Capitolo 3 Case study: il caso CONI e il Hera
3.5 L’approccio alla sostenibilità e il governo della RSI in Hera
In virtù di quanto affermato, la sostenibilità ha un ruolo centrale nella strategia di Hera fin dalla sua costituzione148. L’approccio alla sostenibilità adottato dal Gruppo prevede la sua integrazione nei sistemi di gestione e di governo e ciò ha trovato concreta attuazione anche attraverso il sistema di balanced scorecard149 che coinvolge tutto il management, e nel costante impegno di rendicontare obiettivi, risultati e target futuri agli stakeholder, come testimonia il Bilancio di Sostenibilità che, in maniera analoga al caso CONI, utilizza come linee guida di riferimento quelle GRI-G4. Dunque, per garantire un adeguato presidio sulle politiche di sostenibilità, dal 2007 il Consiglio di Amministrazione di Hera S.p.A. approva tale bilancio che contiene gli obiettivi di sostenibilità del Gruppo integrati con il Piano Industriale e che viene annualmente presentato ai soci nell’Assemblea di
approvazione del bilancio di esercizio. In definitiva, possiamo affermare che la politica
di sostenibilità del Gruppo:
È declinata nella missione;
148 A testimonianza di ciò, a fine 2010 il Dipartimento di Scienze Economiche dell’Università di Bologna
ha conferito un assegno di ricerca, finanziato da Hera, nell’ambito del progetto dal titolo “Corporate social
responsibility e competizione di mercato”. Lo studio empirico ha analizzato le performance economiche di
122 aziende italiane e 808 aziende europee per un periodo di 8 anni. La ricerca ha sviluppato modelli economici teorici di analisi del fenomeno e li ha poi verificati empiricamente. L’analisi di regressione ha individuato per le aziende una relazione positiva significativa tra impegno in Responsabilità Sociale d’Impresa e indicatori economici quali EBITDA, EBIT, EBITDA per dipendente e EBIT per dipendente. Inoltre, il confronto tra le performance economiche delle aziende impegnate e le altre, ha evidenziato che investire in sostenibilità paga sia in termini di maggiore redditività che in termini di tassi di crescita.
149 La scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard, o BSC) è uno strumento di supporto
nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. Più nel dettaglio, la BSC è uno strumento di sorveglianza strategica ideato negli anni '90 da Norton e Kaplan, e si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, così come di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.
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Sta alla base del sistema di governance.
La missione e i valori esplicitati all’interno del Codice Etico sono alla base dei comportamenti aziendali e punto di riferimento per tutte le risorse umane che operano nel Gruppo: si riconoscono in questo patrimonio valoriale il Piano Industriale e la rendicontazione agli stakeholder. Il prima citato sistema di balanced scorecard consente, infine, di declinare la strategia in progetti operativi che sono parte integrante del sistema incentivante del management.
Il Piano Industriale 2014-2018 conferma il percorso di crescita fondato sulla sostenibilità. La strategia definita dal Piano Industriale ha come riferimento 4 linee d’azione:
Eccellenza;
Crescita;
Efficienza;
Innovazione.
L’eccellenza viene ricercata nell’attenzione alle esigenze del cliente, personalizzando i
servizi offerti e migliorando gli ottimi livelli già raggiunti per rispettare gli standard di qualità di servizio. La crescita, invece, viene perseguita attraverso l’opportunità delle gare per la concessione dei servizi di distribuzione gas, ambientali e dello sviluppo commerciale, e presentandosi come naturale candidato al ruolo di aggregatore nei servizi pubblici (multiutility). L’efficienza, poi, è un obiettivo primario da ricercare per ottimizzare la struttura dei costi e minimizzare le perdite di rete e le emissioni di gas serra, e realizzando progetti di efficienza energetica, promuovendo raccolta differenziata, recupero, riciclo e dimensionando il parco impianti di smaltimento sulla base delle esigenze del territorio. Infine, l’innovazione va intesa non solo come sviluppo di processi tecnologici e modelli di business, ma anche evoluzione di strumenti e servizi: è quindi un importante volano per il raggiungimento degli obiettivi di Piano Industriale e un elemento di amplificazione delle opportunità di crescita, efficienza ed eccellenza
Da questo elenco è possibile comprendere come, per il gruppo Hera, l’insieme delle relazioni con gli stakeholder ricoprano un ruolo di fondamentale importanza. Le linee di azione appena esposte, infatti, declinano la responsabilità sociale nel rispetto di diversi portatori di interesse: le risorse umane, i clienti, la comunità (attraverso il rispetto per l’ambiente), i partner commerciali. La stessa mission del gruppo recita che “Essere la migliore multiutility significa rappresentare un motivo di orgoglio e fiducia per: i clienti,
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perché da un ascolto costante delle loro richieste ricevano servizi di qualità all’altezza delle attese; le donne e gli uomini che lavorano nel Gruppo, perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, passione e il loro coinvolgimento; gli azionisti, perché siano certi che il valore economico generato dalla gestione del Gruppo continui a essere creato, nel rispetto dei principi di responsabilità sociale; il territorio di riferimento, perché sia promossa la ricchezza economica, sociale e ambientale per un futuro sostenibile; i fornitori, perché siano attori della filiera di creazione del valore e partner della crescita”150. In particolare, con specifico riferimento ai lavoratori - e coerentemente
con quanto richiesto dal GRI - il gruppo ha avviato una serie di iniziative di dialogo e consultazione, nell’ottica di una loro gestione sostenibile151; in particolare gli impatti che
l’adozione della Responsabilità Sociale d’impresa ha generato nei confronti delle risorse umane, hanno riguardato lo sviluppo di specifiche attività formative ad esse dedicate: l’ultimo aggiornamento del Codice Etico aziendale è coinciso con la distribuzione dello stesso a tutti i lavoratori del Gruppo e, contestualmente a ciò, sono state realizzate due edizioni del seminario “Politiche di RSI e Codice Etico nella gestione corrente” e una convention dedicata al medesimo tema che hanno riscontrato un buon numero di partecipanti; inoltre si registra anche il coinvolgimento di 300 lavoratori all’incontro di presentazione del Bilancio di Sostenibilità.
L’obiettivo dello sviluppo sostenibile, infine, viene perseguito dal gruppo anche attraverso l’adesione ad una complessa rete di attori accomunati dall’orientamento alla responsabilità sociale. Di seguito si riportano i network sulla RSI cui HERA partecipa:
Hera è socia di Impronta Etica, associazione per la promozione della Responsabilità Sociale d'Impresa.
Hera è socia del CSR Manager Network, la rete dei manager italiani attivi sui temi della responsabilità d'impresa. Il Direttore Corporate Social Responsibility di Hera, è membro del Comitato di gestione del Network.
Hera ha sottoscritto gli impegni contenuti nel Global Compact, iniziativa internazionale volta a condividere, sostenere e applicare un insieme di principi fondamentali, relativi a standard lavorativi, diritti umani e tutela dell'ambiente.
150 GRUPPO HERA “Bilancio di sostenibilità 2014”, Bologna.
151 Si citano a riguardo: l’indagine biennale sul clima interno (2013-14); Il coinvolgimento di 6010
lavoratori nei 20 incontri dedicati da Presidente Esecutivo e Amministratore Delegato per illustrare il Piano
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Hera dal 2009 aderisce al Club Imprese Modenesi per la Responsabilità Sociale. È uno spazio per le imprese, promosso dall'assessorato alle Politiche economiche del Comune di Modena, in cui condividere e scambiare know how, competenze e esperienze su idee e progetti di RSI.
Dunque Hera agisce per sviluppare e favorire politiche aziendali finalizzate all’adozione di un modello di impresa in grado di soddisfare in maniera equilibrata le esigenze di tutti gli stakeholder. Il sistema di governance in Hera è caratterizzato da un forte legame con il territorio di riferimento152, è orientato alla creazione di valore per ognuno dei suoi portatori di interesse e pone la sostenibilità come elemento caratterizzante delle scelte aziendali e delle linee di sviluppo. Tale sistema si basa sui principi del Codice di
Autodisciplina delle Società Quotate153 e su quanto stabilito dal Codice Etico del Gruppo.
In figura 28 vengono riportati i principali attori alla base della struttura di governo della RSI nel Gruppo Hera, che andiamo ad elencare:
Assemblea degli azionisti;
Consiglio di amministrazione;
152 A tal proposito sono stati definiti sette presidi territoriali focalizzati sul monitoraggio della relazione
con il territorio nei confronti dei principali Stakeholder locali garantendo, attraverso un approccio organico e proattivo sviluppato in coerenza con il Bilancio di Sostenibilità, il coordinamento, la standardizzazione e la priorizzazione delle interazioni.
153 Il Codice di Autodisciplina delle società quotate è stato redatto nel 1999 dal Comitato per la Corporate
Governance promosso da Borsa Italiana e contiene raccomandazioni che costituiscono un modello di "best practice" per l’organizzazione ed il funzionamento delle società quotate italiane. (Fonte:
www.borsaitaliana.it).
FIGURA 28: Il governo della RSI in Hera
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Società di revisione;
Comitato per il controllo interno;
Direzione CSR;
Comitato etico;
Comitato rischi e Risk Management.
Uno degli attori più importanti all’interno di tale struttura è l’Assemblea degli azionisti che approva il Bilancio, nomina il Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale, la Società di revisione. Alla sua attenzione viene posto anche il bilancio di sostenibilità dell’azienda.
Il consiglio di amministrazione è l’organo collegiale preposto all’amministrazione della Società. Lo statuto della Società prevede che il Consiglio di Amministrazione sia investito dei più ampi poteri per la gestione ordinaria e straordinaria della Società senza limitazioni, con facoltà di compiere tutti gli atti ritenuti necessari od opportuni per il conseguimento degli scopi sociali, esclusi solo quelli che in modo tassativo, per legge o per statuto, sono riservati alla competenza dell’assemblea dei soci. Il Consiglio di Amministrazione ha valutato l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile generale della Società, con particolare riferimento al sistema di controllo interno, che come abbiamo visto nei precedenti paragrafi, svolge un ruolo di fondamentale importanza per la diffusione dei principi etici nei vertici aziendali (e per la loro conseguente e concreta attuazione nel resto dell’azienda)
La società di revisione è incaricata dell’attività di revisione contabile da svolgersi in piena trasparenza e nel rispetto della normativa vigente. Come richiesto dal GRI il principio della trasparenza vale anche e soprattutto per la rendicontazione di sostenibilità. Si ricorda infatti che un buon report è quello che non si limita alla sola esposizione dei risultati positivi, ma che invece espone anche le principali criticità riscontrate da risolvere nel corso del successivo esercizio.
Il comitato per il controllo interno ha il compito di valutare l’affidabilità del sistema di controllo interno, al fine di garantire l’efficienza delle operazioni aziendali, l’affidabilità dell’informazione finanziaria, il rispetto di leggi e regolamenti e la salvaguardia dei beni aziendali. Si ribadisce, ancora una volta, la fondamentale importanza dei sistemi di controllo interno, i quali vengono creati per fornire tutti gli elementi di rilievo decisionale, per conferire validità alla funzione di intermediazione tra attese degli stakeholder e
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comportamenti gestionali, nonché per garantire la conformità alle norme ed ai regolamenti interni (compliance), la completezza e la trasparenza delle comunicazioni provenienti dal management e di quelle dirette all’esterno. Come esposto nella prima parte della tesi, i sistemi di controllo interno svolgono una funzione di rilievo anche in riferimento alle politiche di sostenibilità, in quanto uno dei principali obiettivi è quello di assicurarsi che gli indirizzi di CSR dettati dal management siano concretamente attuati a qualsiasi livello aziendale.
Nel maggio 2005 il Consiglio di Amministrazione di Hera S.p.A. ha costituito in staff all’Amministratore Delegato, l’unità organizzativa Corporate Social Responsibility, dal 2010 Direzione CSR, con il compito di garantire che la Responsabilità Sociale e la Sostenibilità siano parte integrante della pianificazione e gestione aziendale. La Direzione CSR ha la responsabilità di definire e proporre le linee guida aziendali relative alla responsabilità sociale d’impresa, redigere la rendicontazione sulla sostenibilità, presidiare il sistema balanced scorecard integrato con le strategie di sostenibilità, proporre e gestire la realizzazione di progetti in ambito responsabilità sociale, coordinare e valorizzare progetti e iniziative di coinvolgimento degli stakeholder. La Direzione CSR assicura, infine, il periodico aggiornamento del Codice etico del Gruppo. Il fatto che all’interno di Hera sia stata predisposta una specifica funzione di CSR, ne fa un modello da imitare e ciò conferma il trend europeo secondo il quale circa l’82% delle aziende di grandi dimensioni (in termini di fatturato) dispone di una funzione CSR separata. Questo aspetto è molto importante poiché, quando l’unità dedicata alla CSR non è separata, ma integrata all’interno di unità di livello superiore, la conseguenza che si verifica di frequente è che le tematiche di sostenibilità siano destinate a passare in secondo piano nell’ambito della gestione aziendale.
Per garantire la diffusione e l'attuazione del Codice Etico, l'8 ottobre 2007 il C.d.A. ha istituito il Comitato Etico. Tale comitato ha il compito di valutare la conformità della condotta aziendale ai principi del Codice Etico, documento condiviso da tutti i lavoratori del Gruppo, e di istruire indagini nel caso sopraggiungano segnalazioni di infrazioni. Il Comitato relaziona annualmente allo stesso Consiglio sulle proprie specifiche attività e sullo stato etico del Gruppo.
L’ultimo organo che va a comporre tale struttura organizzativa è il Comitato rischi e Risk
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attraverso un'attività di risk assessment sulle aree di business del Gruppo e sui processi di infrastruttura, al fine di aggiornare e definire l'Internal Audit Plan triennale, dettagliando il livello di rischio determinato per ciascun segmento da verificare. L'attività dell'Internal Auditing si focalizza sui segmenti con più alto livello di rischio. Nel gennaio 2004, è stata poi implementata la Funzione di Risk Management & Assicurazioni al fine di ottimizzare il profilo di rischio aziendale, adottare un comportamento proattivo nei confronti dei rischi puri d'impresa, minimizzando le minacce e sfruttando le opportunità al fine di garantire una sempre più efficace salvaguardia del patrimonio umano, materiale e intangibile aziendale, e contribuire allo sviluppo del valore dell'azienda. A luglio 2011 è stato, infine, istituito il Comitato Rischi che rappresenta il principale organo di indirizzo, monitoraggio e informativa relativamente alle strategie di gestione dei rischi e ha la responsabilità di definire le linee guida generali per il processo di Risk Management, garantire la mappatura e il monitoraggio dei rischi aziendali, assicurare la definizione delle Risk Policies154 e dei parametri di misurazione da sottoporre all’approvazione del Consiglio di Amministrazione di Hera S.p.A., garantire la rendicontazione semestrale al Consiglio di Amministrazione di Hera S.p.A., definire e assicurare i protocolli informativi verso il Comitato per il Controllo Interno, la Direzione Internal Auditing ed il Collegio Sindacale.
Il focus sul risk management e risk assessment è particolarmente importante poiché strettamente correlato alla gestione di una dimensione fondamentale della sostenibilità: ovvero il contrasto al fenomeno della corruzione. Il tema, inoltre, è strettamente collegato agli indicatori di performance sulla società dettati dal GRI G4, in particolare, a quelli che si riferiscono proprio a tale fenomeno. All’interno di Hera è stato predisposto uno specifico modello organizzativo per la prevenzione dei reati societari e contro la
corruzione.
Il D.Lgs. 231/2001155 ha introdotto nell’ordinamento giuridico italiano un regime di responsabilità amministrativa a carico degli enti per reati commessi, nel loro interesse o vantaggio, da persone fisiche che rivestono funzioni di rappresentanza, di
154 La risk policy può essere definita come la dichiarazione della portata e dei tipi di rischi che una società
è disposta a prendere in virtù dei suoi obiettivi. Essa varia da settore a settore e, all’interno dello stesso settore, da impresa a impresa a seconda della capacità dell’azienda di assorbire le perdite e a seconda del tasso di rendimento che ricerca dalle sue operazioni.
155 “Disciplina della responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, delle società e delle
associazioni anche prive di personalità giuridica, a norma dell'articolo 11 della legge 29 settembre 2000, n. 300”. (Fonte: www.camera.it).
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amministrazione e di direzione degli enti stessi o da persone fisiche sottoposte alla loro direzione o vigilanza. In virtù di tale decreto e a testimonianza dell’impegno etico assunto dal Gruppo, i Consigli di Amministrazione di Hera S.p.A. e delle principali società controllate hanno adottato un modello (detto “Modello 231”) di organizzazione, gestione e controllo con l’intento di assicurare condizioni di correttezza e trasparenza nella conduzione degli affari e delle attività aziendali. Il modello include i principi di comportamento formalizzati nel Codice Etico.
L’insieme delle società dotate di un “Modello 231” comprende il 96,0% dei lavoratori del Gruppo. Si tratta delle società Hera S.p.A., Acantho, Akron, AMGA Calore & Impianti, AMGA Energia & Servizi, ASA, Enomondo, Fea, Feronia, Hera Comm, Hera Luce, Hera Servizi Energia, Hera Trading, Herambiente Recuperi, Herambiente, Herambiente Servizi Industriali, Medea, Romagna Compost, Sinergia e Uniflotte. Inoltre AcegasApsAmga e Marche Multiservizi sono dotate di un proprio “Modello 231”. In ottemperanza all’indicatore GRI S02 “Percentuale e numero di divisioni interne
monitorate per i rischi legati alla corruzione”, sono state mappate, grazie al processo di risk assessment, diverse attività sensibili ai rischi di reato inclusi nel decreto con differenti
livelli di rischio, definito dalla combinazione di valutazioni su “probabilità” e “impatto” dell’evento e sono state individuate le eventuali azioni di rafforzamento delle misure di controllo. In particolare, le società del Gruppo hanno definito specifici protocolli cui attenersi per lo svolgimento di particolari attività e reso periodicamente disponibili i conseguenti flussi informativi.
I protocolli sono diffusi a tutti i lavoratori attraverso il portale informativo aziendale e la loro applicazione è monitorata durante la fase di audit. Non si sono rilevati casi di corruzione che abbiano dato vantaggi al Gruppo e quindi di rilevanza rispetto a quanto definito dal “Modello 231”. Dunque, con riferimento alla tematica della corruzione, i risultati sono stati ottimali in quanto non è stata registrata nessuna segnalazione, sicché le azioni intraprese in risposta a episodi di corruzione (Indicatore core S04 del GRI) sono state nulle.
Nel 2014 ha avuto luogo l’aggiornamento periodico del documento “Modello di
organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D.Lgs. 231/2001 del Gruppo Hera” per
tenere conto delle evoluzioni normative. Sempre nel 2014 è stata effettuata la revisione dei protocolli “Gestione dei rapporti con Soci, Sindaci e Revisori”, “Bilancio separato
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Hera S.p.A. e Bilancio Consolidato di Gruppo”, “Sicurezza delle Informazioni”, “Dismissione automezzi” e “Gestione dei SAL Ambiente”.
La Direzione Internal Auditing, infine, assicura l’assistenza alle diverse funzioni aziendali nella stesura e nell’implementazione delle azioni correttive necessarie a seguito degli audit. Provvede anche a definire la presentazione a scopo divulgativo del Modello 231 del Gruppo, alla quale segue un’attività informativa e una capillare diffusione, tramite la intranet aziendale. Questo aspetto – assieme alla diffusione dei protocolli da seguire per la gestione dei rischi - denota una performance ottimale in relazione all’indicatore GRI S03 (il cui obiettivo è indagare sulla percentuale dei lavoratori che hanno ricevuto formazione sulle politiche e sulle procedure anticorruzione dell’organizzazione) e mostra, ancora una volta, come l’attuazione dei principi della Responsabilità Sociale d’Impresa generi degli impatti significativi in ciascun livello aziendale, in particolare sulle risorse umane, le quali, anche in questo caso vengono informate adeguatamente sui principi e sulle linee di condotta da seguire, creando così una sorta di cultura etica che permette di prevenire fenomeni quali quello della corruzione.
Tutti questi aspetti fanno di Hera una best practice da imitare nella gestione della
Corporate Social Responsibility.