Aspetti organizzativi e dinamiche delle società del Gruppo

L’ingresso dei due fondi è avvenuto ufficialmente nell’agosto del 2003, dopo che era stato approvato il piano industriale triennale, dopo circa un anno di trattative, nel corso delle quali sono stati definiti i termini dell’accordo173.

Molte sono state le garanzie richieste dal management del fondo, che aveva stabilito un periodo di permanenza nel capitale di 4 anni, un rendimento minimo annuo garantito del 13% e numerose clausole riguardo al disinvestimento174. Per quanto riguarda la governance, l’ingresso del fondo non si rivelò particolarmente invasivo. Il Consiglio di amministrazione di Kedrion prima dell’operazione era formato da cinque amministratori, con l’ingresso dei due fondi, in un primo momento fu inserito un rappresentante del San Paolo IMI Investimenti per lo Sviluppo nel CDA di Hardis Spa, una società interamente controllata da Kedrion, con sede a Sant’Antimo, ed un rappresentante di San Paolo IMI Fondi chiusi SGR nel CDA di Kedrion.

A seguito dell’operazione di investimento dei due fondi, San Paolo divenne proprietaria del 15% del capitale di Kedrion. Il CDA, che era sempre stato formato da cinque membri, in questa circostanza fu allargato a sette, poiché due membri esterni su cinque, rappresentanti di un solo 15%, avrebbero costituito un vincolo elevato per la proprietà Marcucci175.

Dato che l’intervento dei fondi era prettamente finanziario, Marcucci avrebbero continuato a determinare le linee di sviluppo e di gestione, in linea con il loro piano di riassetto ed internazionalizzazione presenti nel piano industriale.

I fondi pertanto non ingerivano nell’attività operativa, ma ritennero comunque opportuno demandare alcune materie alla loro supervisione, vincolando la delibera di alcune fattispecie al voto favorevole esercitato dai membri dei fondi. Queste materie rilevanti erano:

• Decisione di effettuare investimenti oltre un certo importo

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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• Stipula di qualunque contratto (verso clienti o fornitori) di valore superiore a 2 Mln di euro

• Qualunque alienazione di cespiti, utilizzati in azienda • Alienazione di marchi e brevetti

• Approvazione del budget • Approvazione del business plan • Distribuzione dei dividendi

• Nuovi finanziamenti (al di sopra di un certo importo)176.

Non ci furono cambiamenti nel management: la fiducia verso l’attuale struttura era condivisa dal San Paolo e successivamente questa fiducia è stata ripagata dai risultati in linea con il piano, e pertanto non si manifestarono esigenze di sostituzioni177.

Durante questo periodo invece fu portato avanti il progetto di riorganizzazione aziendale programmato dai fratelli Marcucci.

Si passò da una struttura organizzativa tipica delle aziende familiari, senza ruoli e responsabilità ben definiti, ad una più razionale, procedendo a sostituire, tramite incentivi al prepensionamento, il personale della precedente generazione con nuovi elementi, provenienti non necessariamente dal territorio circostante l’impresa, per la oggettiva difficoltà al loro reperimento178.

Questi cambiamenti, pur essendo stati implementati di pari passo con l’ingresso del fondo nel capitale, non furono però imposti dal Fondo, ma erano parte integrante del piano di sviluppo della proprietà179.

Dal punto di vista della comunicazione finanziaria, il Fondo impose alla Kedrion l’adozione di una reportistica idonea a monitorare la gestione dell’azienda e verificare che non vi fossero scostamenti rispetto al business plan180.

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Si cominciò a redigere il tableau de board181, un documento che la direzione finanziaria di Kedrion era chiamata a compilare mensilmente entro 15 giorni lavorativi di ogni mese e presentare ai rappresentanti dei fondi182.

Questo è un documento caratterizzato da una tempistica di realizzazione molto ridotta, che permette perciò di implementare in tempi rapidi azioni correttive, al verificarsi, necessaria per attivare in tempi rapidi azioni correttive, al verificarsi di scostamenti rispetto alle previsioni.

Il documento considerava alcuni indicatori chiave, significativi ai fini del monitoraggio della gestione.

Alcuni di essi erano:

• risultato mensile di Conto Economico, • fatturato per divisione,

• fatturato per singolo prodotto,

• analisi per margine per singolo prodotto, • organico,

• approvvigionamento del plasma, • separazione del plasma,

• andamento del circolante, • investimenti,

• distruzione di prodotti (spesso in questo settore, le lavorazioni non vanno bene), resi per prodotto,

• cash flow,

• posizione finanziaria netta.

L’introduzione di questi nuovi adempimenti richiesti con tempistica ridotta, inizialmente creò alcune difficoltà alla direzione finanziaria di Kedrion in quanto il management, da una situazione in cui “si navigava a vista” affrontando i

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Il Tableau de bord è lo strumento che consente all'utente una visione di sintesi delle diverse aree aziendali. Fornisce una visione chiara dell'andamento dei diversi settori e promette di tenere sotto controllo con un colpo d'occhio gli indicatori (o KPI (Key Performance Index) sono dei valori di sintesi per valutare il funzionamento dell'azienda e dei diversi settori), o fattori chiave di successo più importanti che regolano il funzionamento dell'azienda (www.dialog.it).

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problemi di volta in volta, senza condivisione di informazioni, si è trovato a fornire informazioni con scadenze molto brevi nella presentazione dei report183. Inoltre, ai fini della valutazione delle criticità, era sempre richiesta una riunione preparatoria del CDA, per discutere sugli argomenti, prima della presentazione del documento ai responsabili del Fondo184.

Durante il 2006, periodo in cui i fondi hanno dismesso le proprie partecipazioni, il Gruppo Kedrion ha riorganizzato le partecipate, riducendo la catena di controllo, ponendo alcune società operative dell’area farmaceutica direttamente sotto Kedrion S.p.A. Questo risultato è stato raggiunto attraverso l’acquisione della totalità dei pacchetti azionari di Hardis S.p.A., di Ked Pharmaceuticals AG e di Haemopharm Inc185.

Questa modifica della catena di controllo ha portato ad includere nell’area di consolidamento Ked Pharmaceuticals AG e Kedrion SA ed a cedere Tissuelab S.p.A., determinando così una diminuzione della voce partecipazioni nel bilancio di circa 2,1 Mln di euro186.

Tissuelab S.p.A è la prima società biotech italiana focalizzata sul comparto dei tessuti muscoloscheletrici, con lo scopo di dar vita ad un polo industriale nell’ambito dell’ingegneria dei tessuti umani e della ricerca applicata alla biologia dei tessuti, localizzata anch’essa a Sant’Antimo, della quale Hardis S.p.A deteneva circa il 49% del capitale e nella quale il Fondo per il Mezzogiorno ha recentemente investito 2 Mln di euro, corrispondente a circa il 40% della società187.

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

184

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

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Bilancio consolidato Gruppo Kedrion 2006, struttura del Gruppo.

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Bilancio consolidato Gruppo Kedrion, anno 2006.

187

http://www.albatrosnews.com/site/dettaglio_articoli.aspx?id_menu=14&id_articolo=463 (10 gennaio 2006).