisi. Se negativo, il cambiamento è considerato un evento episodico e da evitare per non generare conflitti e incomprensioni.

La seconda dimensione è costituita dalla propensione del management a ripetere l’indagine nel tempo. Una forte propensione indica che il management è realmente improntato a monitorare il clima con regolarità ed è disposto a ripetere l’indagine negli anni. Una propensione debole denota che il management non è convinto del valore della partecipazione e del coinvolgimento dei dipendenti nel progetto.

L’incrocio tra queste due dimensioni porta alla classificazione in quattro categorie delle aziende.

 trendy;  evolutive;  ciniche;  fataliste.

Le aziende trendy sono costituite sia da grandi imprese sia da imprese di media dimensione. Le aziende che prevalgono sono quelle nazionali, con una bassa percentuale di multinazionali; un tratto comune che le lega nonostante provengano da settori di attività tra i più vari è una grande motivazione ad avere successo in mercati altamente competitivi.

La decisione di avviare il progetto è formulata dalla funzione HR, che subisce costantemente una forte pressione all’innovazione e all’aggiornamento. Infatti le aziende che caratterizzano questa categoria hanno sofisticati sistemi di gestione del personale, che si concretizzano con una forte attenzione verso i dipendenti. L’elevata tensione al rinnovamento rischia però di penalizzare queste aziende rendendole più incostanti; infatti queste aziende hanno meno probabilità di ripetere nel tempo le indagini di clima, preferendo sostituire questa metodologia con progetti di ascolto alternativi.

I dipendenti rispondono positivamente a questa indagine, sia in termini di partecipazione, sia di percezioni espresse rispetto all’ambiente lavorativo, in quanto hanno familiarità con l’uso di questionari o di altre forme di sondaggio delle opinioni. Le persone partecipano al progetto nella sincera convinzione di contribuire a migliorare il proprio contesto di lavoro e il management è in genere molto attento a cogliere eventuali segnali di malessere e ad agire di conseguenza.

Il clima percepito in queste aziende è generalmente molto positivo. Queste organizzazioni si caratterizzano quindi per una forte spinta al cambiamento, in cui però la costante ricerca di innovazione può rappresentare un ostacolo a consolidare nel tempo il ricorso a specifici strumenti gestionali, quali ad esempio l’analisi del clima.

Le organizzazioni evolutive sono costituite da medie e grandi imprese, la maggior parte sono multinazionali con una minoranza di organizzazioni nazionali,

che operano in settori altamente competitivi per le quali la soddisfazione dei clienti e dei collaboratori rappresenta una priorità.

L’avvio dell’indagine è definita dal top management, che si impegna fortemente nel comunicare l’iniziativa e nel creare il commitment di tutto il management, o dalla funzione HR. Si ricorre a campagne di comunicazioni originali e insolite, promosse al fine di descrivere il progetto e stimolare l’adesione dei dipendenti. I sistemi di HR di queste aziende sono molto strutturati e si avvalgono di un elevato numero di pratiche orientate più al commitment che al controllo dei collaboratori. L’analisi del clima rappresenta uno dei molteplici canali di comunicazione bottom-up.

Questo “idealtipo” si caratterizza per l’alto livello di adesione dei dipendenti al progetto, che si accompagna alla convinzione diffusa tra i dipendenti della volontà dell’organizzazione di agire sulla base dei suggerimenti forniti, apportando i necessari cambiamenti. Le persone sono propense a dare un proprio contributo all’impresa perché lo considerano come una componente di uno scambio sociale, che l’organizzazione ricambia in modo soddisfacente.

Il livello di clima risulta molto elevato e i suoi risultati sono condivisi con trasparenza a tutti i livelli dell’organizzazione.

Queste organizzazioni sono quindi caratterizzate da un forte orientamento al cambiamento e un’elevata considerazione del contributo dei dipendenti al processo di miglioramento organizzativo. I dipendenti sono coinvolti, non solo nella fase di rilevazione, ma anche nella definizione delle eventuali azioni di miglioramento da mettere in atto.

Le organizzazioni ciniche sono solitamente aziende di medie dimensioni, e nella maggior parte dei casi aziende a conduzione familiare, che operano in un mercato maturo, caratterizzato da una concorrenza basata sulla riduzione dei costi.

La gestione è coordinata dalla funzione della HR, il vertice aziendale è meno coinvolto, anche se esercita una forte influenza sul progetto. Il management che coincide con l’imprenditore e la sua famiglia è convinto di conoscere già il clima dell’organizzazione; l’analisi in questo caso servirà solo a confermare le sue

convinzioni piuttosto che momento di scoperta delle percezioni dei propri collaboratori. La mancata convinzione del vertice si ripercuote su tutti i dipendenti che daranno a loro volta poca importanza al progetto; la comunicazione infatti sarà tesa più ad informare che a coinvolgere. La gestione del personale in queste realtà è poco pronunciata, esse si distinguono per uno stile fortemente centralizzato di leadership.

Ne consegue che l’adesione dei dipendenti al progetto sarà piuttosto contenuta. Una forte riluttanza a prendere parte a un progetto che richiede una risposta spontanea e la mancanza di convinzione del management, porta i dipendenti a ritenere che il loro contributo potrebbe fare ben poco per modificare il contesto lavorativo.

L’apprezzamento del clima organizzativo è alquanto basso, la sicurezza dell’occupazione piuttosto che la soddisfazione per il lavoro sono le dimensioni che incontrano maggiore apprezzamento. Infatti è frequente un divario accentuato tra le percezioni del management più positive e quelle dei collaboratori. Questo denota una forte dissonanza all’interno dell’ambiente di lavoro.

Le aziende ciniche si caratterizzano quindi per uno stile di gestione delle risorse umane paternalistico e conservatore, dove l’indagine di clima rappresenta un progetto una tantum per creare più consenso che un concreto cambiamento organizzativo. Queste organizzazioni tendono quindi a negare i bisogni di cambiamento.

Le organizzazioni fataliste sono per la maggior parte di medie e grandi dimensioni, le multinazionali sono un esigua minoranza. Le organizzazioni più grandi tendono ad essere pubbliche o di recente privatizzazione mentre quelle di medie dimensioni sono per lo più private. Queste realtà operano in un contesto caratterizzato da mercati maturi e contesti a bassa concorrenza dove prevale un approccio burocratico e conservatore.

L’indagine è promossa per la maggior parte dei casi dalla funzione HR, talvolta anche dal top management. Il management intermedio è poco coinvolto e manifesta un interesse molto contenuto per il progetto di cui non condivide

l’esigenza e la finalità. La comunicazione dell’iniziativa risulta infatti carente e l’invito a partecipare poco convincente. Nonostante ciò vi è una tendenza a riproporre l’analisi per l’inerzia che caratterizza queste aziende, per cui una pratica una volta introdotta diventa facilmente una consuetudine che si consolida nel tempo.

La gestione del personale risulta piuttosto burocratica, infatti il comportamento dei dipendenti risulta orientato alla conformità delle norme e dei regolamenti.

Il coinvolgimento è limitato e la partecipazione all’iniziativa è bassa, in quanto l’identificazione dei dipendenti con l’organizzazione è molto scarsa. Le persone tendono a non esprimersi sia per la paura di essere identificate, sia per un forte scetticismo circa il reale interesse del management alle loro percezioni dell’ambiente di lavoro. Il livello di soddisfazione espresso dai dipendenti è quindi piuttosto basso.

Le organizzazioni fataliste considerano l’analisi di clima un’eventualità da prendere in considerazione solo se imposta da fattori esterni; denotano quindi un atteggiamento di forte resistenza al cambiamento. Da non trascurare il fatto che l’avversione al cambiamento è condivisa anche dai collaboratori, che non soddisfatti del proprio ambiente di lavoro, temono eventi che possano sovvertire gli equilibri consolidati negli anni dell’organizzazione.

Questi studi mettono in evidenza come da contesto a contesto organizzativo possono cambiare i fattori che influenzano un analisi di clima. Un fattore caratterizzante fortemente l’aumento dell’efficacia del progetto, comune a tutti gli “idealtipi”, è sicuramente il sostegno del vertice aziendale, che risulta un incentivo fondamentale che fa sì che i collaboratori percepiscano il reale interesse dell’organizzazione ad ascoltare il loro punto di vista.