Le prospettive dell’azienda con l’ingresso del nuovo socio

Kedrion, grazie al piano di riorganizzazione avviato dai fratelli Marcucci e al valido sostegno dei fondi di private equity, non solo è riuscita a superare con successo un passaggio generazionale, ma ha anche modificato le caratteristiche di azienda familiare, che prima presentava e che si sarebbero rivelate un grosso vincolo per la sua crescita, in quelle di un’azienda in forte sviluppo anche nei mercati internazionali e che sta per affacciarsi anche sul mercato borsistico. In particolare l’ingresso di San Paolo IMI nel capitale, ha consentito all’azienda di crescere e di riposizionarsi nel mutato contesto competitivo, riuscendo a portare avanti la strategia di internazionalizzazione decisa dai Marcucci.

220

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

221

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

222

L’apporto di risorse finanziarie ha permesso di riaprire lo stabilimento di Sant’Antimo (fondamentale perché le immunoglobuline, da questo prodotte, rappresentano ben il 25,5% del totale del fatturato al 31/12/2006223), e di ampliare la capacità produttiva acquisendo anche nuovi impianti (come quello di Vienna) e banche del sangue (negli USA).

Kedrion è cresciuta ed è più presente sui mercati esteri, molti suoi prodotti sono stati registrati anche in altri paesi e sono in atto nuove iniziative che la porteranno a crescere ancora ed a rafforzare la sua presenza sul mercato dei plasmaderivati anche a livello internazionale, replicando la formula del Conto Lavoro già attuata con successo in Italia.

Il fatturato, che cresce dai 10 ai 15 Mln di euro l’anno224, è passato dai 125 Mln di euro del 2003, agli oltre 150 Mln del 2006225, segno che, anche se in questo settore è ancora un’azienda medio piccola, la crescita è forte e continua ed è perseguita anche sui mercati internazionali.

Anche se il fatturato ottenuto sul mercato italiano ricopre ancora la parte più rilevante, si prevede che in futuro sarà l’area di business del trasferimento tecnologico a diventare quella principale226.

Molto importante per questa area di business è l’intervento che Kedrion sta effettuando a partire dal 2006 in Russia per la realizzazione del primo impianto russo di produzione di plasmaderivati secondo gli standard internazionali227. Kedrion, per realizzare questo importante progetto, ha stipulato un contratto di trasferimento tecnologico insieme alla società tedesca Glatt Engineering e con le autorità sanitarie locali, in particolare con l’Istituto Volga (centro nazionale di expertise nel campo degli emoderivati del servizio federale di supervisione della salute e dello sviluppo sociale).

Questo impianto, situato a Kirov, che sarà attivo a partire dal 2010, avrà una capacità di lavorazione di circa 300.000 litri di plasma l’anno e vi saranno impiegati circa 250 addetti altamente qualificati.

223

Bilancio consolidato Gruppo Kedrion anno 2006.

224

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

225

www.investitoriassociati.it

226

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

227

Si tratta di una commessa del valore di poco inferiore a 100 Mln di euro, mentre di circa 12 Mln di euro è l’apporto di Kedrion in termini di trasferimento di know how produttivo (specifiche tecniche, validazione, monitoraggio dell’avvio della produzione e realizzazione di un programma di training)228.

L’intervento è volto ad aumentare la disponibilità di plasmaderivati, in un paese in cui la produzione è abbastanza bassa ed inoltre servirà a migliorare il livello terapeutico locale e gli standard di medici e pazienti229.

Adesso le opzioni per Kedrion stanno aumentando, specialmente all’estero; molte aziende infatti si stanno proponendo per accordi di partnership o join- venture230, ad esempio, nel marzo del 2007 è stato stipulato un accordo di alleanza strategica con un’azienda canadese; la quotata ProMetic Bio Therapeutics, volto a sviluppare e distribuire farmaci orfani derivati da plasma umano231.

L’alleanza consiste nella combinazione dei sistemi di produzione “Plasma Protein Purification System (PPPS) e “Sistema di Purificazione delle Proteine Plasmatiche”, di proprietà della ProMetic, con la capacità di produzione e distribuzione di Kedrion, per selezionare proteine specifiche da trasformare in farmaci qualificati come orfani, cioè destinati a trattare malattie rare, le quali negli Stati Uniti vengono identificate tali se colpiscono meno di 200.000 americani232.

Un altro importante accordo, siglato da Kedrion nel 2006, è quello effettuato con Nabi, azienda biofarmaceutica con sede in Florida233.

Le due aziende supervisioneranno congiuntamente lo sviluppo e la registrazione di un plasmaderivato di proprietà della Nabi; il Civavir, e definiranno e lavoreranno alla fase di sperimentazione clinica.

Questo medicinale dovrebbe costituire la prima terapia per la prevenzione della re-infezione del fegato trapiantato nei pazienti HCV positivi e, una volta 228 www.kedrion.it 229 www.kedrion.it 230

Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion

231 www.kedrion.it 232 www.kedrion.it 233 www.kedrion.it

terminate le prove cliniche su di esso, Kedrion potrà distribuirlo in Europa con licenza esclusiva, mentre Nabi avrà l’esclusiva sul mercato statunitense234.

Inoltre all’inizio del 2007 sono stati effettuati investimenti pari a 7 Mln di euro, per inaugurare un nuovo reparto produttivo nello stabilimento di Bolognana235. Si tratta di un reparto destinato all’inflaconamento ed alla liofilizzazione dei fattori della coagulazione termotrattati, che permetterà un aumento di circa il 50% della produzione di Fattore VIII e Fattore IX, che allo stato attuale rappresentano il 20% del fatturato e gli elementi principali del Conto Lavoro. Si tratta di investimenti necessari a rafforzare ed ampliare gli stabilimenti italiani, per rispettare gli impegni assunti e le esigenze sempre maggiori del Sistema Sanitario Nazionale, oltre che per raggiungere il target strategico di espansione verso i mercati esteri sia sul piano commerciale, sia su quello industriale236

234 www.kedrion.it 235 www.kedrion.it 236 www.kedrion.it

Conclusioni

Il caso esaminato nel presente lavoro, può essere identificato come un’operazione di finanziamento destinata a sostenere un intervento di riposizionamento strategico, dato che si è trattato di un intervento in un’azienda già sviluppata e con una buona posizione competitiva nel settore in cui operava, anche se l’investimento di uno dei due fondi; San Paolo IMI Investimenti per lo sviluppo è avvenuto formalmente nella controllata Hardis, che era considerata una start up. L’operazione venne effettuata partendo dall’analisi del business plan dell’intero Gruppo Kedrion ed andò ad interessare tutte le società del Gruppo.

Come già affermato nei precedenti capitoli, l’azienda si trovò a dover affrontare una fase in cui, per svilupparsi e crescere, era necessario un cambiamento della strategia in atto e quindi un riposizionamento strategico. Le ragioni di questa necessità furono dettate da circostanze sia interne che esterne.

Le principali motivazioni furono:

• il fatto che Kedrion fosse già leader nazionale nel comparto dei plasmaderivati e che non ci fosse la possibilità di accrescere ulteriormente la quota di mercato sul mercato italiano;

• l’impossibilità di competere a livello globale con i grandi gruppi multinazionali farmaceutici, se non in un mercato di nicchia;

• la prevista liberalizzazione della lavorazione del plasma per conto del Sistema Sanitario Nazionale anche ad aziende estere;

• la necessità di reperire risorse finanziarie da destinare principalmente ad investimenti nello stabilimento di Sant’Antimo.

Il management del Gruppo, decise di implementare una strategia di riposizionamento che aveva come principali obiettivi:

• la focalizzazione sul comparto dei plasmaderivati (in cui l’azienda possedeva le competenze necessarie per ottenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza);

• l’internazionalizzazione (perseguita sia aumentando le vendite di prodotti sui mercati esteri, sia replicando il modello del Conto Lavoro anche in altri Paesi);

• un’integrazione verticale a monte (per sopperire al fabbisogno di plama); • la quotazione in Borsa.

E’ stato deciso di ricorrere al supporto di un investitore istituzionale, in grado sì, di apportare le risorse necessarie, ma anche di fornire un sostegno sul piano consulenziale, specie nell’ambito della reportistica, in cui l’azienda risultava ancora carente e non adeguata per una futura quotazione.

L’intervento, durato 3 anni (dal 2003 al 2006), è stato fondamentale per la crescita di Kedrion.

In questo periodo infatti, grazie al Fondo San Paolo IMI, sono state apportate le risorse finanziarie necessarie per riaprire lo stabilimento di Sant’Antimo, importante per la lavorazione del plasma iperimmune, e per acquisire banche del sangue che avrebbero consentito all’azienda di coprire parte del proprio fabbisogno di plasma.

Inoltre è stata portata avanti con successo la strategia di internazionalizzazione voluta dai Marcucci, ottenendo la registrazione dei propri prodotti in alcuni Paesi esteri.

Il fatturato è in continuo aumento e, grazie al supporto del Fondo, Kedrion è cresciuta molto anche sul piano dell’informativa interna, con l’adozione di una reportistica dalla tempistica di redazione molto ridotta, ideale per tenere costantemente sotto controllo i principali driver della gestione e ad implementare, in caso di scostamenti, tempestive azioni correttive.

Si è trattato senza dubbio di un’operazione di private equity riuscita con successo, sia dal punto di vista dell’azienda, che in 3 anni ha avuto una notevole evoluzione, sia da quello del Fondo, che oltre ad ottenere un ottimo rendimento complessivo, ha apportato una grossa soddisfazione personale al management del team.

L’unico obiettivo che nel periodo di partecipazione, non è stato possibile conseguire, è stato quello della quotazione; questo a causa di un periodo di

debolezza del mercato borsistico, che ha indotto il management dell’azienda congiuntamente a quello del Fondo a rimandare questo traguardo ad un momento più propizio.

La strategia di internazionalizzazione, essendo un processo molto lungo, è ancora in atto, ma l’azienda adesso riesce a perseguirla con più successo, dato che si stanno presentando maggiori opzioni anche all’estero, esse consistono in possibili accordi di partnership e join venture con altre aziende estere e progetti innovativi molto ambiziosi, come quello che è stato appena avviato con Tissuelab, nel comparto dei tessuti muscoloscheletrici.

Si prospetta quindi per Kedrion, un futuro in crescita, che la vedrà sempre più presente sui mercati internazionali, con una gamma di prodotti sempre più innovativi e all’avanguardia, che saranno importantissimi per la salute di gran parte della popolazione.

Bibliografia:

Gervasoni, A. (a cura di), Sviluppo d'impresa e mercato finanziario, Guerini e Associati, Marzo 2002.

Gervasoni, A., I fondi mobiliari chiusi, Il Sole 24 Ore, Milano 2000.

Gervasoni, A., Sattin, F., Private Equity e Venture Capital, Guerini e Associati, Milano, 2000.

Dessy, A., Vender, J., Capitale di rischio e sviluppo dell'impresa, Egea, Milano 1996.

Liaw K. T.,The business of investment banking, John Wiley & Sons, New York 1999.

Vitale Marco, Sviluppo e Spirito d'Impresa, Il Veltro Editrice, Roma 2001. Del Giudice, R., Gervasoni, A., Finanziarsi con il venture capital, Etas Libri, Milano 2002.

Forestieri, G., Corbetta, G., Le banche italiane dal credito al merchant banking, Mediocredito Lombardo, Milano, 1996.

D’Ascenzo, M., Private Equity Monitor, Cinque anni di private equity in Italia, Egea, Milano, 2004.

Forestieri, G., Management; Impresa, banche e mercati finanziari, Università Bocconi editore, Milano, 2004.

Zara, C., Il ruolo delle banche nei processi di ristrutturazione aziendale, Egea, Milano, 1995.

Zara, C., Gli intermediari finanziari e il capitale per lo sviluppo di impresa, Roma, 1998.

Forestieri, G., L’investment banking: origini e sviluppo, Egea, Milano, 2000.

Forestieri, G., Corporate & Investment banking, Terza edizione, Milano, Egea, 2005.

Forestieri, G., La ristrutturazione del sistema finanziario italiano: dimensioni aziendali, diversificazione produttiva, e modelli organizzativi, Banca, Impresa, Società, 2000.

Garzella, S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse, Giappichelli Editore, Torino, 2005.

Buttington, F., La strategia aziendale e il valore delle strategie, Cedam, Padova, 1990.

Gentile, D., appunti e lucidi, 2006.

Del Giudice, R., Finanziamenti di aziende, Guerini e Associati, Milano, 1999.

Bertini, U., Scritti di politica aziendale, Giappichelli, Torino, 1995.

Minoja, M., Romano, G., “Discipline” and “strategy” as CSR drivers: conditions and implications for stakeholders commitment and strategy implementation in the Kedrion case, working paper, Università di Pisa, 2006.

AIFI, Quotarsi in Borsa, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1998. Nappa, A., Il processo di disinvestimento, Egea, Milano, 2003.

AIFI, L’attività di venture capital e private equity, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 1999.

Bertoli, G., Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, Egea, Milano, 2000.

Gervasoni, A., I fondi di investimento, Il Sole 24 Ore, Milano 2000.

Gervasoni, A., Liuc paper n. 137, Caratteristiche strutturali ed operative dei fondi paneuropei di investimenti nel capitale di rischio, 2003.

AIFI, Quaderni sull’Investimento nel Capitale di Rischio. Il Private equity come motore di sviluppo, Egea, Milano 2004.

Fama, E. F., French, K. R. “Financing decisions: who issues stock?”, Journal of Financial Economics, vol n. 76, n.3.

Del Giudice, R., Donadonibus, J., Morghen, F., Il mercato italiano del buy- out anno 2000-2001, 2002.

AIFI, Guida pratica al capitale di rischio, PricewaterhouseCoopers, 2000. Allen, Oura, Sustained Economic Growth and Financial System, in

Monetary and Economic Studies, 2004.

Rajan, Zingales, Saving Capitalism from Capitalists, 2003. R. Levine, Finance and Growth: Theory and Evidence, 2004.

Invernizzi, G. (a cura di), Strategia e politica aziendale: i testi, McGraw- Hill, 2004.

Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali.

Baldin, Il sistema di gestione strategica ai fini della responsabilità etico- sociale dell’impresa.

Regolamento (CE) n. 761/2001.

KPMG, Italian Private Equity and Venture Capital market: 2006 performances.

Invernizzi, G. (a cura di), Strategia e politica aziendale: i testi, McGraw- Hill, 2004.

Bianchi Martini, S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 1999.

Hamel-Prahalad, Alla conquista del futuro, Milano, Il Sole 24 Ore, 1995. Abriani, Calvosa, Ferri jr., Giannelli, Guerrera, Guizzi, Notari, Paciello, Rescio, Rosapepe, Stella-Richter, Toffoletto, Diritto delle società di capitali (manuale breve), Giuffrè 2003.

Bilanci consolidati Gruppo Kedrion, anni 2002, 2003, 2004, 2005, 2006. Regolamento San Paolo IMI Investimenti Per lo sviluppo.

Sitografia:

www.aifi.it www.investitoriassociati.it www.kedrion.it http://www.aifi.it/EN/PDF/Statistiche/TheEconomicImpactofPEandVCItal y.pdf http://www.donaresangue.it/pdf_legislazione/Decreto12giugno91.pdf http://www.privateequitymonitor.it/attach/20060530_172550.pdf http://www.puntofinanziario.it/ http://italy.usembassy.gov/events/2006/PrivateEquity/default.asp http://www.miranet.it/dossier/recentitipologie.html http://www.netpersonalization.com/Netpersonalization/Partners_e_venture _capital.htm http://www.eco.unipmn.it/eventi/innovarepercompetere/cavallini.pdf http://eprints.stoa.it/267/01/fondimisti-venturecapital.pdf http://www.webdieci.com/docs/innovazione/64_Finanziamenti_alle_impres e/piccole_imprese_innovative_655.asp http://www.mi.camcom.it/show.jsp?page=76360 http://www.consiglio.regione.lombardia.it/wai/ricerche/allegato/2parte_tras fsistimpren.pdf http://www.osservatoriochimico.it/ http://www.aboutpharma.com/apmese_articolo.asp?id=5 http://www.specchioeconomico.com/2005_09/marcucci.html http://www.albatrosnews.com www.dialog.it www.atlantispartners.it www.farmindustria.it www.avis.it

http://www.bilanciosociale.it/sa.html http://www.sa8000.info/

Nel documento Il private equity per il riposizionamento strategico: il caso Kedrion spa (pagine 69-80)