Nei primi due capitoli dell’elaborato sono stati trattati gli aspetti teorici connessi al tema della Balanced Scorecard; in quest’ultimo capitolo si proverà a passare dagli aspetti teorici, illustrati in precedenza, alla definizione di una mappa strategica e di una B.S.C. da applicare ad una farmacia della provincia di Massa-Carrara, in particolare quella presso cui ho eseguito il tirocinio106. Il mercato delle farmacie è caratterizzato da un estremo dinamismo, per cui le realtà aziendali presenti al suo interno devono essere in grado di affrontare una continua evoluzione e adeguare continuamente le proprie capacità. Anche la Farmacia X dalla sua apertura ad oggi ha dovuto intraprendere un percorso evolutivo necessario per fronteggiare il cambiamento del mercato e delle tecnologie degli ultimi anni, modificando non solo la propria dimensione fisica, ma anche trasformando i sistemi tecnologici utilizzati, inaugurando settori nuovi di studio e di produzione allo scopo di ampliare l’offerta di servizi per attrarre tipologie diverse di clientela. Il cambiamento organizzativo avviato da questa farmacia è dettato non solo dal dinamismo del suo mercato di riferimento ma anche da fattori interni all’azienda stessa.
In seguito allo studio effettuato insieme alla collaborazione del titolare della Farmacia X, in merito al cambiamento organizzativo in atto all’interno della suddetta azienda, emergono degli stimoli interni volti al cambiamento che derivano dalla necessità di:
• rivedere le dinamiche di relazione e di gestione dei rapporti con i clienti, cercando di ottenere una maggior fidelizzazione;
• definire i processi di crescita e valorizzazione delle risorse interne;
• migliorare la sinergia e la comunicazione tra le aree di attività;
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• valutare al meglio le richieste della clientela, in modo da evitare spese in eccesso.
La Balanced Scorecard potrebbe permettere alla farmacia di comprendere se il cammino che sta percorrendo la stia portando verso la giusta direzione, e quali siano gli eventuali punti su cui indirizzare le modifiche.
La fase di raccolta delle informazioni e dei dati è stata svolta durante il periodo di tirocinio all’interno della farmacia stessa: la scheda di valutazione è stata costruita a livello dell’intera organizzazione, tenendo conto di indicatori e dati presenti nella stessa ma non utilizzati, forse a causa di una miopia manageriale causata da un’eccessiva focalizzazione verso misure prettamente finanziare oppure dovute a una scarsa consapevolezza dell’importanza di tali dati, e da indicatori non presenti ma che la farmacia potrebbe aspirare ad utilizzare poiché attinenti alla propria realtà aziendale.
La costruzione di una mappa strategica che tenga conto della Balanced
Scorecard si basa sullo schema107 evidenziato nel primo capitolo, di cui ogni punto verrà descritto separatamente in questo capitolo.
3.2 LA MISSION
Con il termine mission si vuole indicare la “ragion d’essere” di un’organizzazione, le sue “grandi” finalità: si tratta di poche frasi che definiscono in modo preciso la strategia e gli obiettivi che l’organizzazione intende perseguire nel lungo periodo.
La mission della farmacia è mettere a disposizione dei clienti-pazienti prodotti e servizi utili per tutelare, mantenere e migliorare la salute ed il benessere, per prevenire l’insorgere di stati patologici, e per curarli mediante l’uso di farmaci e medicamenti. Nell’ambito di questa cornice generale ogni singola farmacia deve focalizzare la propria unicità108.
Anche per il direttore della Farmacia X, concorde con il pensiero di tutti i dipendenti, la mission per questa azienda è quella di creare un rapporto di fiducia tra il farmacista ed il cittadino/cliente/paziente perché possa percepire
107
Figura 5: Mappa Strategica
108 M.B
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che il suo benessere è al centro del costante impegno della farmacia ed è l'obiettivo dell’operare con dedizione e passione da parte dei dipendenti e del direttore stesso.
La salute deve rappresentare il principio che muove e sostiene ogni azione all’interno della farmacia, ed è necessario lavorare costantemente con competenza, disponibilità e passione per soddisfare le esigenze della clientela. L’ambiente farmacia deve rappresentare un luogo altamente professionale nel quale il cliente si ritrova in un clima accogliente, confidenziale e rassicurante.
Partendo da questi presupposti fondamentali, che dovrebbero rappresentare lo scopo primario di ogni farmacia, è ormai evidente che per la sopravvivenza di una qualsiasi attività commerciale sia necessaria un’attenta e scrupolosa analisi del mercato e il ricorso ad alcune strategie di marketing. Se in passato si credeva che la farmacia fosse una fonte sicura di guadagno, oggi questa idea ha decisamente perso forza, a seguito di diversi cambiamenti del mercato, come ad esempio la vendita di alcune tipologie di farmaci anche all’interno dei centri commerciali e al fatto che il fatturato basato solo sul SSN non corrisponde ad un adeguato ritorno dell’investimento iniziale. È proprio per queste motivazioni che per la sopravvivenza della farmacia diventa sempre più importante la fidelizzazione della clientela.
3.3 LA VISION
Se vuoi costruire una nave, non radunare uomini per raccogliere il legno e distribuire i compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare ampio e infinito109.
Solo partendo dalle persone è possibile costruire qualcosa, solo osservando da cosa è mosso l’uomo nella sua quotidianità è possibile arrivare ad intuire quali sono i suoi bisogni. E questo ce lo insegna la storia, la letteratura e tutto ciò che riguarda l’uomo.
109A.
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Una visione condivisa non è un’idea. Non è nemmeno un’idea importante come la libertà. Essa è piuttosto una forza nei cuori delle persone, una forza che ha una potenza impressionante. Può essere ispirata da un’idea, ma una volta che va oltre – se è abbastanza avvincente da acquisire il sostegno di più di una persona – non è più un’astrazione. È tangibile. Le persone cominciano a vederla come se essa esistesse110.
Dunque tutto nasce in risposta alle domande delle persone, tutto nasce per rispondere a dei bisogni. Così come le varie discipline, dall’economia alla letteratura, dalle botteghe alle multinazionali. E in questa dinamica di risposta a dei bisogni si inserisce perfettamente la farmacia, che ha come compito fondamentale rispondere alle domande dei clienti, quali la salute e il benessere fisico.
Per gestire in modo efficace il presente dunque bisogna aver ben chiara una
vision sul medio e lungo termine e focalizzare un ideale che faccia da meta e da
riferimento per il comportamento quotidiano. Le aziende capaci di produrre una vision condivisa sanno ottenere risultati sorprendenti, inclusa la capacità di sopravvivere e crescere nei momenti di crisi economica: lavorare sull’identificazione e sullo sviluppo della vision, e sulla capacità di trasmetterla, diventa quindi essenziale per il superamento della crisi economica e, contemporaneamente, per lo sviluppo e il benessere personale.Se tutto ciò è sicuramente comprensibile per le aziende, potrebbe risultare meno condivisibile per una farmacia, anche se si tratta chiaramente di un’impresa. Il fatto è che per le farmacie la realtà è profondamente cambiata rispetto solo a dieci anni fa: aumento della concorrenza, globalizzazione, maggiore mobilità delle persone, l’ingresso della grande distribuzione nel settore, le fortissime alterazioni nella filiera degli approvvigionamenti, i generici, gli integratori che sono entrati prepotentemente nel mercato, la crisi economica che induce gli individui a “curarsi meno”, etc. Non esiste più la possibilità di adattarsi, ma è indispensabile prevenire: la vision rappresenta proprio quello strumento che permette di identificare ciò che si desidera, attivare la proattività, valutare i mezzi e realizzarlo. Per una farmacia la vision è il modello di farmacia, la sua funzione in ambito sociale, il suo ruolo per i clienti e i medici di riferimento, la professionalità che il farmacista desidera esprimere, la cooperazione tra i farmacisti che vi lavorano, e molto di più.
110P.S
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Inoltre è fondamentale che questa idea sia presente non soltanto nella mente del direttore, ma anche in quella di tutti i dipendenti della farmacia: bisogna esplicitare e trasmettere la vision per evitare un discostamento tra la strategia che si andrà ad attuare e le effettive azioni. Lo scopo della Balanced Scorecard è proprio questo: tradurre in operatività quotidiana mission, vision e strategia. Ogni azione ed ogni compito svolto dal personale della farmacia dovrà essere diretto e coerente con la stessa mission.
3.4 LA STRATEGIA
La strategia definisce la logica del modo in cui sarà realizzata in futuro la
vision e gli obiettivi spesso si riferiscono alle barriere e agli ostacoli che si
devono superare per realizzarla.
Le strategie della farmacia analizzata in questo elaborato si possono riassumere in quattro piani strategici aziendali generali e fondamentali:
• investire sullo sviluppo di un orario di lavoro aumentato, oltre a quello di nuovi prodotti e servizi per assicurarsi un’apertura verso sezioni inedite di clientela e di mercato;
• propendere verso il miglioramento continuo dei prodotti/servizi e delle competenze in ottica di qualità, al fine di fidelizzare la clientela;
• esaltare l’immagine della farmacia come simbolo della salute e della professionalità;
• coltivare un team sereno di professionisti specializzati, compatto ed affiatato che condivida pienamente vision ed obiettivi aziendali.
Questi punti rappresentano le dimensioni grazie alle quali viene creato valore nella farmacia e sono anche una prospettiva tramite la quale i manager possono tenere sotto osservazione il business.
In seguito alla definizione dei primi punti, comincia a svilupparsi la mappa strategica sul cammino disegnato dalla visione e dalle strategie dell’organizzazione. Costruita la parte superiore dello schema, ovvero la visione e la strategia, si procede ad approfondire le dinamiche di altre due
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componenti chiave: gli imperativi di creazione del valore e gli indicatori di performance. Gli imperativi di creazione di valore corrispondono alle prospettive interessate dalla Balanced Scorecard.
3.5 BALANCED SCORECARD
3.5.1 PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA
Come ogni azienda, anche la farmacia necessita di produrre un giusto utile che le garantisca un equilibrio economico nel tempo, pur mantenendo sempre l’obiettivo di fornire il miglior servizio possibile attraverso prestazioni professionalmente adatte e senza mai discostarsi dalla mission. L’utile precedentemente considerato è l’utile operativo (UO), che si ottiene sottraendo dai ricavi totali (RT) prima il costo del venduto (CV), ottenendo così il margine lordo (ML), e poi da esso i costi operativi della gestione e del personale e gli ammortamenti (AM). Un altro indicatore molto importante per le farmacie è il ROE(V), come descritto nel capitolo precedente, che permette di valutare qual è la resa finanziaria netta del capitale proprio investito nell’azienda-farmacia. Questa prospettiva della Balanced Scorecard serve appunto a valutare l’andamento dell’impresa attraverso lo studio degli indicatori di redditività, cioè gli indici che permettono di osservare la capacità di un'impresa di produrre reddito e di generare risorse.
Ѐ bene sottolineare che l’impresa rappresenta un sistema omogeneo in cui qualunque decisione riguardante questa prospettiva, quindi in ordine all’approvvigionamento, al marketing, alla commercializzazione dei prodotti, all’amministrazione e al personale, provoca ripercussioni in termini economico-finanziari, cioè di costi, ricavi e investimenti111. Questo si dimostra col fatto che se l’imprenditore riesce ad accrescere i propri ricavi innalzando i prezzi o vendendo una maggiore quantità di prodotto, tale aumento provoca un aumento della merce da acquistare e può aumentare i crediti verso i clienti perché non è sempre possibile un incasso immediato.
Per tutti questi motivi risulta evidente che non basta aumentare il prezzo dei prodotti o il numero di prodotti venduti per avere un ritorno economico sicuro
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e duraturo nel tempo, ma è necessario sempre valutare anche gli asset intangibili, presenti nelle tre altre prospettive della B.S.C. Come descritto nel precedente capitolo dell’elaborato, gli obiettivi economico-finanziari svolgono sostanzialmente due ruoli: in primo luogo definiscono le aspettative delle performance finanziarie dell’organizzazione e, in seconda analisi, agiscono come riferimento degli obiettivi e delle misure presenti in tutte le altre prospettive.
In passato l’imprenditore farmacista si limitava a lavorare con entusiasmo ed energia, giorno dopo giorno, rispondendo alle diverse esigenze che si presentavano sul cammino e limitandosi a verificare a fine anno quanto l’attività fosse stata profittevole. Adesso i tempi sono cambiati, se il titolare si è impegnato da poco nell’acquisto di una farmacia o anche solo nella ristrutturazione, sarà fondamentale definire gli obiettivi che si vogliono raggiungere e perseguirli in maniera ostinata. La vera ricompensa dell’investimento imprenditoriale è data dall’utile di gestione, al netto dello stipendio percepito dal titolare per il lavoro svolto all’interno della farmacia e delle tasse112.
Infatti questo aumento dell’utile, rappresenta uno degli obiettivi della Farmacia X. Ma per raggiungere questo risultato sarà necessario anche aumentare il numero dei clienti, ampliare l’area della clientela cercando di attirare clienti di una fascia d’età inferiore, aumentare la spesa di ogni singolo cliente e risparmiare riguardo ai farmaci in eccesso non resi o scaduti.
Per perseguire tali obiettivi è fondamentale analizzare le altre prospettive della
Balanced Scorecard.
3.5.2 PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA
In che maniera questa prospettiva è in grado di influenzare positivamente la prospettiva precedente?
La prospettiva del cliente individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’azienda intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti che rappresentano le fonti dei ricavi figuranti tra gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria dell’impresa.
112
B.TADDEI e G.C.PARENTI, Il Farmacista Gestionale. La conduzione moderna del negozio della salute. 2009 Tecniche Nuove, Milano, p.134.
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Gli obiettivi della Farmacia X dal punto di vista della clientela sono indirizzati da un lato a fidelizzare e mantenere i clienti storici, e dall’altro lato ad ampliare il proprio segmento di mercato in nuove fasce d’età della clientela, attraverso l’acquisizione e la produzione di prodotti innovativi mirati.
La farmacia moderna deve adattarsi al visual merchandising, cioè l'insieme di operazioni che collocano il prodotto all'interno del punto di vendita in sintonia con le scelte del format113 (o strategia commerciale) e che riguardano il sistema espositivo, l'ambientazione, l'illuminazione e la grafica; nonostante la traduzione letterale sia “visualizzazione della merce”, questo concetto indica una serie di operazioni molto più complesse di una semplice esposizione di prodotti, un linguaggio commerciale creativo. La vista è il senso fondamentale in quanto giunge per primo al consumatore, tutto deve essere ben visibile a primo impatto: qui nasce l’importanza del controllo della disposizione dei prodotti all’interno della farmacia, per esempio esporre sul bancone o sullo scaffale a media altezza i prodotti più ricercati grazie alla pubblicità o anche ai bisogni stagionali114, che rappresentano una maggiore fonte di guadagno rispetto ai farmaci veri e propri. Uno strumento altrettanto importante, soprattutto per i clienti storici, è il ricorrere a sondaggi, interviste e questionari di customer satisfaction, con cui si possa segmentare la clientela, capirne i bisogni e con cui il cliente venga gratificato dall’interesse dimostrato da parte dei membri dello staff per la sua personale opinione. Per esempio dai questionari è possibile far emergere il fatto che la maggior parte dei clienti possiede un animale domestico: ciò potrebbe essere uno spunto per investire su prodotti veterinari nuovi, con l’ausilio di campagne pubblicitarie. Allo stesso modo è possibile indurre giornate promozionali specifiche che educhino ed informino il cittadino rispetto a tematiche inerenti la salute e il benessere. Queste giornate hanno diversi risvolti positivi, creando:
113
Format: termine usato dalla Grande distribuzione organizzata, per la definizione delle possibili varianti di una tipologia di punto vendita individuato da una precisa metratura o assortimento.
114 Potrebbe essere utile, ad esempio, esporre molti tipi di integratori, vitamine e sali minerali,
creme solari e abbronzanti nei periodi più caldi come la stagione estiva, oppure farmaci come antiinfluenzali, antifebbrili, contro tosse e raffreddore nel periodo invernale.
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• maggiore interesse da parte della clientela che, se soddisfatta di ciò che ha appreso durante il periodo trascorso in farmacia, non esiterà a ritornare per ottenere altri consigli ed acquistare;
• maggior fiducia, poiché la dimostrazione di competenza in diversi ambiti e la volontà di rendere partecipi i consumatori, stimolano negli stessi un senso di fiducia e vanto che li porteranno a definire quella farmacia, la propria farmacia;
• maggior guadagno, poiché per quanto l’intento educativo e formativo sia sicuramente alla base dell’organizzazione di un evento in farmacia, lo scopo ultimo è quello di riuscire a vendere, ai consumatori che vi hanno partecipato, i prodotti di cui si è parlato, e di solito è proprio ciò che avviene.
A livello contenutistico bisogna porre attenzione agli argomenti, in quanto è consigliabile sfruttare la stagionalità, ovvero dare quella reason why115, quella motivazione giusta all’evento che spinga la clientela a pensare: “Ecco è proprio ciò di cui oggi avevo bisogno”. Questi sono alcuni argomenti che potrebbero essere affrontati:
Periodo dell’anno Argomento specifico
Consigli pratici
GENNAIO È frequente l’acidità di stomaco dovuta all’eccessiva quantità di
cibo ingerita nelle vacanze di Natale.
Spiegare a cosa è dovuta questa acidità, come affrontarla e quali prodotti utilizzare per gestirla.
FEBBRAIO
È il periodo di vacanze sulla neve, come settimane bianche, e bisogna ricordare i rischi dell’abbronzatura in montagna.
Parlare dei rischi per la pelle e dei prodotti ideali, come le creme solari, per questo tipo di problematica, citando anche la secchezza delle mani e delle labbra.
115
Reason why: trad. letterale “ragione per cui”, rappresenta l'argomento razionale che la pubblicità fornisce per rendere credibili i vantaggi promessi dal prodotto.
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MARZO Con l’avvicinarsi del cambio di stagione il problema della
caduta dei capelli si fa ancora più importante, soprattutto per gli uomini.
Affrontare l’argomento con le dovute informazioni, dare consigli specifici e mostrare i prodotti specifici.
APRILE
È il periodo delle allergie stagionali che creano non pochi fastidi e disagi.
L’interesse da parte di chi ne è colpito è stimolo per imparare ad affrontare la problematica, capendone anche le vere motivazioni e quali prodotti è preferibile utilizzare
MAGGIO L’estate si sta avvicinando e la
cellulite tormenta molte donne di qualsiasi età.
È il momento e lo spunto ideale per parlare di ritenzione idrica, delle cause della sua esistenza e dei consigli utili per affrontarla.
GIUGNO LUGLIO AGOSTO
In questo periodo, molto più che per Gennaio, è necessario educare i consumatori alle corrette regole di esposizione solare, dando piccoli consigli per prevenire grandi problemi.
Portare esperti di settore, dermatologi con i quali accordarsi per visite specializzate, come la mappatura dei nei. Parlare dei diversi concorrenti di prodotti solari, e il guadagno sarà assicurato, poiché l’argomento tocca particolarmente i clienti delle farmacie, più propensi a preoccuparsi di malattie possibili.
AGOSTO SETTEMBRE
Bisogna fare i conti con i danni riportati dopo mesi di sole e caldo, per esempio pelle abbronzata e secca e capelli sfibrati.
Invitare esperti di settore e attirare i consumatori.
OTTOBRE Affrontare l’argomento della caduta dei di nuovo
capelli, la distanza di tempo con il precedente evento e la stagionalità della problematica non rendono evidente la ripetizione.
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NOVEMBRE La protagonista del periodo pelle sensibile è la Un dermatologo, possibilmente lo stesso della prevenzione
solare, per continuità, potrebbe essere invitato per spiegare cosa sia la pelle sensibile e come debba essere trattata.
DICEMBRE Il Natale e le influenze
stagionali sono gli argomenti più discussi di questo periodo.
Realizzare un evento nel quale proporre idee regalo utili al periodo invernale, oppure esaminare il grande universo delle influenze stagionali, quindi cause e soluzioni possibili.
Tabella 5: eventi in farmacia, fonte Z.AYACHE, Marketing e farmacia - Organizzare un evento in farmacia, articolo in www.utifar.it, Aprile 2011.
Inoltre è bene sfruttare la possibilità di vendere prodotti correlati a quelli richiesti, dando al cliente delle scelte alternative, o complementari, che vadano ad arricchire l’offerta. Questa tecnica è chiamata cross-selling116, e i prodotti correlati generalmente appartengono a differenti categorie, ma hanno caratteristiche complementari al prodotto che il cliente già possiede o che sta comprando. Tutto ciò permette di aumentare il valore dello scambio e ottenendo un maggior guadagno per la farmacia e, allo stesso tempo, rendendo il cliente soddisfatto per la scelta. Insieme o come alternativa al cross-selling, spesso è utilizzata un’altra tecnica di marketing, chiamata up-selling117. Questa strategia di vendita, come suggerisce il nome, mira ad offrire al consumatore qualcosa di maggior valore rispetto alla sua scelta d'acquisto iniziale. Gli