Le strategie del Gruppo ed il riposizionamento strategico della Kedrion

Le motivazioni che hanno indotto i figli dell’imprenditore Marcucci, Paolo e Andrea, ad intraprendere questo grande cambiamento sono varie.

Il primo elemento in considerazione è connesso alle risorse necessarie per competere come player primario nel settore. Date le caratteristiche della compagine societaria (a ristretta base), le risorse disponibili da poter destinare alla ricerca e sviluppo sarebbero state tali da non mantenere il ritmo dei competitor.

Pertanto il percorso strategico doveva necessariamente convergere sulla focalizzazione, concentrandosi solo sul business della produzione e distribuzione degli emoderivati, dismettendo tutti gli asset non strategici.

La focalizzazione avvenne mantenendo come riferimento il mercato globale e pertanto si è attuata una strategia di internazionalizzazione, cercando di replicare la grande esperienza maturata in Italia nella partnership con il SSN, per fornire anche all’estero un servizio equivalente129 ed operare quindi, a livello globale nel business in cui l’azienda mostrava le maggiori competenze.

La competizione in più aree del settore farmaceutico sarebbe stata impossibile a livello globale con le grandi multinazionali, per un’azienda medio piccola come Kedrion.

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In passato, a causa della natura di azienda familiare e quindi delle risorse finanziarie limitate, gli investimenti non erano stati in linea con le aspettative di mercato e questo si era riflettuto anche sull’operatività negli anni ’80, quando lo stabilimento di Napoli venne chiuso dal Ministero della Salute perché, a seguito di un’ispezione, risultò non più rispondente ai requisiti minimi richiesti130 (venne poi successivamente riaperto nel 2003).

Il settore in cui opera la Kedrion, quello farmaceutico, è caratterizzato da pochi competitors, ma da direttive molto stringenti imposte dal Ministero della Salute, che effettua anche ispezioni periodiche negli stabilimenti delle aziende per verificare la rispondenza ai requisiti. Questo richiede investimenti elevati, oltre che nella ricerca e sviluppo per lo studio di nuovi farmaci, anche nella sostituzione e nell’ammodernamento degli impianti esistenti.

E’ difficile che un’azienda familiare operante in questo settore, possa disporre di tali ingenti risorse finanziarie, necessarie per sopravvivere, rimanere competitivi e crescere, non facendosi acquisire da altre aziende concorrenti.

Inoltre, fino al 2005, Kedrion aveva l’esclusiva sulla lavorazione del plasma per conto del Sistema Sanitario Nazionale, dato che la legge n. 107/1990 stabiliva che il plasma italiano potesse essere frazionato e lavorato solo in Italia e Kedrion era la sola azienda italiana che avesse i requisiti per effettuare tali lavorazioni. Tuttavia, la legge 219 del 21 ottobre del 2005, che liberalizzò la lavorazione del plasma per conto del Sistema Sanitario Nazionale, anche ad altre aziende, purché situate nell’Unione Europea, rappresentò una grossa minaccia alla posizione di Kedrion, che fino all’emanazione di questa legge operava in una situazione di monopolio131. L’obiettivo della legge era quello di aprire il mercato del plasma e dei suoi derivati a più soggetti in competizione tra loro, non solo per maggiori vantaggi in termini economici, in quanto i prezzi si sarebbero ridotti rispetto agli attuali, essendo questi farmaci a totale carico del Servizio Sanitario Nazionale, ma anche per portare una maggiore competitività ed un maggior impegno

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Intervista a Simone Boaglio, CFO Kedrion.

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Legge n. 219 del 21 ottobre 2005, art. 16.

tecnico-scientifico al fine di migliorare la resa di plasma per unità lavorata e renderlo più ricco di fattori132.

Il cambiamento strategico era quindi necessario e si scelse di perseguirlo anche mediante una strategia di internazionalizzazione che si basasse su un aumento delle vendite di prodotti sui mercati esteri e sulla replicazione del modello del Conto Lavoro anche in altri Paesi. La grande esperienza che Kedrion aveva maturato in questo campo in Italia sarebbe potuta essere applicata anche all’estero; allacciare rapporti con i Sistemi Sanitari Nazionali esteri, avrebbe favorito anche l’immissione in commercio dei prodotti Kedrion.

Serviva anche l’apporto di nuove risorse finanziarie, principalmente per essere investite nello stabilimento di Sant’Antimo, che era stato stato chiuso dal Ministero della Sanità, e si doveva renderlo nuovamente operativo. Inoltre erano necessari anche miglioramenti nella trasparenza e nella reportistica, aspetti nei quali la società risultava carente; si voleva anche pervenire alla redazione di un unico bilancio, dato che, nonostante le molte operazioni che avvenivano tra Kedrion Spa e le varie controllate (che consistevano in: rapporti commerciali relativi ad acquisti di materie prime, acquisti e cessioni di semilavorati e prodotti finiti, rapporti connessi a contratti di prestazioni di servizi e di affitto di immobili, rapporti di natura finanziaria rappresentati da finanziamenti nell’ambito della gestione accentrata della tesoreria e dall’incasso di dividendi, rapporti intrattenuti nell’ambito della dichiarazione IVA di gruppo133), non veniva redatto il consolidato134.

Per realizzare questi progetti, era necessario l’intervento di un partner che poteva essere industriale o finanziario. La famiglia optò per la seconda ipotesi e, nacque così l’idea di ricorrere allo strumento del private equity.

Le operazioni di private equity possono rivestire un ruolo particolarmente importante per lo sviluppo di imprese che, come Kedrion, operano in settori come quello farmaceutico, che sono globali ed in via di concentrazione, per le

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www.consiglio.regione.toscana.it 133

Bilancio consolidato Gruppo Kedrion, 2004.

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quali la crescita ed il conseguente raggiungimento di un’adeguata massa critica dimensionale, rappresenta una strada quasi obbligata per far fronte alla crescente competitività nei mercati ed alle ingenti risorse finanziarie per lo sviluppo di nuovi prodotti e nuove terapie.

Proprio per queste caratteristiche, quello farmaceutico è forse fra i settori che più di altri possono beneficiare dei vantaggi offerti dalle operazioni di private equity e di quotazione in Borsa per soddisfare i fattori critici di successo necessari per competere nel business135.