Capitolo 1 – La responsabilità sociale d’impresa
1.4 Aspetti organizzativi della CSR – Gestione etica dell’impresa
Alla luce di quanto detto, è pacifico affermare che un comportamento socialmente responsabile può essere veicolo di creazione e diffusione di valore nelle sue molteplici dimensioni e di miglioramento della Corporate Governance.
Dunque, si parla sempre più spesso di sostenibilità anche a livello di gestione dell’impresa. Sempre più spesso il management si è trovato di fronte alla gestione di relazioni complesse con gli stakeholder che richiedono competenze, strumenti e modelli di gestione specifici51 e innovativi per la cultura manageriale tradizionale proposta dalle più importanti Business School del Mondo. Infatti l’impresa – come parte della società, deve tenere in considerazione l’evoluzione delle relazioni con gli stakeholder nel loro complesso (e non solo degli azionisti, i c.d. shareholders). Si tratta quindi di sviluppare un nuovo approccio manageriale basato sulla RSI che implica decisioni di lungo periodo e metodologie di gestione aziendale innovative.
Dal punto di vista pratico, il tema della RSI pone l’accento sui codici etici, sulla previsione di responsabilità all’interno della struttura organizzativa (ethics office etc), sulla formazione, sulle procedure52. I risultati di una gestione etica si esplicano in un miglior clima aziendale, un aumento della soddisfazione e della produttività, un’immagine positiva sul mercato, una diminuzione delle situazioni di conflitto interne ed esterne.
Anzitutto, dunque, è necessario focalizzarsi sul nesso fra la Corporate Governance e la Responsabilità Sociale d’Impresa. La locuzione governo d'impresa (in lingua inglese corporate governance, informalmente e più genericamente governance) si riferisce all'insieme di regole, di ogni livello (leggi, regolamenti etc.) che disciplinano la gestione e la direzione di una società o di un ente, pubblico o privato. L'interesse per i metodi di governo societario è cresciuto, soprattutto a causa del crollo di colossi come la società energetica statunitense Enron.
L’applicazione di corretti principi di governance richiede una chiara focalizzazione sullo sviluppo sostenibile, quale presupposto di minimizzazione dei rischi a garanzia della vitalità duratura d’impresa.
51 Si pensi all’introduzione in azienda di politiche ambientali e sociali.
52 VITALE M. (1989) “La lunga marcia del capitalismo democratico”, Il Sole 24 Ore, Milano; VITALE
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Da sempre la dottrina (in particolare gli studi di economia aziendale italiani) ha considerato la stretta interdipendenza tra dimensione economica e ruolo sociale dell’impresa. Così, ad esempio, Gino Zappa nel tomo primo su “Le produzioni” (1956) scriveva:
“…l’impresa, per svolgersi utilmente nel lungo andare, deve assolvere una somma vasta di doveri non solo verso i dipendenti ma anche verso la collettività nella quale diviene. Insomma, l’impresa deve contemperare il tornaconto del suo soggetto con gli interessi di coloro che all’impresa danno volonterosi il loro lavoro e deve sottomettersi alle esigenze volute dal bene comune della collettività nazionale nella quale agisce”53.
Naturalmente, il testo citato deve essere inserito nel contesto storico ed economico in cui è stato concepito, però ben evidenzia come, in Italia, già nei contributi dei padri fondatori della moderna economia aziendale sia attribuito spazio ad un orientamento di governance basato su un concetto di responsabilità d’impresa.
Abbiamo più volte affermato, infatti, che la considerazione delle responsabilità legali/amministrative, economiche, sociali ed ambientali non rappresenta un tema nuovo per gli economisti aziendali. Fin dall’origine, le elaborazioni teoriche - pur non negando la finalità dominante di creazione di ricchezza per la soddisfazione immediata e prospettica dei conferenti di capitale di rischio - hanno enfatizzato la logica di istituto economico-sociale dell’impresa. Tale logica sottolinea l’esigenza di sviluppo dell’attività in relazione al bene comune dei portatori di interessi, nel rispetto dei requisiti di giustizia, di equità e di correttezza.
L’evoluzione dei sistemi economici ha comunque indotto un progressivo allontanamento tra posizioni teoriche e prassi comportamentale; in sostanza, l’evidenza empirica ha dimostrato come spesso, ai buoni propositi delle imprese, non corrispondessero un set di azioni orientate in quel senso: in particolare, le scelte di governo aziendali hanno non di rado evidenziato una frequente predominanza di un orientamento al profitto, talora anche con comportamenti diretti a creare disparità di trattamento.
Solamente negli ultimi tempi – a seguito del proliferare di conclamati scandali a livello mondiale (in proposito, basti pensare ai già citati casi Enron, WorldCom, Merck, Vivendi, Cirio, Parmalat, ecc.) – si è andata diffondendo una nuova concezione del ruolo
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dell’impresa nella società, con una significativa rivalutazione degli interessi degli stakeholder e delle interdipendenze tra rispetto delle norme, comportamento economico, sociale, ambientale e potenzialità di acquisizione di consensi e di risorse54.
Ciò ha indotto una rivisitazione degli orientamenti di governance, delle modalità di interazione tra organi di governo e management, nonché una profonda revisione delle variabili critiche per l’ottimizzazione delle performance.
Dunque, è possibile affermare che la progressiva crescita della complessità dei sistemi aziendali, la globalizzazione dei mercati e l’osservazione di atteggiamenti non sempre improntati all’etica comportamentale, stanno sempre più sottolineando l’esigenza di recupero di una visione multidimensionale, volta ad enfatizzare l’importanza della qualità dei rapporti tra l’azienda ed i suoi stakeholder, nel pieno rispetto delle norme e dell’ecosistema. In tale contesto, hanno assunto crescente rilievo:
La modifica delle normative e dei codici di disciplina volti a regolamentare gli organi e gli indirizzi di governance;
La necessità di diffusione di una cultura fondata sui principi di equità e di correttezza;
L’enfatizzazione dei collegamenti tra le attese di tutti gli interlocutori sociali, le decisioni e le azioni che congiuntamente definiscono l’agire aziendale;
L’assunzione di un orientamento improntato ad un’accorta gestione dei rischi;
Il recupero e la verifica dei valori di trasparenza nei comportamenti e nei processi di comunicazione.
La corporate governance evolve dunque da una situazione di preminente attenzione per gli shareholders (con tale termine ci riferiamo esclusivamente a chi detiene una quota del capitale dell’azienda) e per la connessa responsabilità economica, ad una chiara valorizzazione di tutti gli stakeholder e dell’insieme di responsabilità
(legali/amministrative, economiche, sociali ed ambientali) d’impresa.
54 La teoria degli stakeholders ha trovato significativi sviluppi in: A. B. CARROLL, (1993) “Business and
society: ethics and stakeholder management”, South Western, Cincinnati; W. M. EVAN e R.E. FREEMAN, “A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: A Kantian Capitalism”, in T.L. BEAUCHAMP, N.E. BOWIE (eds), Ethical Theory and Business, Prentice Hall, New York, 1993; p. 79, 4° ed.; J.E. POST, L. E. PRESTON, S. SACHS, Redefining Corporation, Stanford U.P., Stanford, 2002.
[35] Ad esempio, in passato erano frequenti:
Consigli di amministrazione composti da membri scelti esclusivamente da azionisti (in prevalenza di maggioranza) e management in base a condizioni di scambio politico, pronti a ratificare decisioni già perfezionate in altra sede ed a sottoscrivere verbali già predisposti;
Situazioni di significativa asimmetria informativo/comunicazionale, con messaggi veicolati all’esterno fortemente sintetici, poco chiari e, talvolta, opportunamente manipolati;
Rapporti collusivi tra vertici di governo e istituti di credito, diretti a trasferire stati di rischiosità conclamata sugli operatori meno informati che venivano così a costituire l’anello più debole (spesso perdente) della catena.
I citati comportamenti si scontrano, oggi, con il proliferare di forme di associazionismo a tutela degli stakeholder, con lo sviluppo dei codici di autodisciplina, con una sempre più precisa normativa internazionale (europea, americana) e nazionale55.
Nell’attuale situazione, il governo aziendale ha ampliato i propri obiettivi, dovendo interessarsi dell’intera rete delle relazioni interne ed esterne, secondo un approccio basato sullo scambio informativo e sull’ottimizzazione dei comportamenti.
Le aziende sono pertanto chiamate ad introdurre profondi cambiamenti di governo e
gestionali. Le dimensioni di valutazione delle imprese si sono in effetti ampliate, le
procedure di controllo (interno ed esterno) a garanzia di uno sviluppo efficace delle attività si sono moltiplicate, la comunicazione - intra ed inter aziendale - ha assunto crescente rilievo.
55 Nel nostro Paese, un significativo impulso al cambiamento trova riscontro nella proposta, pubblicata nel
1999, di Borsa italiana di un “codice di autodisciplina” per la governance delle società quotate (codice Preda). Successivamente, il D. Lgs. 17 gennaio 2003, n. 6, ha riformato il diritto societario, ampliando le tipologie di strutture di governo (sistema tradizionale, sistema monistico, sistema dualistico) e stabilendo (art. 2409) che almeno un terzo dei componenti del consiglio di amministrazione deve essere in possesso dei requisiti di indipendenza e, se previsto dallo statuto, “di quelli al riguardo previsti da codici di comportamento redatti da associazioni di categoria o da società di gestione di mercati regolamentati”.
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Inoltre, i fenomeni di globalizzazione – accompagnati dalla progressiva riduzione delle difformità tra ambiti spaziali di riferimento, culture, sistemi informativi, tradizioni ed istituzioni – paiono uniformare gli approcci di governance a livello mondiale.
Negli ultimi anni, è andata dunque affermandosi la ricerca di modelli ottimali di
governance che consentano di valorizzare al massimo le potenzialità di sviluppo
aziendale secondo logiche di attendibilità e di trasparenza. Al tempo stesso, si è affermato un trend secondo il quale le politiche dell’azienda devono essere improntate ad una logica che consideri anche il valore degli stakeholder, e che viene comunemente definita
stakeholder view.
L’assunzione della stakeholder view induce una profonda modificazione nella valutazione della performance aziendale; occorre, infatti, assumere un’ottica
multidimensionale, incentrata sull’equo contemperamento di variabili competitive,
economiche e socio-ambientali. La capacità di dare corrette risposte alle attese della proprietà rappresenta sempre una dimensione significativa, ma deve coniugarsi opportunamente con la soddisfazione delle aspettative di cui sono portatori gli altri interlocutori sociali dell’impresa e con il rispetto dell’ambiente. Operando in questo modo si garantisce la vitalità dell’impresa, minimizzandone altresì lo stato di rischiosità. L’attenzione alle relazioni con gli stakeholder diviene, dunque, condizione essenziale per la durabilità aziendale. Come rappresentato nella figura 8, la moderna attività di governance viene svolta all’interno di un sistema di relazioni che si instaura tra l’impresa e l’ambiente esterno, tra l’impresa e tutti i suoi stakeholder e che trova significativi presupposti proprio nella capacità di assicurare nel tempo l’adeguata soddisfazione di tutte le attese legittime dei vari portatori di interesse rilevanti: aspetto questo che garantisce all’azienda i consensi, le risorse e le collaborazioni che le sono necessarie per svolgere la propria attività. Presupposto indispensabile affinché l’azienda riesca a perseguire tali obiettivi è che, le condizioni di efficacia dell’azione di governo siano improntate al rispetto dei requisiti di equità, di correttezza e di trasparenza
comportamentale. La trasparenza, in particolare, è da sempre posta al centro di qualsiasi
strategia di sostenibilità, poiché si ritiene che non vi debbano essere filtri fra l’operato dell’azienda e le attese degli stakeholder.
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FIGURA 8: Le condizioni di efficacia dell’azione di governo
Fonte: SALVIONI M.D. (2003) “Corporate Governance e responsabilità d’impresa” in Emerging Issues in Management, n. 1, SYMPHONYA, ISTEI, Milano.
I nessi di funzionalità tra stakeholder view e situazione di rischiosità prospettica connaturata nell’impresa sono evidenti. In effetti, quanto più l’impresa è in grado di soddisfare nel tempo le attese degli interlocutori sociali nel rispetto della legalità, tanto maggiore tende ad essere la sua capacità di acquisizione di consenso e di risorse, secondo modalità tali da consentire un più agevole superamento anche di eventuali situazioni negative.
Il mantenimento di soddisfacenti livelli di efficacia aziendale induce a valutare con grande attenzione le relazioni esterne ed interne, nonché i collegamenti tra attese, orientamenti gestionali, comportamenti, risultati e comunicazioni.
Tutto ciò attribuisce importanza ai processi di governo lungo una linea ideale che, partendo dai vertici, coinvolge l’intera struttura ed orienta coordinatamente l’insieme dei comportamenti. Ogni azienda è chiamata ad attivare percorsi incentrati sull’apprezzamento delle attese e sulla traduzione delle stesse in idonei indirizzi strategici, sul trasferimento degli orientamenti di vertice nei comportamenti gestionali e sulla verifica della coerenza tra finalità, obiettivi gestionali e risultati effettivi, in una continua propensione all’ottimizzazione delle performance e delle relazioni interaziendali56.
56 SALVIONI M.D. (2003) “Efficacia aziendale, processi di governo e risorse immateriali” in Corporate
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In tale contesto, si manifestano evidenti connessioni tra dimensioni di successo, modalità
di assunzione delle responsabilità e capacità di governo del rischio d'impresa nel tempo
che vediamo schematizzate nella figura 9.
Come possiamo notare, il successo aziendale, si declina nelle tre dimensioni della Corporate Social Responsibility. Infatti, da un lato abbiamo il successo sociale che dipende, sostanzialmente, dal livello di responsabilità che l’azienda dimostra nei confronti della comunità (dimensione sociale) e nei confronti dell’ambiente (dimensione
ecologica). Il successo legato alla dimensione economica (terzo livello della CSR) si
esplica invece nella capacità dell’azienda di creare valore condiviso e di salvaguardare, nel lungo periodo, il proprio patrimonio. Il successo competitivo, invece, si lega allo svolgimento dell’attività caratteristica dell’impresa e si concretizza, ad esempio, nella gestione dei mercati caratteristici, in particolare quelli di vendita. Tuttavia, anche in questo caso, assume specifico rilievo una sotto componente della responsabilità sociale, cioè la responsabilità commerciale e di prodotto/servizio. La creazione dei presupposti di durevole successo competitivo è significativamente influenzata da una positiva
FIGURA 9: Dimensioni di successo, governo del rischio e responsabilità d’impresa
Fonte: SALVIONI M.D. (2003) “Corporate Governance e responsabilità d’impresa” in Emerging Issues in Management, n. 1, SYMPHONYA, ISTEI, Milano.
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assunzione di responsabilità nei confronti dei clienti potenziali. In tal senso, risultano essenziali:
Una comunicazione commerciale aderente alla realtà, chiara e comprensibile;
Una qualità di prodotto/servizio coerente con i bisogni che si promette di soddisfare;
L’istituzione di servizi, nel caso in cui risultino necessari, di supporto alla clientela;
Lo sviluppo di consistenti capacità di innovazione e di adattamento ai mutevoli bisogni espressi dal mercato;
L’assunzione di comportamenti equi, anche indipendentemente da situazioni di dominanza nel mercato57.
I vantaggi di carattere competitivo, connessi all’assunzione di comportamenti d’azienda responsabili, risultano tanto più evidenti in condizioni di eccesso di offerta, dove la creazione di rapporti fiduciari agevola l’orientamento delle preferenze verso quelle realtà, e/o quelle marche, ritenute meritevoli di consenso. Ne consegue, la riduzione del rischio competitivo ed il corrispondente incremento delle potenzialità di successo economico e sociale58.
I risultati economici, in particolare, devono però essere raggiunti mediante lo sviluppo di processi ottimizzanti ma rispettosi dell’adeguata remunerazione di tutti i fattori impiegati, in primo luogo delle risorse umane e dell’ambiente. Con riguardo alla dimensione strettamente economica risulta dunque indispensabile l’adozione di un orientamento di
medio-lungo periodo; ciò sia nella fase di svolgimento dei diversi processi gestionali, sia
57 A questo proposito, pare opportuno rimarcare come la situazione di monopolio effettivo tuttora esistente
in taluni servizi di pubblica utilità in relazione alla localizzazione dell’utente ed alla concentrazione dei fornitori (ad esempio, gas metano, energia elettrica, ecc.) –se non si accompagna ad una coerente responsabilità di governo- può indurre le aziende ad avvantaggiarsi per effetto dell’asimmetria di potere contrattuale nei confronti dei clienti. In altri termini, il fatto di essere l’unico fornitore di servizi potrebbe indurre le aziende ad operare aumenti tariffari con modalità non completamente rispondenti a principi etici. In questo caso, risulta di primario rilievo l’adozione di forme di governo politico e lo sviluppo delle associazioni di consumatori, al fine di evitare la traslazione del rischio economico d’impresa sull’anello più debole della catena.
58 Una recente analisi svolta dalla Corporate Social Responsibility (CSR Europe) su un campione di 12.000
consumatori europei rivela una sempre più diffusa sensibilità nei riguardi delle variabili sociali. Il 70% degli intervistati reputa, infatti, che l'attenzione manifestata dalle aziende nei confronti di tali variabili influenzi l'acquisto di prodotti ed il 58% ritiene insufficiente l'atteggiamento delle aziende nei confronti delle problematiche sociali.
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con riguardo all’indirizzo delle scelte di destinazione dei risultati conseguiti. Nello svolgimento dei processi gestionali è necessario pervenire alla minimizzazione dei costi, nel rispetto della piena assunzione delle responsabilità riconducibili a:
La tutela della salute dei lavoratori e della qualità dell’ambiente di lavoro;
L’adeguata valorizzazione delle risorse umane e la soddisfacente remunerazione delle stesse in relazione alle competenze esistenti ed all’apporto offerto allo sviluppo dell’attività;
Il rispetto dell’ecosistema.
Le scelte di destinazione dei risultati conseguiti richiedono invece un orientamento alla soddisfacente remunerazione dei conferenti di capitale di rischio, comparativamente con le esigenze di autofinanziamento, di ottemperanza agli impegni assunti, di tutela del patrimonio aziendale e di collaborazione allo sviluppo sociale in generale. In questo modo, è possibile evitare il rischio di depauperamento dell’azienda, salvaguardando il
valore prospettico della stessa.
La complessità dei sistemi aziendali, i fattori di dinamismo esterno e la dispersione delle informazioni impongono la necessità di diffusione interna dei valori etici e l’esigenza di una adozione di idonei sistemi di controllo, specificamente rivolti a consentire l’ottimizzazione delle scelte gestionali, delle procedure e delle informazioni, in stretta ottemperanza degli indirizzi espressi dagli organi di governo.
Si può affermare che i processi di corporate governance sviluppano direttamente e trovano un valido supporto nei sistemi di controllo interno; cioè sistemi predisposti per fornire tutti gli elementi di rilievo decisionale, per conferire validità alla funzione di intermediazione tra attese degli stakeholder e comportamenti gestionali, nonché per garantire la conformità alle norme ed ai regolamenti interni (compliance), la completezza e la trasparenza delle comunicazioni provenienti dal management e di quelle dirette all’esterno.
In particolare, l'attività di governance presuppone l’introduzione di diverse forme di
controllo, variabili in rapporto al comporsi delle relazioni esterne ed interne, che possono
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Demandate agli organismi facenti parte della struttura di governo d’impresa (ad esempio, al Collegio sindacale, al Consiglio di sorveglianza, al Comitato per il controllo sulla gestione, ecc.)59;
Attribuite ad unità esterne, indipendenti, ad esempio in relazione alla legittimazione della comunicazione (come nel caso dei revisori esterni);
Realizzate internamente all’azienda da organi con funzioni di servizio per la corretta attuazione dei processi di governo (ad esempio, l’auditing interno, il controllo di gestione, ecc.).
Ogni impresa è dunque chiamata ad adottare una pluralità di meccanismi di controllo, coerenti con i fabbisogni dettati dalla propria complessità, tra loro separati ma congiuntamente strumentali per il mantenimento delle condizioni di efficacia.
In particolare, si tratta di sistemi di controllo della gestione e dell’informazione, volti a ridurre i rischi, agevolando l’assunzione ottimale – mediante decisioni, azioni, procedure ed informazioni – delle responsabilità legali, economiche, sociali ed ambientali d’impresa.
In realtà, l’attività di controllo sviluppata in relazione al governo d’impresa si presenta piuttosto complessa, richiedendo interventi in più direzioni, tra cui assumono rilievo fondamentale:
a) l’attuazione di tutti i processi utili a migliorare la qualità delle decisioni di vertice, mediante la predisposizione di informazioni strutturate ad hoc (ad esempio, i servizi di risk assessment strutturati per offrire il quadro dei rischi d’impresa e dei sistemi di monitoraggio degli stessi, i servizi di rating, le analisi circa la social responsibility e le relazioni con l’ambiente, ecc.);
b) il supporto per il corretto e coordinato orientamento dei comportamenti gestionali, al fine della realizzazione ottimale delle decisioni degli organi di governance;
59 Si ricorda che, tra i compiti assegnati dal nuovo diritto societario al Collegio sindacale, al Consiglio di
sorveglianza ed al Comitato per il controllo della gestione, assume rilievo la vigilanza sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e sull’adeguatezza della struttura organizzativa, del sistema di controllo interno e del sistema amministrativo contabile, nonché sull’affidabilità di quest’ultimo nel rappresentare i fatti di gestione.
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c) la verifica della correttezza formale e sostanziale delle procedure, dei comportamenti e delle informazioni prodotte in ambito gestionale e trasferite agli organi di governance; d) la verifica della chiarezza e della trasparenza delle comunicazioni indirizzate agli stakeholder.
Da notare come, in assenza di significativi condizionamenti tra deliberazioni degli organi di governo, posizionamento ambientale, fenomeni gestionali ed orientamento dei comportamenti organizzativi, l’attività di governance rischia di perdere gran parte della sua utilità, ovvero si possono manifestare situazioni di responsabilità deliberata che non trovano riscontro nei reali comportamenti gestionali.
Il controllo mira a trasferire le responsabilità aziendali nei processi decisionali ed attuativi dell’attività.
L’azione di controllo tende a coinvolgere – direttamente o indirettamente – tutta l’organizzazione. Si presenta variamente articolata rispetto ai diversi momenti ed alla connessa complessità, nonché risulta improntata a logiche di continuo miglioramento e di apprendimento innovativo. Il controllo deriva la propria efficacia dalla qualità del
sistema informativo aziendale e dalla capacità di trasfondere a tutta l’organizzazione i