Lo studio della seconda prospettiva della Balanced Scorecard nasce in risposta ad una semplice domanda: quanto è importante la figura del cliente nella gestione di un impresa?
A questa domanda ha trovato una risposta lo studioso Giulio Astori76: Per sopravvivere nell’attuale giungla economica dove la competizione fa da padrone […] le aziende hanno una continua necessità di rinnovarsi e di ricercare i livelli di qualità che soddisfano pienamente le aspettative dei propri clienti. I clienti diventano il punto focale di tutte le aziende, e per tale diventa notevolmente importante classificare e prioritizzare le richieste che essi presentano. Qualsiasi cambiamento, che un’azienda desidera effettuare, deve tener conto delle richieste inoltrate dal cliente77.
Ad oggi, affinché le aziende abbiano successo, risulta indispensabile relazionarsi con i clienti e riconoscerne le aspettative: il cliente è un valore supremo per le imprese, e di conseguenza, nella realizzazione della B.S.C., gli dovrà essere riconosciuta un’adeguata attenzione.
Attraverso questa prospettiva l’organizzazione seleziona i segmenti di mercato e di clientela sui quali intende competere, individua le attività e le misure principali da intraprendere affinché risulti possibile conquistare i clienti e mantenere con loro un rapporto duraturo.
In questo contesto diventa fondamentale la comprensione delle esigenze della clientela, perché solamente tramite essa si possono fornire servizi/prodotti strettamente necessari e ricercati dai clienti.
Lo stesso G. Astori continua il discorso affermando che:
Il modo migliore per collezionare e catalogare le informazioni inerenti ai gusti, le scelte, le desiderate, eccetera della propria classe di clienti è attraverso i sondaggi (Survey). I dati collezionati posso essere analizzati per indicare le potenzialità dei propri prodotti e/o servizi78.
L’organizzazione può quindi utilizzare sondaggi attraverso cui comprendere, ascoltando l’opinione dei clienti, su quali iniziative deve incentrarsi il
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Giulio Astori: Senior Consultant per la Microsoft, esperto in Software and Information Technology industry, con area professionale in IT Operations and Management.
77 G.A
STORI, Il cliente! L’importanza del suo ruolo e della sua voce, TechNet Blogs, 17 nov. 2009.
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G.ASTORI, Il cliente! L’importanza del suo ruolo e della sua voce, TechNet Blogs, 17 nov. 2009.
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cambiamento a livello aziendale79, ed è proprio questo uno dei punti più innovativi della Balanced Scorecard: prima di questo strumento, le aziende erano troppo concentrate sui processi interni e sull'innovazione. A volte la conseguenza di questo modus operandi ha portato alcune di queste aziende a distribuire prodotti e/o servizi di qualità a prezzi competitivi, nonostante tali prodotti/servizi non fossero ciò di cui i clienti necessitavano al momento. La non individuazione delle esigenze della clientela da parte delle aziende fornisce un vantaggio alla concorrenza, rendendola in grado di offrire ai clienti prodotti/servizi che incontrino le loro esigenze. Così negli ultimi decenni, grazie all’aumentata popolarità del marketing, l'attenzione è stata spostata dall’ambiente interno (processi interni all'azienda) all’ambiente esterno (clienti e mercati): fornire valore al cliente è diventato l’obiettivo principale di molte organizzazioni, che, allo scopo di raggiungere obiettivi finanziari a lungo termine, devono offrire prodotti e servizi realmente apprezzati dai consumatori. Naturalmente sono molti i prototipi di clienti esistenti e potenziali, e ognuno di essi avrà esigenze, stili di vita e richieste di mercato diverse, e sarà portato a valutare prodotti e servizi diversamente. Risulta quindi indispensabile analizzare diversi clienti e diversi segmenti di mercato, in modo da avere un quadro completo: tale approccio consente di fornire ai clienti prodotti/servizi in base alle loro preferenze, proteggendo così l'azienda dalla concorrenza e ottenendo una clientela fedele a lungo termine.
I manager dovranno quindi individuare i clienti e i segmenti di mercato per ogni area strategica di affari80, le misure di performance da intraprendere facendo riferimento ai fattori critici per l’acquisizione e il mantenimento dei clienti in ciascun segmento di mercato.
Analizzando in particolare l’ambiente della farmacia, se l'obiettivo è quello di rendere i propri clienti soddisfatti e fidelizzarli, per mantenere posizioni di mercato, il modo per raggiungere questo obiettivo è sicuramente il miglioramento della qualità dei servizi offerti e la professionalità sviluppata dal farmacista. Si rende perciò necessaria la conoscenza dei bisogni dei clienti e delle loro aspettative (qualità attesa), e del grado di percezione della qualità del
79 Esiste una scuola di pensiero sulle modalità di costruzione di un sondaggio/questionario
buono o meno buono, come per esempio si può ritrovare nel sito SurveyMonkey
80 Area strategica di affari: sottoinsieme dell'impresa coincidente con un business specifico in
grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere autonomamente. Il concetto di area strategica di affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione d'impresa e di marketing.
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servizio-prodotto offerto da parte del cliente (qualità percepita), tenendo presente che l'unico giudizio di qualità che conta è quello percepito direttamente dal cliente, e non quello che le aziende definiscono a tavolino attraverso le loro strategie e studi di fattibilità, invadendo le farmacie con cartelloni, espositori e volantini il più delle volte finalizzati al solo scopo di avere una presenza gratuita di contatti col consumatore finale. Il farmacista ha tutto da guadagnare esercitando ed evidenziando la sua professionalità, facendola percepire al cliente; tutto questo lo può attuare e verificare sul campo attraverso l'osservazione del cliente e la conoscenza di alcune regole che governano la comunicazione umana81.
Tornando a parlare delle aziende in generale, esistono due tipi di parametri utilizzabili per la prospettiva della clientela: il primo è costituito dalle misure tradizionali, applicabili alla maggior parte delle aziende, raggruppate e collegate in una serie di rapporti causa-effetto; il secondo tipo invece, misura le specifiche determinanti dei risultati dal punto di vista del cliente, cioè la value
proposition82 dell’impresa.
Tra i parametri del primo tipo, definiti tradizionali, si considerano:
• Quota di mercato: consente ad una business unit83 di comprendere in quale porzione di mercato sia stazionata, quale porzione del business in un certo mercato possieda. La misurazione di questa quota è effettuata immediatamente dopo l’individuazione dei segmenti di mercato, e vengono utilizzate informazioni da più livelli, come associazioni di categoria84, statistiche ufficiali o altre fonti pubbliche.
• Acquisizione del cliente: permette la misurazione, assoluta o relativa, di quanto una business unit sia capace di attrarre nuova clientela. È un indicatore rappresentato sia dal numero di nuovi clienti, sia da quello delle vendite ai
81 R.C
ARBONE, La customer satisfaction in farmacia. Argomenti di comunicazione umana, capire i bisogni del cliente, da http://www.naturafelicitas.it
82 Value proposition: proposte di valore. Si intende l'insieme di quegli elementi che rendono
un’azienda unica per i propri clienti.
83 Business unit: si intende l’unità presa come riferimento per definire la strategia; può
coincidere con l’impresa o rappresentare solo una parte di essa.
84 Associazioni di categoria: associazioni che rappresentano e tutelano gli interessi di una
specifica categoria produttiva ovvero l'insieme di persone (fisiche o giuridiche) che esercitano un'attività economica.
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nuovi clienti. L’aumento della base dei clienti risulta un processo fondamentale nella strategia di crescita di un’organizzazione.
• Fedeltà del cliente: misura la capacità di un’impresa di mantenere un buon rapporto con i clienti già esistenti. È molto importante misurare la fidelizzazione volta per volta per riuscire ad individuare le tendenze di cambiamento nella clientela. La fedeltà può essere misurata con indicatori come la percentuale di crescita del business in cui si opera, il numero di clienti persi, l’aumento dei ricavi sui clienti già esistenti: conservare i clienti è un ottimo modo per mantenere le entrate correnti.
• Soddisfazione del cliente: rappresenta un indice molto importante perché influenza gli indici precedenti come la fidelizzazione e l’acquisizione di nuova clientela, in quanto un cliente soddisfatto rimane fedele all’organizzazione. Sono sempre più in uso le indagini di costumer satisfaction in tutti i settori del business; esistono indagini postali, interviste telefoniche e incontri face-to-face, con lo scopo di costruire un feedback relativo all’andamento dell’azienda. Per riuscire ad agire positivamente sui ricavi della società, tale indice deve essere percepito dal cliente a livello elevato, perché soltanto quando i clienti giudicano la loro esperienza di acquisto estremamente soddisfacente, un’impresa può contare sul fatto che ripetano l’acquisto85.
• Profittabilità del cliente: misura il profilo netto di un cliente, o di un segmento di clientela, dopo le spese assorbite direttamente per la sua gestione ed il suo supporto. È un parametro che deve necessariamente integrare la lettura dei quattro precedenti; infatti permette di valutare se gli investimenti e gli sforzi sostenuti dall’impresa per soddisfare o acquisire nuovi clienti saranno compensati da margini positivi derivanti da incrementi delle vendite, e mostra l'efficienza delle azioni intraprese nell'ambito delle campagne di marketing delle quattro categorie sopra citate, consentendo di individuare la clientela sulla
85
T.O.JONES,W.E.SASSER, Why satisfied customer defect, Harvard Business Review, nov-dic 1995, pp.88-99.
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quale conviene investire di più86. A volte risulta necessario utilizzare anche tecniche di Customer Relationship Management87 (CRM), partendo dal presupposto che spesso è impossibile soddisfare tutte le esigenze dei clienti in un modo che sarà soltanto vantaggioso per l’azienda, e bisognerà quindi raggiungere un compromesso tra la redditività e la soddisfazione del cliente.
Oltre a queste misure tradizionali, Kaplan e Norton hanno individuato un’altra serie di caratteri comuni che l’impresa, a prescindere dalla diversità di settore o segmento di mercato d’appartenenza e con riferimento alla value proposition scelta specificamente dall’impresa per i propri clienti, decide di offrire alla clientela con lo scopo di aumentarne la soddisfazione e quindi la fidelizzazione. Questo secondo gruppo di indici non universali può essere riassunto nelle tre categorie:
• Caratteri qualitativi del prodotto/servizio: permettono la valutazione delle caratteristiche che un’offerta deve possedere per poter attirare nuova clientela. Tra questi caratteri che contribuiscono alla funzionalità del prodotto/servizio si hanno il prezzo di vendita e la qualità;
• Rapporto con il cliente: utilizzando parametri riguardanti il servizio al cliente in termini di consegna e assistenza post vendita, inclusi i tempi di risposta alle richieste della clientela, misura lo sviluppo del portafoglio88 relazionale dell’azienda;
• Immagine e reputazione: la valutazione di questi caratteri mostra come l’impresa venga percepita nell’ambiente in cui si relaziona; si tratta di elementi fondamentali perché spesso riflettono i fattori immateriali che attirano un cliente verso una determinata azienda, ad esempio la pubblicità. È attraverso
86 R.K
APLAN, New systems for measurement and control, Rengeneering Economist, n. 3, 1991, p.23.
87
CRM: moderna strategia di business. Rappresenta un nuovo metodo di lavoro e di gestione dei processi che, attraverso il conseguimento dell’efficienza organizzativa, permette di aumentare il fatturato aziendale garantendo al contempo un elevato livello di soddisfazione del cliente.
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Portafoglio relazionale: termine finanziario con cui si intende l’insieme di attività finanziarie, appartenenti a persone fisiche o giuridiche, in seguito ad un investimento.
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un’eccellente reputazione che si aumenta la probabilità di acquisire nuovi clienti e mantenere quelli già esistenti.
Questa dimensione risulta, quindi, assolutamente indispensabile perché rappresenta l’origine di ogni ragionamento progettuale, finalizzato a decidere cosa produrre, cosa offrire e come rendere accessibile e fruibile il valore da parte del cliente.
Anche nell’ambiente della farmacia, l'approfondita conoscenza della propria clientela è fondamentale per strutturare un'offerta di prodotti e servizi su misura, favorendo la creazione di un bacino d'utenza fedele e soddisfatto. Per riuscire a raggiungere un risultato così importante, diverse società che operano nel settore delle farmacie hanno progettato dei servizi di analisi, che consentono di ottenere un quadro completo sulle varie tipologie di clientela che frequentano le farmacie. Queste analisi, attraverso lo studio dei questionari somministrati ai clienti, permettono sia di definire il profilo medio del cliente della farmacia, sia di conoscere l'immagine della farmacia presso la clientela, e quindi valutare la coerenza tra i prodotti e i servizi offerti e quelli desiderati. Elemento indispensabile di questa analisi risulta la creazione ad hoc di questionari per la clientela: è tramite questo strumento che il titolare della farmacia, o di un qualsiasi tipo di impresa, può indirizzare attenzioni e risorse verso i prodotti/servizi maggiormente desiderati dai clienti, evitando sprechi di produzione e di ricerca. Con lo stesso fine dei questionari, che possono essere online o postali, è possibile utilizzare le interviste face-to-face e quelle telefoniche: ogni tecnica ha dei vantaggi e degli svantaggi rispetto alle altre, e la scelta della soluzione ottimale non può che scaturire dall'analisi delle caratteristiche del parco clienti e dagli obiettivi specifici dell'indagine.