L’utilizzo della Balanced Scorecard dovrebbe incoraggiare le varie unità di business a pianificare e raggiungere i loro obiettivi economico-finanziari collegati alla strategia aziendale. Essi servono infatti a focalizzare gli obiettivi e le misure di tutte le altre prospettive come un “collante” per la loro definizione: nella maggior parte delle organizzazioni, temi finanziari come il
PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Miglioramento UO
R.O.E.(V) R.O.S. R.O.I.
Aumento/Mantenimento del fatturato Diminuzione Dei Costi
PROSPETTIVA DEL CLIENTE Responsabilità e Bilancio Sociale Servizio Offerta Soddisfazione Del Cliente
Qualità Dei Prodotti Reputazione Farmacia/Farmacisti
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Telemedicina
Laboratorio Galenico Magazzino Acquisti Informatica e Web 2.0 Gestione Vendita/Consulenza
PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E CRESCITA
Evoluzione Pianta Organica Innovazione In Farmacia
Sistemi Informativi Nuovi Servizi Corsi Di Aggiornamento/Formazione Dipendenti
36
miglioramento dei costi e della produttività, l’aumento dei ricavi, la riduzione dei rischi e un più efficace sfruttamento delle risorse patrimoniali, fisiche e non, sono sufficienti a fornire i collegamenti necessari tra tutte e quattro le prospettive della scheda62.
Gli obiettivi finanziari, perciò, svolgono sostanzialmente due ruoli: in primo luogo definiscono le aspettative delle performance finanziarie dell’organizzazione e, in seconda analisi, agiscono come riferimento degli obiettivi e delle misure presenti in tutte le altre prospettive.
Gli obiettivi finanziari ed economici possono differire sensibilmente per ogni stadio del ciclo di vita di un’organizzazione. Generalmente si tende a
riconoscere tre diversi stadi63:
• SVILUPPO (o crescita)
• MANTENIMENTO
• RACCOLTO (o mietitura)
Fase del declino
Mantenimento Sviluppo Raccolto
Nascita
Figura 7: grafico ciclo di vita dell’azienda
Per ognuno dei tre stadi, Kaplan e Norton suggeriscono tre diverse strategie,
strategic themes64, ognuna delle quali possiede diversi indicatori economico- finanziari, utili a guidare la strategia del business:
62
R.S. KAPLANE D.P.NORTON, Balanced score card, tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.55.
63 C.ANTONELLI, Balanced scorecard per l’area IT: esperienze. Un timone per governare la
navigazione dell’information technology al servizio dell’impresa, Franco Angeli, Milano 2004.
64
R.S. KAPLAN E D.P. NORTON, Using the BSC as a strategic management system, Harvard Business Review, 1996.
37
Tabella 4: indicatori finanziari per finalità strategica e per fase del ciclo di vita del business. Fonte:R.S. Kaplan, D.P. Norton, Balanced scorecard,
tradurre la strategia in azione, ISEDI, Torino 2000, p.60.
Nello stadio dello sviluppo le aziende si trovano nella fase iniziale del loro ciclo vitale e possono offrire prodotti/servizi con un notevole potenziale di crescita. Nella necessità di capitalizzare questo potenziale, è spesso richiesto di impiegare una grossa quantità di risorse, orientate ad aumentare la capacità
65 R&D: Research and Development, ricerca e sviluppo. Si intende quella parte di un'impresa
(persone, mezzi e risorse finanziarie), dedicata allo studio di innovazioni tecnologiche da utilizzare per migliorare i propri prodotti, crearne di nuovi, o migliorare i processi di produzione.
66 Cross selling: vendita incrociata. Si intende una strategia di vendita di un prodotto o
servizio in aggiunta alla richiesta dal cliente, correlato a quello già venduto, dopo aver consolidato e confermato la vendita del primo.
CRESCITA E MIX DEI RICAVI DI VENDITA RIDUZIONE DEI COSTI/ AUMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ UTILIZZAZION E DEGLI INVESTIMENTI
Sviluppo Tasso di aumento
delle vendite e della quota di mercato per
segmento. Percentuale del reddito derivato da prodotti, servizi e nuova clientela. Ricavi per dipendente. Investimento e R&D65 (percentuale di vendite).
Mantenimento Quota di clienti e
conti mirati. Vendite incrociate (cross
selling66). Percentuale dei ricavi
da nuove applicazioni. Reddittività di clienti
e linea di prodotto.
Costi nei confronti della concorrenza. Tassi di riduzione dei costi. Costi
indiretti (percentuale delle vendite). Coefficienti di capitale d’esercizio (cicli monetari). ROI per categorie
chiave di asset. Tassi di utilizzazione degli
investimenti.
Raccolto Reddittività del
cliente e della linea di prodotto. Percentuale dei
clienti con reddittività non
soddisfacente.
Costo unitario (per unità di prodotto e per transazione).
Periodo di recupero e tempi di attraversamento.
38
produttiva, potenziare i sistemi e le infrastrutture informatiche ed il sistema di distribuzione in modo da sviluppare più proficue relazioni con i clienti. Le imprese in questa fase possono persino operare con un cash flow67 negativo e un ritorno sul capitale investito molto basso; l’obiettivo finanziario complessivo sarà dunque quello di riuscire a fare coincidere il tasso di crescita delle entrate o il tasso di crescita dei ricavi nei mercati di riferimento, mantenendo sempre un adeguato livello di spesa.
Durante lo stadio del mantenimento si troverà la maggioranza delle unità di business e l’azienda dovrà, ancora, eseguire investimenti per ottenere migliori ritorni sul capitale investito. L’aspettativa principale sarà il mantenimento della quota di mercato esistente, magari cercando di accrescerla annualmente, e gli investimenti di queste aziende dovranno essere orientati ad eliminare eventuali strozzature, espandere la capacità e potenziare il miglioramento. Le misure di prestazione più adeguate, in questa fase, sono quelle legate al concetto di redditività, che considerano come dato il capitale investito nell’unità di business, chiedendo ai manager di massimizzare il reddito che può essere generato dal capitale investito. Esempi di queste prestazioni sono il reddito operativo68 e il margine lordo69.
Nello stadio del raccolto, che rappresenta la fase di maturità di un’azienda, il management cerca di raccogliere i frutti degli investimenti effettuati in precedenza. L’attenzione è concentrata sul pieno utilizzo dei fattori di vantaggio competitivo acquisiti, con indicatori sulla situazione e sulla redditività per ogni attività; gli investimenti sono indirizzati al mantenimento del livello raggiunto ed andranno ben definiti in modo da avere tempi di recupero molto brevi con lo scopo di massimizzare il cash flow operativo al netto delle riduzioni dovute al capitale investito.
Nel valutare le performance aziendali sono indispensabili gli indicatori di redditività, cioè gli indici che permettono di osservare la capacità di un'impresa di produrre reddito e di generare risorse. Tali indicatori sono utili sia per gli
67 Cash flow: movimento di cassa. Si intende la differenza fra entrate e uscite di cassa in un
determinato periodo di tempo all’interno di un’azienda.
68 Reddito operativo: reddito ottenuto nella produzione e nello scambio di beni e servizi, viene
calcolato sottraendo dal fatturato tutte le spese di produzione dei beni venduti.
69 Margine lordo: è un indicatore di redditività che evidenzia il reddito di un'azienda senza
considerare gli interessi (gestione finanziaria), le tasse (gestione fiscale), il deprezzamento di beni e gli ammortamenti.
39
investitori, che possono avere una previsione sui possibili ritorni economici del loro investimento, sia per analizzare l'affidabilità di un'impresa attribuendogli un rating70 specifico. Gli indici più opportunamente usati per questi scopi sono:
• ROI: tasso di redditività del capitale investito. Rappresenta il rendimento della gestione tipica dell'azienda in base a tutto il capitale in essa investito (capitale proprio + capitale di terzi), al lordo degli oneri finanziari, degli oneri fiscali ed è indipendente dai risultati della gestione non caratteristica e straordinaria.
• ROE: redditività del capitale di rischio, detto anche tasso di redditività del capitale proprio. Questo indice permette di considerare il risultato economico di un’impresa in rapporto al capitale impiegato. Oltre ad essere influenzato dalla redditività dell'area caratteristica, a differenza del ROI, questo indice ci consente di fare considerazioni sul tasso di interesse medio sui finanziamenti e dalla struttura finanziaria.
• ROS: tasso di rendimento sulle vendite. Questo risulta uno strumento utile a misurare la profittabilità delle vendite stesse. Tramite questo indice è possibile valutare la capacità di “vendere bene” dell’azienda, ovvero vendere realizzando marginalità positive; il ROS infatti aumenta con l’aumentare dei ricavi e con il diminuire dei costi.
• LEVERAGE: rappresenta un indicatore finanziario più che reddituale e misura il grado di indebitamento dell’azienda.
• EVA: effettiva capacità di un’azienda di generare ricchezza. Questo indicatore fornisce alla gestione alcuni dati significativi per la programmazione a medio lungo termine. L'indice deriva dalla differenza tra il reddito operativo e il costo del capitale impiegato per ottenerlo71.
• ROE(V)72: applicazione specifica di questo indice nell’impresa farmacia, ideato dal Dottor Franco Falorni73. Misura qual è la resa finanziaria netta del
70
Rating: capacità di una società di pagare o meno i propri debiti, valutata da un soggetto esterno (l’agenzia di rating) all’azienda in questione. L’agenzia di rating attribuisce un giudizio circa la capacità dell’azienda di generare le risorse necessarie a far fronte agli impegni presi nei confronti dei creditori.
71
P. MELLA, M. NAVARONI, Indici di bilancio. Analisi di solidità, liquidità e redditività, Pavia 2011, pp.2-4.
72 ROE(V): Return On Equity virtuale.
73 Franco Falorni: Titolare dello Studio Falorni di Pisa. Professore Facoltà di Farmacia di Pisa,
docente dei corsi “Economia Aziendale” e “Gestione e Organizzazione Azienda Farmacia”. Vice Direttore e Docente Master Univ 2° Livello “Sistema Farmacia” della Facoltà di
40
capitale che tengo immobilizzato per la gestione dell’azienda-farmacia, dove per capitale tenuto immobilizzato è da intendersi il valore esente netto da tasse che riuscirei ad ottenere in caso di cessione dell’azienda, e per resa finanziaria quanto incide percentualmente l’utile al netto di tasse e compensi del titolare, collaboratori familiari, soci, associati sul capitale tenuto immobilizzato.
La gestione strategica delineata partendo dalla mission, deve essere in grado di massimizzare questi indicatori per potersi considerare positiva nel mantenimento dello status aziendale a lungo termine.
Nonostante la sua mission sia incentrata sulla tutela della salute e del benessere dei clienti/pazienti, la farmacia, come qualsiasi altra impresa, deve comunque sottostare alle condizioni di economicità che ne permettono il perdurare: in un futuro sempre più incerto, esasperare il concetto di farmacia dei servizi, tralasciando completamente il carattere imprenditoriale della professione, non porterebbe alcuna utilità.
Sebbene il semplice concetto di profitto non rappresenti la priorità dell’azienda farmacia, è legittimo e indispensabile per la sopravvivenza della farmacia stessa che il titolare riesca a produrre un giusto utile, mantenendo sempre l’obiettivo di fornire il miglior servizio possibile attraverso prestazioni professionalmente adatte e senza mai discostarsi dalla mission.
Alla luce di queste premesse è bene constatare che l'assolvimento di una
mission così chiara e definita porterebbe sicuramente ad una maggiore
fidelizzazione ed all'acquisizione di nuova clientela. Raggiungere vantaggi competitivi di differenziazione attraverso professionalità ed innovazione, è uno degli obiettivi della B.S.C. ed è sicuramente la carta più opportuna per l'ottenimento di migliori marginalità.
Quanto sopra è tanto più vero di fronte ai nuovi scenari che vanno delineandosi di aumento della concorrenza e competitività del settore: si pensi non solo alla realtà delle parafarmacie74 e dei corner della GDO75, ma piuttosto all’imminente ingresso dei capitali nella proprietà delle farmacie.
Farmacia. Consulente per gli affari economici di Federfarma Nazionale, dei distributori intermedi e cooperative di farmacisti.
74
Parafarmacia: attività commerciale, presso la quale è possibile acquistare parafarmaci e prodotti farmaceutici, comunemente chiamati SOP (“senza obbligo di prescrizione”) e OTC (“over the counter”, letteralmente “sopra il banco”), per i quali non esiste l'obbligo di presentare apposita prescrizione medica.
75
GDO: “grande distribuzione organizzata”, moderno sistema di vendita al dettaglio attraverso una rete di supermercati e di altre catene di intermediari di varia natura.
41